Medallia：B2B 客户体验标准

鹈小鹕 2023-07-26 20:09:24

核心发现：最近的研究——包括埃森哲和 Medallia 的研究——强调了客户体验（CX）作为 B2B 公司最关注的业务的核心作用。

然而，尽管领导者认为，提供优秀的客户体验对他们的成长能力和保持强劲的财务业绩至关重要，但实现这一目标却很复杂；B2B 组织中的客户体验通常涉及满足不同的利益相关者，交付定制的高技术产品和服务，以及较长的时间范围。

一些 B2B 组织成功地应对了这些挑战，而另一些则远远落后；Medallia 最近对美国 B2B 专业人士进行了一项调查，根据他们客户体验项目的结果，确定了三个群体：领先者、追随者和落后者。

通过分析其客户体验计划的范围和机制的变化，我们发现了三个明显将领先者与其他人区分开来的关键实践：

领先者利用数字聆听渠道，专注于数字体验：表现最好的公司使用他们的网站、移动应用 APP 和社交媒体来收集数据，这些数据涵盖了客户与他们之间广泛的数字和其他互动。
领先者利用客户反馈来激励整个组织的行动：从顾客体验计划中获得最佳结果的 B2B 公司会根据收到的反馈采取多种行动，尤其是通过准备客户的续签/扩展、认可高绩效的员工、以及对产品和服务进行创新。
领先者使客户体验责任多样化：领先的 B2B 公司在集中的团队和其他主要业务部门之间分担客户体验决策和结果的责任，并要求跨部门的主管对其客户体验的质量负责。

通过采用这些做法，B2B 公司可以加入他们的行列，将客户体验作为推动增长和创新的战略工具。

领先者、追随者和落后者分道扬镳。

各种客户体验实践和能力可以帮助 B2B 公司茁壮成长，但由于时间和预算有限，高管们想知道哪些投资和决策对他们关心的结果影响最大？是什么使得 B2B 组织在客户体验项目中取得了最好的业务成果？

为了找到答案，Medallia 对 375 名美国 B2B 专业人士进行了调查，了解他们所在公司的客户体验实践、客户反馈使用情况和业务表现。

虽然我们发现十分之九的 B2B 组织会收集客户反馈，但调查也显示，他们使用这些数据取得的结果存在很大差异；我们利用这种多样性，根据公司在九项关键业务成果方面的表现，确定了三组公司。

译体验｜Medallia：B2B 客户体验标准

领先者利用他们从客户那里收集的反馈数据来实现一系列令人印象深刻的业务成果；过去一年获得以上的六项或更多成果，他们代表着五分之一的公司。
追随者也会从他们的客户体验计划中看到积极的业务结果，但他们的成就却比较有限；在过去一年中，这一群体获得了上述结果中的两到五种，而且每五家公司中就有三家属于这一群体。
落后者很少能从他们的客户反馈中获得任何积极的业务成果；在过去一年中最多只能取得上述成果中的一项，每五家公司就有一家。

这三组群体在其他重要业务指标上的执行方式也有所不同，例如，去年的领先者：

译体验｜Medallia：B2B 客户体验标准

领先者、追随者和落后者在每个行业和大大小小的公司中都有。

事实上，一旦一个组织的关键客户体验实践被考虑在内，它的主要行业、收入、客户数量、商业模式（产品与服务的组合）或销售模式（自销与分销商主导）都无法预测它属于什么地位。

相反，我们的研究揭示了三个最明显的实践，将客户体验领先者与其他人区分开来；此外，还有一些次要的行为，领先者不成比例地参与，进一步推动他们的成功。

一、领先者利用数字聆听渠道，专注于数字体验

B2B 领域目前正经历一场重大的数字化转型，企业实施数字化的销售模式，以迎合客户日益增长的在线研究和购买产品服务的偏好。

随着 B2B 客户交互日益数字化，优化客户在网站的体验重要性也在增长；即使对于不一定是数字化的互动（例如营销活动或使用公司实物产品的体验），通过数字收听渠道收集反馈，也可以让客户在自己的时间范围内自由地进行交互；同时，体验在他们的头脑中是新鲜的，像 B2C 的消费者与品牌互动时一样，B2B 的客户也越来越习惯于使用数字渠道。

领先者正在通过超越传统的电子邮件调查来应对这些发展，他们通过自己的网站、移动应用程序或社交媒体收集客户反馈；然后利用这些数据，在整个数字客户之旅及以后的过程中，对客户的痛点和需求获得可操作的洞察；事实上，B2B 组织通过这些渠道收集的反馈类型越多，就越有可能成为客户体验的领先者。

译体验｜Medallia：B2B 客户体验标准

在我们调查的六种反馈类型中，能够收集到三种反馈的组织，有两倍可能性成为客户体验领先者，而收集到六种反馈类型的组织有四倍的可能性。

译体验｜Medallia：B2B 客户体验标准

二、领先者对客户的意见穷追不舍

客户体验领先者的第二个关键区别特征是——他们致力于利用客户反馈来推动整个组织的行动。

然而，根据 Forrester 2018 年的研究，只有 33% 的客户体验专业人士表示，他们公司的客户反馈计划是有效的；我们的研究结果表明，对客户反馈采取更多的行动将使几乎所有的 B2B 公司受益。

我们询问了 B2B 组织根据客户反馈采取行动的十种不同方式，结果发现，不仅采取行动对推动结果至关重要；而且公司采取的行动种类越多（从跟进客户评论和解决个别客户问题，到利用反馈改进产品和服务），效果越好。

译体验｜Medallia：B2B 客户体验标准

不过，预算、员工时间和注意力都是有限的，并非所有的公司都能一次发起所有这些行动；哪些因素影响最大，一个组织应该从哪些方面着手来提高其客户体验计划的业务影响？

我们发现，领先者与追随者和落后者之间最明显的区别是四种行为，与不采取这些行动的组织相比：

使用反馈来介绍新产品、服务或实践的公司成为客户体验领先者的可能性要高出 14 个百分点（27% 比 13%）。
利用反馈改进现有产品、服务或运营的公司成为客户体验领先者的可能性要高出 9 个百分点（23% 比 14%）。
利用反馈为客户续约和 / 或扩张机会做准备的公司成为客户体验领先者的可能性要高出 11 个百分点（26% 比 15%）。
在客户反馈中正面提到员工的公司，成为客户体验领先者的可能性要高出 8 个百分点（24% 比 16%）。

从直觉上讲，根据客户的反馈采取行动，对实现业务结果至关重要；但是仅仅拥有一种倾听客户意见的机制，对改善他们的体验几乎没有任何作用；如果客户察觉到自己宝贵的信息被送进了一个“黑洞”，看不清反馈，甚至可能适得其反；另一方面，快速、有重点的行动可以改善和扩大与客户的关系，即使客户遇到了问题。

客户反馈也是洞察产品相关机会的独特来源，可以帮助公司更好地满足客户的需求，甚至改变自己的业务；一家主要的欧洲软件公司利用客户反馈信息，在其业务所在的 20 多个国家对其产品、流程和政策进行了 500 多项更改，并对这些更改进行了优先排序；随着客户体验计划的其他变化，这些创新帮助公司的客户净推广得分（NPS）在一年内增加了 10 个百分点。

表彰那些提供优秀客户体验的员工也十分重要，在一项针对五个行业面向客户的员工的调查中，我们发现，那些认为自己做了出色工作而得到适当认可的员工，成为公司推广者的可能性，是未得到认可的员工的两倍多（68% 比 33%）；并且有 75% 的人说他们计划在公司工作至少六个月（65% 比 37%）。

更快乐、更有经验的员工往往会建立更强大的客户体验技能，并随着时间的推移与客户建立更牢固的关系，也可以成为其他人效仿的榜样；正如一位受访者所写：“我们寻找被正面提及的员工，并试图引导其他员工追随他们。”

三、领先者使客户体验责任多样化

第三个明显区分领先者与追随者和落后者的实践是，他们在整个组织中使客户体验的责任和义务多样化的方式。

首先，公司通常选择三个主要模型之一，以构建决策和客户反馈体验程序：

在一个集中的模型中，责任属于一个团队。
在一个分散的模型中，责任属于每一个独特的业务单元。
在混合模型中，问责制在专门负责客户体验项目的中央团队和其他业务单位之间共享，这些业务单位可以通过各种方式收集和使用反馈数据。

我们的研究表明，使用混合模式的公司成为客户体验领先者的可能性比使用另外两种模式的公司高出 50%；目前，几乎一半（48%）的公司使用这种模式，而大约四分之一（26%）使用集中模式，五分之一（19%）使用分散模式。

译体验｜Medallia：B2B 客户体验标准

领导者使客户体验职责多样化的第二种方式，是让各种高级管理人员对客户在公司的体验质量负责。

在我们调查的八个职位中——从首席执行官（CEO）到首席运营官（COO）、首席营销官（CMO）、产品负责人等等；我们发现，让更多的领导人对客户体验负责的公司会取得更好的结果；例如，那些拥有超过 5 名高管负责的组织比那些把客户体验职责分配给少于 3 名高管的组织（28% 比 17%）更有可能成为客户体验领先者。

将客户体验的职责分散到各个业务部门和主要高管身上，同时在公司层面维持一个中央客户体验团队，这让企业能够体验到这两种模式的优势。

中央客户体验团队有任务和专业知识来协调目标、度量标准、技术，以及在整个公司中采用成功的实践；然而，允许不同的业务部门对客户体验活动的管理方式进行一些控制，可能会鼓励创新，并考虑到企业内部不同的运营需求；这种混合模型不仅允许公司的业务部门解决独特的客户痛点，而且还可以发现有效的实践。