经验分享：以UED团队为例，聊聊团队管理

熊猫小生 2023-07-25 11:54:53

今天主要分享内容有四个部分：

第一部分：什么是团队管理？包含什么东西？今天我会讲一下个人的理解

第二部分：团队管理最重要的就是人，然后，说说人才的筛选的标准

第三部分：人有了，我们做事情时有哪些比较好的框架和方法呢

第四部分：个人一些职场或成长感悟

一、团队管理怎么理解

团队管理分三个要素：人、事，任务目标，团队管理简单理解就是管人理事，然后通过人与事去实现团队或者组织的目标。一般企业招聘人才是根据业务属性（事）选人，但在团队中是根据人才能力决定事，团队管理也是人才素质的一环，所以“人”才是企业中最重要的要素。

目前大部分管理者把精力放在“管事”环节，其实这不是一个特别好的习惯，人是做事情的根本，如果人不照管理好，事情会深受其影响，事情最终的目标的达成率也会比较低。在团队中人是最重要的，因人成事，人对了事情也就差不多了。在目前大企业中，我还是比较喜欢阿里这种价值观：以人为本。

二、人才的评估标准：

人才是企业中最重要的财富，那怎么选一些关键性的人才，执行者到底是什么样的一个标准？其实一家公司，人才的布局其实是根据公司阶段或产品的生命周期来决定的，接下来以产品生命周期三个阶段探索期、快速成长期、成熟稳定期，讲一下团队在不同周期搭建逻辑。

1. 产品生命周期团队搭建逻辑

第一阶段-探索期：整体的业务形态基本上是单一业务，团队架构基本上是以执行层为主，因为前期的业务探索期，执行才是最重要的，快速的把业务落下去快速试错。这时团队架构基本上是一个UI，一个产品或者业务，UI挂的产品底下，基本UI是团队标配，交互岗位看业务属性决定。

第二阶段-快速成长期：企业在单一业务上已经开始盈利，开启第二增长曲线或新的盈利模式，企业人员开始快速暴增。业务形态开始多元化，一主多辅，这个时候需要组建一个完整的设计团队，团队架构以职能组为主UI组、交互组、视觉组。优先组建UI组弥补由于业务扩展带来设计压力，其实是交互组整体提升产品的用户体验，视觉组根据企业电商化的活动情况而定，若运营活动超出设计范围，可引入专业的视觉团队提升运营活动品质。

第三阶-段成熟稳定期：企业开启多条业务线并行，比如阿里、腾讯几个巨头都是属于这个阶段。这时团队架构基本根据业务情况多职能为一小组，实线与虚线汇报关系，集团设立设计委员会，设计员委员会为的整体设计结果的负责，制定集团内部的设计体系和设计标准，但不参与直接管理。每个业务都有自己单独的职能团队体系，各个负责人或核心骨干Leader进行实线管理。

以下是我在爱库存搭建的UED团队的整体架构和人员配置，因为当时公司已经进入快速发展期，因此，团队整体的架构和人员配置都是按照职能划分的。

2. 关键人才或者高级管理者考察三个方面

团队搭建需要不同层次人才，比如说UED的负责人，核心骨干Leader，关键的人才如何选拔？这就是团队梯队的问题了，梯队就像人的头部、腰部和腰部和腿部，不同位置需要人才属性也是不同。

关键人才或者高级管理者的考察分为三块，第一块是综合段位，第二块是拿结果的能力，最后一块是的心智模式。

第一综合段位：具体怎么理解呢？其实就像阿里的P系列级别，对于高管或者执行层，考核的范围是不一样的，对于副总裁或者是高级总监这样的职位，考察的是战略把控能力。对于经理、总监、骨干级别考核什么？第一是系统解决问题的能力，解决问题是单点的还是系统化考虑。第二是领导能力，在岗位能否激励他人，影响他人，这就是综合段位。

第二使命必达、拿到结果：在一些文化价值观比较重要的公司里，其实使命的价值观考核是放在你的结果之上的。以价值观驱动一般就叫使命必达，拿结果一般是指公司给你的使命，是否完成或超出预期，拿结果的能力到底怎么样？有两点需要注意，做为领导者，公司在下发任务时资源欠缺情况下，如何拿到一个很好的结果需要思考的。第二点就是对长期或中期结果是否符合公司的要求，有时上位者对下位者在拿结果上认知是不匹配的。

第三心智模式：心智模式是什么？第一是内心的成熟度，心智模型将决定一个人才与企业、岗位的匹配度。在使命价值观推动的公司，心智将决定你的价值观的部分是不是跟的公司高度契合？第二自我觉察，了解自己，是否具备清晰的自我认识，自我认知比较清晰的人一般比较稳定，知道自己需要什么。

心智模式成熟且稳定的人，综合段位或者是拿结果上的能力，其实都不会有什么太大的问题。心智越成熟稳定性越高，一般段位基本上也就会越高。这两块加在一起再有个合理的团队，你拿到的结果一定不会太差，所以说对于高级的管理者修心其实很关键的。

3. 岗位胜任力的定义-员工考察标准

一般员工在进入公司的时优先考察是知识和专业能力，知识就是个人的知识储备，自我认知程度。专业能力一般为分三个方面，一是在工作中需要的专业技能，二是通用能力，比如项目中沟通协作能力，项目管理能力等，三是领导力，团队或企业里能否发挥影响力，是否具备向上或向下能力。这些都是表象的东西，一份岗位JD需要体现的内容。

岗位胜任力本质其实是价值观、自信、个性、动机等无法通过简历考察出来的，这也是一个员工进入团队后需要重点考核的内容。

在团队中优秀员工和一般员工，他们在知识和能力上其实面相差不是特别大，其实区别就在本质区域，价值观是否跟团队匹配，个性动机是什么？这些都是需要和团队进行磨合以及最后能否成为优秀员工的关键因素。

以下，是在爱库存对人才段位评估的案例：人才段位标准基本上跟阿里体系差不多，分管理序列和专业序列。专业(i)序列是指技术性工种，技术、设计、运营等，管理(a)序列是指管理岗位，总监、副总裁一般都属于a系列管理岗，目前大多企业是管理专业双通道。

管理序列和专业序列在层级上是按从执行层和规划层和策略层划分的，每个阶段人才的级别不一样，做的事情也不一样，这就是人才的晋升通道。

三、把事情做好的策略

在职场中做事情，让我印象最深的一句话就是：大处着眼，小处着手。

1. 大处着眼-懂战略、定策略、做规划、盯执行

对于管理者，从大处着眼，需要懂得策略、战略是什么？从上往下看，看到事情的全貌。对于执行层，从小处入手，往上面去看，看到策略、战略，做事不迷茫且看到做事的价值。

举个例子：我们以前做事情都是从战略直接去执行了，老板说我们今天要干1000个亿，然后接下来我们开始干了，结果可想而知。中间少了什么？少了各部门和业务线策略、规划拆解，盲目的执行，不可预测的风险很大，所以做事情一定要从战略到执行逐一拆解，中间策略、规划尤为重要。从大处着眼就是懂战略、定策略、做规划、定执行。