团队的产品规划为何总是感觉效果一般？

PM维他命 2023-07-26 02:06:19

一般来说，我们在日常工作中提到产品规划，会有两种理解：第一种是指对一个新产品的探索过程，就好像百科上说的：

❝产品规划是指产品规划人员通过调查研究，在研究市场、探寻客户/消费者需求、分析竞争对手、衡量外在机会与风险，以及对市场和技术发展态势综合研究的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足消费者需要的产品的远景目标（Vision）以及实施该远景目标的战略、战术的过程。

第二种是指项目团队为了达到某些产品功能、特性，而规划对应的工作和内容等。比较常见的就是产品需求排期，团队月度工作计划，OKR考核等。

而本文要谈的就是第二种：产品团队的产品规划为何总是感觉效果一般？

对于产品经理而言，产品规划能力的高低，非常地重要。哪怕是做市面上相似的竞品，先做A功能还是先做B功能；先完成这个方向还是先完成那个方向，最后导致的结果都是会不一样的。

所以我们需要对产品有一个比较完善的规划，用来指导未来一段时间内我将要做怎么样的一款产品，它具有怎么样的一些功能，以及团队应该是怎么样的一个节奏来完成这些任务。

规划能力其实并不是产品经理的独有能力，而是任何行业或任何岗位都需要掌握和理解的。古话说“凡事预则立，不预则废。”做任何事情，事前有准备就可以成功，没有准备就会失败。

其实大家都知道提前规划，做好计划的重要性，但是总是因为某些问题，导致即使计划了，但是没有给到足够的正反馈，所以大家逐渐地就对做计划这件事产生了抵触。这个和毒鸡汤一样，喝得多了，但是没有正反馈，大家就开始骂这个鸡汤有毒了。

一、规划的本质目的

当我们在说产品规划的重要性的时候，其实潜台词就是希望大家重视规划，重视这项能力，那么我们首先得要理解规划的本质目的是什么。我认为做好团队的产品规划有以下目的：

做好规划，可以让自己有目标，有方向。做事不容易没头没脑，有一定的指导意义。
可以让团队有共同努力的方向和目标，形成合力。只有大家都明白接下来应该做什么，才能更好地团队协作，凝聚力量。
可以知晓高级管理层的一些战略和方案，提升基层员工的参与感。往往很多人并不知道一些高层级的战略和方案，如果没有上传下达的机会，则很容易失去存在感和价值感。
可以向上管理，让上级知道大概在什么时候会有怎么样的一个结果，可以令其更加的安心和放心。

二、规划失败的原因

我们的规划总是失败，总是效果一般，一般来说会有以下几个原因。

目标错误，不靠谱。方向错误了，规划的效果肯定也是不行的。
目标太复杂，太多，不可控。每年的年度规划的时候大家总是会规划一堆，去旅行，学英语，学专业技术，看完多少书，实践多少领域的知识……但是最后发现能做完只有寥寥几个，所以有时候真的是少即是多，目标不应该太复杂，太多，不可控制，这样只会一次次的挫败自己的自信心。
没有及时更新和调整规划，项目管理中有一个名词叫做“滚动式规划”，是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作则暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。月度规划虽然已经很短了，但是我们并不能预测到一个月后会发生什么内容，所以规划的内容肯定会变化，会有调整。没有及时调整，以及没有记录更新日志，往往会引发一系列的不可控问题。
对规划的认知和重视程度不够，即使像模像样的做了规划，但是内心其实并没有很接受这种理念和观点，所以只是浮于表面，走一个形式而已。

滚动式规划示意图

三、应对方式

既然发现了问题，也分析了问题产生的几个根源，那么就需要对症下药，我个人总结以下几点解决方案会有一定的效果。

（1）规划应该是自下而上的规划

Leader提供方向和框架，项目成员根据具体的活动和内容安排规划自己的产品拓展方向和工作内容。然后层层向上汇总得到整个产品组的整体月度或者季度的一个规划方案。

（2）针对月度规划，应当在每周周会进行一个关键时间点（里程碑）去检查月度计划，按PDCA（解释见下文）的方式来执行。长期的规划需要在里程碑点去检查执行的情况，然后根据执行情况来调整最初的计划，让计划具有灵活性也有实效性。

（3）针对规划的变更，需要制定一个变更日志记录表，规划的调整与变更也是需要有仪式感和形式感的。

制定规划（计划）是一个应该非常重要的环节，而变更规划（计划）也应当重视。否则随着时间的推移，任意的变更糅杂在一起，会让最初的规划越来越乱，越来越没有指导性，那么它的作用和意义也就荡然无存了。

例如国庆长假回到家里，跟老妈说明天我计划早餐吃面包，然后我中午的时候突然又改要喝粥，到了晚上又觉得粥太单调，又改成要吃肉丸（宁都的特色美食）。结果改来改去，最后一次改动没有通知到到位（相关方没有接收到），然后老妈第二天就煮了粥……

（4）很多人做完了月度规划，然后每个月执行完了之后，就不了了之了，从没有去回顾这个月做的东西，哪些是在计划之内，哪些是在计划之外，这个月的计划有哪些是有遗漏的，哪些是做的很好的、需要鼓励的。

除了每个月需要进行月度总结与回顾之外，在起初的规划计划，就需要制定相应的责任人机制。可以参考项目管理当中的RACI矩阵，每一项工作或者比较大的一个任务，具有唯一的一个责任人。

其他人可能是要求参与协助、被告知、被咨询，但是责任人是唯一的，不可重复和共享责任的。在月度总结的时候，唯一责任人需要对规划的内容和实际执行的情况做报告，哪些是规划的问题，哪些是执行的问题，然后总结经验避免下次再犯。

“什么是PDCA？PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查) 和 Action(处理)。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。”

PDCA示意图

四、我的实际案例

之前，我们团队的产品规划一般是用思维导图做出框架，例如说以系统为一个分支，OMS与WMS分别是一个分支，然后各自负责的产品经理写上自己这个月需要做哪些内容，需要做哪些规划，然后再把所有系统的产品规划的内容都合到一起，就变成了一个月的规划。

这个方案有明显的弊端和麻烦点：

第一是思维导图不太方便共享，制定好的思维导图，如果需要调整或者需要更改的话，每次更改完又要发群里，然后大家再打开，这种形式比较的低效，不够的直观。

第二个，思维导图没法形成更新记录，今天我可能规划了4个点，一周之后发现情况有变动，我变成了3个点，然后我直接删掉了那一点，但是其他人可能并不知道你更改了计划。所以如果没有更新记录，那这样的计划要么大家就很容易随意就改，要么大家就不愿意改，因为改了别人也不知道，那还不如不改。

第三个就是月度总结的时候也比较麻烦，可能大家拉了一个小会，然后各自复盘回顾好了相应的内容之后，这份文件又要丢群里大家各自备份一份，可能有些人压根就不会备份了，或者即使备份了也不太会打开了，就等着吃灰吧。

产品规划示意图

后来我们改进了规划的方式，采用了TAPD里面的看板。TAPD是我们日常需求管理，开发进度管理所使用的的工具，所以打开率很高，基本上每天都要使用；其次它是在线的，这意味着我可以在任何时候连接上网络就可以查看到相应的规划内容；

最后，它是支持多人协作的，可以同时编辑、修改，然后共享所有的规划信息，A能看到的B的规划，也能看到C的规。这个理念和OKR管理有点相似，需要在一个「广场」push大家各自的目标。

举个例子，我每个月会先用思维导图将一些大的框架和方向列给大家。然后团队成员，根据自己所负责的内容，充实、填满各个分支里面的内容，所有的内容都放在了TAPD的看板上面，大家都可以随时查看到。当前的完成情况，哪些是已完成，哪些是未完成。

然后所有的变更调整都会在每周对应的周会上面进行讨论与处理，而不是当你发现自己的计划有问题的时候，随时就进去改动。应该要提交给变更管理控制责任人（一般是小组Leader），然后进行组内讨论后，再进行变更，最后再将这样的一个变更信息通知给所有人。

在月底的时候可以依照这个规划的实际完成情况来做相应的回顾和总结，回顾和总结之后，可以把一些回顾与总结的内容、结果等也一同记录在看板中。

比如说这个月规划了20项，一共只完成了18项，还有2项是没有完成的，那这2项没有完成的任务是需要被记录的。在本月，有2项任务未完成，未完成的原因是什么，是否造成了什么损失，是否需要安排到下个月中……

TAPD月度规划看板

然后按照这样的节奏，依次循环到了下一个月，在年度总结的时候，对以上内容进行整理。有良好的历史数据管理，到年底总结的时候就不会手足无措，不太记得自己这一年来到底做了哪些东西。

有些人想对自己的一整年的表现，包括一些个人能力，团队协作，个人职场成长等方面做回顾的时候，通过这个工具也可以很好的反映出自己的一个成长轨迹。

在项目管理当中有三个词很有意思，也很令我很受启发，分别是工作绩效数据，工作绩效信息和工作绩效报告。每个月的实际完成的情况，可以理解为工作绩效数据。然后对工作绩效数据进行讨论，沟通，整理之后它就变成了工作绩效信息。最后，在月度或者年度的时候，需要对整个团队的一些工作绩效进行评估，再将它整理成一个工作绩效报告。

如果我们没有一开始的原始数据，那么我们就没法整理出我们想要的信息，自然也就不能够制作向外或者向上沟通的工作报告。