017 ToB 销售弹药包之二：营造氛围

我是老麦，只写干货。

上一篇 http://www.woshipm.com/zhichang/5241585.html 讲述“重”材料，适合新人上手。今天聊“轻”材料，用于营造内部信息互通的氛围。

频繁过重的培训、直播、团建会打乱大家的正常工作节奏，轻分享、轻内容不占太多时间，碎片化，随时可讨论，自由参与，分享者和受众都没有压力，往往能提供出更多新观点、新视角，是补充赋能矩阵的重要部分。

若前者更学术范，后者则更重实践、重变化、重共享。前者一份材料能用很久，后者时变时新。

“轻”的对内材料能快速让团队感知变化，在迭代中传递进步，并在动态中寻找突破点。

事实告诉我们，前一年制定好的画像和打法，在后一年中几乎肯定会改道、甚至被推翻。轻的材料和快速的反馈收集，像是散在大部队周围的游骑兵，分散、探触更远，可以帮助进行方向调整的判断。

一、售卖一页纸

一页纸的受众是销售渠道。

外部销售、合作方和渠道资源，都是要抢的。一个项目，不是给了你，就是给了友商。怎么能让这帮人一下子就看到你的产品价值，愿意帮助售卖，这有讲究。

售卖一页纸和所谓的 Elevator Pitch 是类似逻辑。

让人一眼扫过去，抓住所有的产品售卖重点，包括目标画像、成交周期、常见成交额、客户案例、收费方式、佣金等。每一项两三点，每点两三句，配重要图。

售卖一页纸中，可以完全不介绍产品技术能力，把场景和解决的问题简明扼要说清即可，核心目标是要引起销售人员的关注。

产品越多，产品矩阵越复杂，就越需要这一页纸。在大厂中，销售资源普遍为所有产品共享，一页纸也是争取销售机会的必备内部材料。虽然只有一页，很轻，但需要反复精心打磨。

SaaS 渠道销售一直有短期、长期利益不好分配的问题。如果渠道真可以帮卖出去，不妨态度放宽些，每年多给些费用。增长高于收入，长期重过短期。

二、大单通报

当团队到一定规模，不同地区、团队之间见不到面，无法互通，团队文化和向心力建设就成了管理效率的瓶颈。

大单通报是提振士气、拉通上下层关注、并对项目复盘、提供褒奖的绝佳方式，对新人建立认知、认可尤有帮助。而且没什么成本，只需要简述前后过程，并真心地感谢参与者的付出。

另一个隐藏好处：通报能让全团队动脑，很多时候能把本不存在关系的几个点连接起来，经常会有意外收获。

比如，销售 A 凭借产品能力拿下医疗行业标杆，销售 B 有隐藏的医疗行业资源，C 可能认识哪位院长可以帮引荐上会，行业的局面可能就打开了。但如果没有通报此事，B 和 C 本应能连上的点就丢掉了。

只有轻分享，才能引发更广泛的自主链接和讨论。

三、打单分享

销售以老带新，往往带不出高徒，因为单个销售的成功路线学不来，和性格强相关。

但兼容并蓄地学习各种路数之长，对个体的成长有极大帮助。分享打单过程、竞争态势、最终筹码、一锤定音的过程，对其他同事掌握火候，了解标准有很大助力。如果是新手，甚至听这打单过程中的剧情翻转，像看电影一样刺激。

销售在 SaaS 企业中往往没有很好的职业成长路径，所以离职率也很难维护。一个在经验上互相分享的团队，可以在细分技能成熟后，开辟一块新的知识田野，允许好的销售继续开拓视野。

当然，大多销售肯定没有分享的习惯，此类信息壁垒，是行业问题，不是个体问题。得用强手段，才能打开。

企业需要孕育鼓励分享的土壤，让分享与成长、领导力、责任心等正面反馈直接关联起来，甚至直接和绩效挂钩。

有负责信息收集的同事，善意地形容老同事为吞金兽，使劲晃一晃，才能把宝贵的知识和经验抖落出来。继续晃，还能有。话糙理不糙，若是没有分享的氛围，也只能专人去“晃一晃”。

四、画像案例

和刚才两者不同，大单通报提气，打单分享的是销售流程，画像案例聚焦于案例的价值和可复制性，受众更偏售前和产品。

在案例中，定期挑选最典型的、最具有价值的客户案例，深入剖析产品和服务实际为客户带来的价值。

案例分享三段论：问题、方案、价值，再配张图，一页 PPT 搞定。

三段论包不了所有要讲的场景，一页纸也讲不了太多，但这是个良好范式，所有人都能理解掌握，降低大家对内容的理解成本。

通过案例分享，大家可以一起去看是否有标杆效应，同时也能给售前团队提供更多的信息储备。

最简单的销售方式之一，就是和客户说：你一直想效仿的行业老大，就在用我的产品。你想不想学他？

这份材料一般对内，也可以放在对内 PPT 中。对外的材料，建议单独搞。后续讲原因。

五、版本规划

产品过去的一个通病，就是产研迭代搞出来的能力，没有充分赋能给前线同事。辛苦做出来的功能，没有在营销侧体现出任何额外价值，几可等于白搭。

更有甚者，可能功能上了半年，销售团队仍不知情，还在对外说不支持。产品是企业的心脏，信息传递不畅，可类比血液循环受阻，手脚脑都会出问题，相当于植物人。

要缓解这个问题，只需要站在客户的角度来看，每个版本都有简报就好。不需要长篇大论，也不需要每个版本都直播讲解。就几句话，把新版本激活了哪些新场景、新价值说清楚了就行。越复杂的越没人看。

如果不知道怎么写，可以看看飞书、钉钉在 App Store 里的版本历史记录当作参考。每个点的功能、说明、价值，一句话就应该能说清楚。

切忌只从产品和功能的角度阐述。产品价值只有从客户的视角，才能讲清楚。

若是能更进一步，产品迭代需求取材于客户输入，迭代进度交由外部监督，上线后通知直达关注客户，没有中间过程，迭代过程中信息和价值的传递就满级了。前些年看到一些海外开源项目，把 JIRA 需求管理直接当社区用，印象深刻。但很遗憾，国内市面上缺乏这样的工具，有魄力、有机会这样实践的团队几乎没有。

六、月头条

最后说月头条，因为月头条能够把前面积累聚合起来。

行业内随时都会发生事件，我发现以月为单位的总结和分享，是恰当的。更短周期分享会导致疲劳，更长时间就不再有时效性。

月头条的内容可以由多团队投递，由特定职能整理汇总，其内容核心围绕在市场、营销、产品侧，包含竞对动态、市场趋势、法规变化、行业新闻、产品更新内容等，当然，也可以包含人事动态、重要活动。

搞得再复杂点，还可以分出不同目的月头条来：比如专门的行业消息月头条、组织文化月头条。

为了避免和其他信息交杂在一起，大家看不到，建议月头条有自己的发布渠道。需由各企业自行判断最适合的方式。

由于它一月一总结的特性，可以很好地弥合碎片信息和干货之间的沟壑。操作得当，月头条可以成为企业打开率非常高的信息互通工具，也是传递企业文化的利器。

七、总结

之前有飞书的朋友和我分享了一个小故事。一鸣不想过度打扰团队，但又有些信息想要分享，就采用了“轻”内容的方式，利用飞书的个人状态栏传递信息。这样来找他的同事，自然就能关注到。

从我自己体感来看，“重”的赋能，如果不强制参与，打开率可能不到 10%。而“轻”的沟通，几乎每个人都会看到。

“轻”的内容不成体系，所以可以自由发挥和讨论；不固定时间地点，所以可以随时随地汲取和分享。

“轻”的内容的生产者不只是官方，更重要的生产者是各团队成员，是员工个体，他们生产的是反馈、联想和氛围，而氛围的构建是达成上述目标的软性而最关键的要求。

这两篇文章，讲了对内部销售的轻、重两套赋能机制。下两篇，分享销售对客的材料。

作者：老麦，十年耕耘 ToB 市场，经历创业并购，2B 商业化产品专家

本文作者 @SaaS 老麦

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