前有红海，后有竞争，AI 产品需要如何规划？

2018-04-18 18:14:00

在消费电子领域，各类产品层出不穷。如果你是产品经理，要怎么做市场分析？要怎么做产品规划？

如下三种情形，你或许多少也遇到过：

进入一个竞争市场。你们公司在一个领域有一定的资源，想要进入一个新领域。这个领域已有领先霸主，但你们觉得你们的产品会有自己的优势。比如最近腾讯要发听听音箱，腾讯入局音箱大战，有戏吗？
推出一款创新型产品。你们公司想到了一个创新的产品想法，这个创新产品目前还不流行，你们立项了，准备大力推这款产品。比如17年谷歌推出的智能夹克，你如果不差钱，你会买吗？
基于已有用户推生态产品。你们公司已有不少用户，为了巩固和扩大这群用户，打算推出一些生态产品。比如最近华米推出的智能运动跑鞋，你如果是华米手环用户，你会买吗？

当你面对这样的问题时，究竟要怎么分析市场？是服从领导的意见吗？是遵循内心的想法吗？都不是。
做好市场分析，你需要分别做如下三步，分别是：遵循底层原则；明确竞争态势；确立产品对策。
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循原则：底层的三大原则，来自孙子兵法，分别是兵力原则、知己知彼和庙算胜负。不论市场态势是什么类型，底层的三大原则，都是颠扑不破的真理。
明态势：态势演义千变万化，常见的有对抗、创新、割据和延伸四个种类，明确竞争态势，才能推演出合理对策。
立对策：基于基本原则，针对不同态势，避开常见败局，采取针对性策略。

一、三大基础原则

三大基础原则出自《孙子兵法》，乍一听谁都会，但其实深刻理解的人很少。

原则一：兵力原则

故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。
——孙子兵法

《孙子兵法》是兵法经典，这一句关于兵力原则的描述，也是千百年来颠扑不破的真理。
这句话的意思是：如果我军有十倍于敌人的兵力，就包围敌人；如果是五倍于敌人的兵力，就进攻敌人；如果是一倍于敌人就进行战斗，就把敌人分散，各个击破；如果兵力少于敌人就进行防守；如果兵力比敌人相差太远，就躲避。
这句话的精髓，在于它的两个隐藏意义：

把兵力作为决战的最高标准，没有之一。
如果敌我兵力相当，不要决战；所有的进攻，都是优势兵力下的进攻。

应用到企业竞争中，也是一样。
如果对方企业规模大，小企业哪怕产品单方面性能优越，也不要正面进攻，因为兵力（企业规模）不在一个数量级；如果竞争双方规模一致，对方先进入市场，具备规模优势，哪怕产品单方面性能优越，也不要正面进攻，因为兵力（市场规模）不在一个数量级。
一旦把兵力原则落地到现实中，你会发现很多人都会无视它，高估自己单方面的实力，低估了更宏大的制约因素。

原则二：知己知彼

知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。
——孙子兵法

在产品规划中，埋头做产品的思想，是不合时宜的。
有时一些产品经理会说一些『务实』的话：

别老盯着竞争对手，我们只要踏踏实实把产品做好，用户自然就会喜欢。
我们把产品做得简单好用，用户拿到手感觉很棒，这个产品就成功了！

这些观点对吗，不对！
我们在前面的篇章中讲过，在消费电子领域，用户对产品的满意，都是基于预期的满意。当我们只看自己产品时，可以把产品做好；但是用户对产品的预期，是随着市场大环境改变的。
在手机单摄时代，双摄是领先超预期的；当同行都是双摄时，双摄就成了标配。
只看产品本身，不看市场竞争，是绝对行不通的。

原则三：庙算胜负

夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。
——孙子兵法

所谓庙算，指的是古时战前，君主和将领在宗庙里商讨作战计划。这句话的意思是：如果在战争开始前，谋划周全，开战之后就会取得胜利；如果在战前没有谋划周全，开战后就会失败。
和上面两句话一样，听起来都是没用的废话。但依然是在实际应用中，很多人会犯错，一点典型的思维错误就是小步快跑，让用户验证。这一点在硬件领域，行不通。（参考前文认知升级，为什么互联网思维做不好 AI 硬件？）
硬件产品的竞争和古代军事模型高度相似，必须庙算胜负，才能开展商战。真正的大师，产品、竞争和销量的要素，都了然于胸。所以他们对每一个决策背后的风险和效果，对手可能的反应和结局，都在头脑中做好了推演。
推算这场战争成功，那就打；不成功，那一定别打！不存在边打边看，摸着石头过河！

二、对抗态势的败局和对策

什么是对抗态势？对抗态势就是实力相当对手，相互抗争的格局。如果彼此实力不在一个数量级，是算不上对抗的。
比如亚马逊和谷歌在音箱领域的竞争，是对抗态势，因为彼此实力相近；谷歌手机对于苹果来说，就不是对抗，因为在手机层面的实力，相差太远。

1.败局警惕：避开巨头、戒除价格战

步入对抗态势的行业，一般有两个特点：一个是市场走向成熟，厂商的重心由产品探索转向同行竞争；另一个特点是规则清晰，无论是用户、产品还是市场品牌，整个商业的规则变得清晰明了。
这意味着整个市场，处于高度确定性当中。那只要有利可图，就会有同行和竞争者涌入，很容易形成红海血战。这个时候，千万要避开巨头，戒除价格战：
1).避开巨头
2016年到2017年的智能音箱领域，其实就是这样。整个产品的商业模式非常清楚，后来者都有前人做参照，剩下的，就是拼资金、拼人力、拼速度。
这样的结局，就是竞争红海，大象打架，蚂蚁遭殃。这一点，大家都看到了，创业公司做音箱没有出路。
2).不依赖价格战
2015年到2016年的智能手环领域，也是一场红海乱战：小米、华为、bong、微软、联想各家手环争斗不休。后来的胜利者，只有小米。小米手环是小米生态链企业华米科技研发生产的。小米手环以79的低价，击退了一大帮竞争对手，最终和fitbit、苹果一起，位列全球可穿戴设备前三强。
这代表价格战的胜利吗？并不是。
低价只是一时战术，小企业靠低价是没办法长久立足的。华米的CEO在一次分享中提到：过分依赖性价比是战略懒惰。低价，只是一时之策，后来华米自建amazfit品牌，也正是走向差异化、品牌化的良性路线，低价永远只是战术，绝不能依赖。

2.对抗态势的策略：无短板，有突破

在所有态势中，对抗态势是最艰难，也是最应该回避的。
最艰难，是因为实力均衡的双方对垒，结局经常是两败俱伤；最应该避免，是因为产品路径有很多，如果规划合理，完全有差异、领先、割据等其他对策。
陷入到面对面对抗的态势，是最不划算的。
但如生米已经煮承受饭，敌人就是这么凶猛追上，要在正面战场对抗，那该怎么办？对策只有一条：那就是无短板，有突破
1).无短板：
是说在产品竞争的要素上，不能有任何一个短板。比如同类耳机对抗，音质、价格、佩戴、稳定性等核心体验上，都不能有短板。
人们是厌恶损失的，亮点再多，也抵不过一个黑点。在高度激烈的正面对抗时，哪怕是一个短板，都会成为敌人舆论抨击的突破口。比如我们非常熟知的Beats耳机，非Beats的受众，一定会批评它的音质。在Beats发展的前期，走的是小众差异化的群体，音质被诟病也可以无所谓。被苹果收购后，苹果逐渐把它的音质提升了上来。
不能说Beats耳机音质厉害，但从Beatsx到Beats studio 3，一般人听起来，已经觉得可以了。苹果为什么要这么做？Beats早期的不顾音质极端化发展，短期来说可以突出重围，一旦走向更广大的消费市场，留下一个明显的短板，是非常致命的。
这一点，在全局对抗的态势下也是如此，哪怕是少一群优点，也不要留一个短板。
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2).有突破：
指的是在产品体验方面，需要有一个明显的长处。这个突破点，要做到三个标准：分别是优势明显、用户感知和付费买单。我们在前面Google Home的突围中，对这三个点做过详细的案例解读:
2016年发布的Google home，在智能问答方面是明显优于亚马逊的，这方面用户在使用中很容易感受到。而且有实际用户证明，用户愿意为这个价值提升买单。（具体解读见2017亚马逊Echo智能音箱研究报告）
在产品竞争中，对抗态势是最激烈的一类。无短板，有突破，这两点缺一不可。

三、创新态势的败局和对策

对于小企业小团队来说，正面对抗都是很受伤的策略，更优解是选择新战场、新疆域，通过创新产品建立新秩序。
对于一些创业者来说，经常都会有一些心有不甘的念头，面对行业霸主会念叨：我们团队实力更强，我们产品可以做得更好，产品上市后一定可以给行业老大一个下马威。
这样的想法，是很危险的。体量不在一个量级，创业者以为的某一方面领先，在商战全局中，只是很小的一个要素，贸然把自己卷入到同质化的竞争中，是战略上的懒惰。
小企业战胜大企业的出路，永远不在于旧战场，在于新秩序！

1.创新态势的败局警惕：产品自嗨，用户不买单

创新态势最大的危险，不是来自竞争对手，而是来自用户。以创新的姿态去探索新用户和新场景，用户不买单，就是最大的危险。
在2016到2017年，消费机器人浪潮中，不少竞争者都感受到产品同质化的巨大压力，如何开拓边疆，创新产品，成为了很多产品经理的首要议题。
来自深圳的一家创业公司，也感知到了行业同质化竞争的压力。他们在2016年1月，发布过一款公子小白陪伴机器人。他们在2017年2月，针对二次元用户，推出了一款全息投影的娱乐机器人：金字塔的镜面里，是一个虚拟3D成像的二次元人偶，你可以和她对话，让她跳舞、唱歌。基础版售价2380，尊享版售价3680。如果你是二次元用户，你会买吗？
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从产品形态上说，琥珀虚颜的确非常亮眼，只是炫酷外表的背后，产品其实只是一款娱乐机器人。这样的形态和售价，已经脱离了市场化的地步，琥珀虚颜在天猫上的销量非常少。
公司从陪伴机器人的红海的市场挣扎而出，却又跃入到一个产品自嗨的新窘境，背后历程，让人深思。

2.创新态势的对策：找刚需，超预期

在面对创新态势时，最重要的准则就是：找刚需，超预期

找刚需：指的是产品提供的价值，一定要瞄准刚需场景，不要在无关痛痒的领域做文章。
超预期：指的是产品的体验，要超越用户的预期，让用户尖叫。

说实话，这个标准比一般新产品要高。很多成熟品类的新产品设计，只需要某一方面有改进就可以，比如新音箱的防水性能更好，外观设计更出色。
为什么在这里，对创新产品的要求这么高？因为创新的背后，隐藏了新产品的迁移成本。无论什么产品，人们的底层需求都是一致存在的，创新只是用一种新的方式，更好地解决了它。
消费者在考虑创新产品的时候，不仅仅是考虑产品好不好的问题，而是要考虑从原有产品迁移到新产品，值不值。
如果创新产品解决的不是刚需，或者带来的体验优化一般，那很难激发消费者完成这么一次迁移。
可穿戴设备这几年一直比较火热，这几年新产品也是层出不穷。
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在2017年下半年，在美国分别有这么两款穿戴设备发售：
一款是谷歌和李维斯合作的智能夹克：这款智能夹克在袖口有一个传感器，穿戴者只需滑动或轻敲夹克袖口，就能实现对手机的控制。比如你骑车时带着耳机听歌，滑动袖口就可以切歌或者接电话，这些交互规则可以在App中设定。这款夹克售价350美金。
与之对比的，是一款叫做Quell的智能设备：针对身体背、颈、腿等部位的慢性疼痛，这款设备可以通过神经刺激，来缓解疼痛，产品售价249美金。
把智能夹克和Quell设备一对比，哪款产品靠谱，高下立判：智能夹克顶多算是一个前沿性的探索产品，在产品需求和使用场景方面，还存在很多的问题。如果谷歌资源有限，这种无意义的探索都不应该进行；而其貌不扬的Quell，却是一开始就瞄准了准确需求的好产品。
在产品创新的领域，秀技术不可取，瞄准刚需，超越预期，才是需要做到的。

四、割据态势：高筑墙，广积粮

对于创业者来说，最开始选择一个割据阵地深耕，远好过在大众市场随波逐流。
为什么这么说？因为创业团队的人力和资源是有限的。任何看上去容易进入、好做的市场，门槛都很低，创业团队也很难保证不会对手碾压。因此，找到一个有利可图的细分市场，先扎根生存，就变得非常有必要了。
选择割据策略，是非常需要创始人的气魄和格局的。尤其是明星创业团队，风口之上，资本在手，仰望天空，心潮澎湃！非常容易产生做生态、做大做强的梦幻。
梦想都是好的，只是在现实面前，把自己摆平位置，更是智慧！
不要去巨头的赛道，活下来，比什么都重要。2017年，不少创业公司和巨头竞争，自己做开放平台，这样的大愿望，确实不明智。如果有时间和精力，更希望创业者能在一个领地上构建起巨头难以逾越的壁垒。
要怎么实现行业的割据呢？一般来说可以从细分用户和细分场景入手：
1.细分用户：
比如针对游戏人群的电竞耳机，针对二次元人群的猫耳耳机，都是耳机品类下两个非常独立封闭的细分市场。诸如Beats、Bose这些大品牌，发布新品或者打折促销，对这些纵深的小品类，没有任何影响。
2.细分场景：
比如针对户外运动场景的Garmin手表：Garmin本身是做GPS起家，在运动数据监控上，要比fitbit更专业。以Garmin Fenix3运动手表为例，支持的场景就分越野滑雪、滑雪、登山、徒步、越野跑、跑步、室内跑步、骑行、室内骑行、泳池游泳、公开水域、铁人三项……场景模式要远超fitbit和华米这些大众运动手表。
Garmin的这种专业化的设计，是不是过头了？并不是。它的受众是更专业的户外人群。普通消费者喜欢健身运动，买Fitbit和华米就够了；Garmin是在户外专业领域，建立了自己的根据地。
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但是创业的梦想要大啊！为什么要拘泥在小众的根据地呢，还有更广阔的星辰大海呢。
梦想多大，取决于实力多强。并不是所有企业，都能像苹果那样，在一个大众消费市场里独领风骚，能把一个小众市场吃透，已经是非常不错了。
2017年，全球智能手环市场下滑，消费者整体需求从传统手环手表向智能手表过度。Fitbit在17年全年迎来了大震荡，销量从2016年的2230万台下滑到了1530万台；相对来说，Garmin这部分的业务影响就很小，全年销量630万台，和2016年持平。
Garmin在2017年的寒冬保持坚挺，和它在专业领域的持续深耕息息相关：定位于户外场景和更专业人群，虽然缩小了产品的用户规模，但也避开了华米产品的低价进攻，也避开了苹果手表3代强势发布的连带威慑。

五、延伸态势：有所为，有所不为

基于已有用户做延伸，是很多企业非常喜欢做的一件事。一旦一个企业有一定用户，他必然会想着怎么实现利润增长，怎么在这群用户身上赚更多钱。
不得不说，这样的想法非常普遍，也是非常危险的。
说普遍，是因为很多成功企业都是这么多的：比如苹果，基于iphone用户推出Airpods，不是成功了吗？比如华为，做手机也顺带做个耳机，不也是卖得很好吗？是的，这些都是成功案例。
从另一个角度，反面案例也是比比皆是：Gopro自己做无人机，失败了；Snapchat做智能眼镜，不温不火；咕咚运动、华米科技基于运动人群推智能跑鞋，让人啼笑皆非……
对于一个健康盈利的企业来说，手上有钱，团队有人，可以做的事情很多。典型就像苹果，充足资金，顶尖人才。
库克在一次采访中提到：

我们谈论的产品多一些，但实际做的要少很多；我们围绕许多产品展开争论，但动手做的很少。

面对众多选择，新产品的延伸，究竟该做什么，不该做什么？
产品延伸有三个标准，分别是用户重叠、场景重叠、势能主次：

用户重叠：新产品用户和已有用户重叠
场景重叠：新产品使用场景和原场景重叠
势能主次：原有产品势能高于新产品

只有同时满足以上三个标准，新产品才能成为称之为已有用户的延伸；如果做不到，那就是创新产品的开拓，这就需要非常小心了！创造产品风险很高，你需要按照上文的创新态势，开荒做产品。绝不能一味想着用户导流、品牌借用、价值延伸。
我们在上面提到的苹果推出Apple Watch和Airpods，是符合上面这三个标准的，iphone是高频高势能的产品，手表和耳机都是自然的生态衍生品。如果苹果做汽车呢？那显然不是生态延伸，是库克重新创业。
Gopro做无人机，为什么就不行？虽然航拍无人机的用户和场景和运动相机高度重合，但运动相机本身的势能是等同甚至小于无人机的，Gopro要做无人机，难度和再造大疆一样艰难。如果Gopro真想弥补天空的场景，选择合作会比自己做更恰当。
看国内，失败的案例同样也不少：咕咚运动和华米手环，是我们非常熟悉的运动品牌，这两家企业都把产品延伸到了智能运动鞋。智能运动鞋和一般运动鞋相比，多了一块运动芯片，可以在不带手表手环的情况下，记录运动数据。智能运动鞋和智能水杯、智能马甲一样，都是典型的脑洞产品。
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咕咚也好，华米也好，已有的品牌势能，在运动鞋领域是微不足道的。用户购买运动鞋看品牌、看舒适度、看外观，监控运动数据的方式千千万，跑鞋记录带来的微小便利，远远支撑不了用户的决策迁移。
当下互联网企业做硬件很火热，从互联网用户导流到硬件产品的思路，也是行不通的。场景不同，购买决策不同，产品设计要重新思考，而不是做线上延伸。
对于一个企业来说，已经有一部分用户积累，是一件好事。如果能从这群用户中，延伸出新的机遇，固然是好，只是这个过程，一定要顺其自然。
在创新想法的时候，一定要检查这么三个标准：用户是重叠的吗？场景是重叠的吗？已有势能比新产品高吗？如果符合标准，那新产品的延伸是可行的；如果不符合标准，那要重新审视这个机遇。
决心做，就是开疆拓土，不要侥幸心理，奢望已有产品能有起到什么助推。
作者
邹大湿，微信公众号：邹大湿。原500强战略咨询顾问。专注科技产品商战研究。