数字产品经理的再思考：全链路，打动力，设计力和生产力
实操项目后我总结的数字产品经理需要有五大力，分别是：内外理解力、客户打动力、产品设计力、组织生产力、行业洞察力。
一、内外理解力
你有没有发现，产品经理的产出方向，越来越倾向于将线下场景与线上使用的服务流程进行合并，提供更完整的解决方案。
我提到的内和外，其实一个是企业内部业务流程，一个是企业外部资源和用户。
比如，企业微信的核心两大价值点：对内降本增效；对外更好的链接用户； 不单要从业务功能层面提供特定角色的需求，还有基于资源的链接提供解决方案；所以企业微信与视频号打通，提供第三方服务平台，提供基础的内部业务功能；就连微信上不开放的很多功能在企业微信上都开放了。
再比如服务体验设计的理念开始推广开来：围绕客户的服务流程，不仅需要考虑用户的用户在线端的用户体验；还需要考虑用户服务全流程体验；不仅要考虑用户端的服务，还需要考虑内部服务人员的流程；
很多行业例如零售行业，随着竞争的加剧和技术的不断进步，长久以来以产品为导向的战略，如今已经演变为以解决方案和服务为导向；
在数字化转型的背景下，对产品经理有了更高的要求：深入业务一线，了解业务全流程；获取业务痛点；通过专业能力提供整体解决方案；
所以，在实操很多企业数字化转型的落地案例后，我总结了企业数字化需要的“三化”：
- 业务数字化做内部业务人员数字化流程落地内外互通 数字化流程的落地
- 服务数字化提升用户的服务体验 围绕用户维度的数字化落地流程
- 运营数字化结合用户运营和业务运营 降本增效；这既需要对业务以及线下场景的深度理解，也需要对线上用户产品设计和运营的规则和策略有所掌握。
二、客户打动力
我现在做的事情，针对客户的个性化数字化升级需求，提供解决方案并推动落地。
在设计方案时，如何设计能打动客户的解决方案？ 也是数字产品经理的必须能力之一。
有幸和国内知名咨询公司合作过一个项目，作为专业的咨询公司，对方在给客户提供解决方案上有标准化的流程和专业的表达工具和可复用的模板，但让我印象最深刻的是他们给到的解决方案的多维度化和颗粒度的精细化，可以用“叹为观止”来形容。
1. 多维度展示
对于大型的项目咨询，我们要提供的并不是一个正确答案，更多的是告诉客户可能性和可参考性；
反观我们在为客户提供解决方案时，有时候会结合自己的产品给客户提供具体的落地方案，这种思路的弊端就是，如果和客户的预期有差异可能直接就被pass；所以，在为客户提供有打动力的解决方案时，尽量从多维度思考和呈现；
2. 颗粒度精细化
我们能感受到，靠概念就成交的时代已经过去，必须把实打实的能力拿出来并且以积极主动的心态提供解决方案，将专业度的思考体现在落地方案上，方案的方案越落地，越细化，在给客户呈现时，越有可能出现亮点。
3. 善用工具和图表
我不止一次在文章中分享过用户体验地图的好处。我给客户的数字化解决方案里，必有一张用户体验地图和一张服务架构图；（我将用户体验地图和服务蓝图做了合并，并不是纯C端服务体验使用的用户体验地图的形式，更适合数字化转型项目的方案展示）
用户体验地图用timeline的形式，让客户非常清楚了解整个服务流程是如何；工作人员的配合流程是什么样的；在关键行为上内外的配合度是如何的；
服务架构图让客户了解，整个解决方案的目标是什么（1个主要目标），解决方案是什么（3个核心业务点）以及整个服务的流程是如何的。
三、产品设计力
数字化产品经理既需要B端产品经理对复杂业务能力的梳理和设计；也需要C端产品经理对服务流程体验和用户运营设计的经验。所以在产品设计力上有了更多的要求，关于B端的服务流程设计和C端的用户服务体验设计，太多成熟的经验和书籍，扎实从实际项目操练起来吧。
但是在设计的框架上,提几个小建议吧.在做产品设计时,除了基础的需求功能,结合项目落地和运营还需要考虑以下几个维度:
1. 功能层面
最基础的功能实现，可落地，用户体验良好，需求与功能实现匹配度高；这个作为产品经理的专业基础，这里不多说。
不过我了解到的情况是，虽然有非常多的产品方法论，但是有些朋友可能还没有办法有体系化的实操案例；后续会整理系列文章，分享全链路数字化产品设计流程。
2. 落地层面（运行层面）
这个在很多解决方案里会被遗漏，什么意思呢？即在现实条件下,如果项目要落地推动,还需要考虑哪些点?
比如我有一个客户现有一套ERP系统,新开发的数字化项目需要与其做系统数据联动;在联动时ERP项目无技术接口对接支持，为了让业务流转起来,我们要提供哪些设计方案不影响因为无法实时获取数据而带来的影响,这种设计方案对落地效果影响更大;
3. 服务运营层面
即为用户提供的服务功能开发完成后,如何促进用户的使用?如何让用户感知到服务?如何让用户活跃?如何能让产品做增长?在不同阶段计划中,需要提前规划。
4. 内部激励层面
数字项目落地,除了C端的运营，还需要B端的运营。如何通过激励政策鼓励B端业务人员的活跃度和积极性，是需要同步考虑。
我们服务的一个客户，他们为一线人员提供的单个活跃会员的奖励政策是150元；在这种大额激励政策下，业务人员积极性被激发，从而带动了C端用户的活跃，从整体投入产出比来说，这个点是关键点。
四、组织生产力
格鲁夫在《格鲁夫给经理人的第一课》中分享了一个概念：经理人所有的产出是“直接管辖范围和影响力所及的组织及产出”。
在一个数字化项目中，产品经理需要负责的内容非常多，从调研需求，到成本沟通和评估，从需求产出到需求传递给内部团队；从控制风险到推动落地实施；每件事情都很重要，关键的事情如何确认？
格鲁夫提出了一个“管理杠杆率”的概念，可以参考这个产出比，定义如何在纷杂的事务中抽离区分重要的事情；以及在各类行为中需要做的关键动作是什么。
纵观做过的各种项目和实践中遇到的各种事情，我把需要解决的问题和需要完成的事情分几个层级：
1. 只要有人去做，就能做成的事
这类事情对人的能力要求不高；但是必须有人执行完成；
例如用户群里沟通的问题记录成表，定期每天同步给客户；客户群里有问题后及时回复等；
这件事情做了对客户的体验好感度提升非常强，
对于这类事情需要做好安排和管理，定好规则和规范，责任到人定期验收结果即可；
2. 需要有些专业能力的人做才能做成的事
比如从抽象复杂的业务流程里设计具体的产品方案；或者结合产品和业务需求设计技术架构设计；这类需要有专家级专业人士来做；是用人的经验和专业能力的产出兑换价值；
这类事要么自己是专家，要么你有专业的资源帮你解决问题；需要招人用人；
3. 成功失败不确定的事
这类事情没有标准解决方案，越是抽象的问题，解决起来困难度越大。
比如一个大的标的如何出低价才能在竞争中获胜？结合客户的不确定的需求如何提出一个解决方案打动客户？现有的资源如何串联利用起来?
设定的一个目标如何能完成?越没有标准答案的问题，越难解决；越是这样的问题，越能提供更大的杠杆率,带来的组织生产力就越高。
所以,安排好基础的事儿,找好能力强的人,做好抽象的事儿,如何能带着团队一起提高生产力,需要通盘管理和思考。
五、行业洞察力
行业洞察力的概念太大。做多了项目，会发现有些行业里的问题，单靠数字化产品是无法解决的。
刘润老师说过，我们提供服务方要做“大乙方”，通过专业知识为客户提供靠谱方案，并且利用经验让客户看不到的风险提前排除掉；但我们需要清醒的认识到不是上帝，有些行业痛点问题，可能我们无法解决，但是我们不需要做那么多；有时候一个小小的进步和提升，可能就能达到企业增长的目的。
最重要的是，在我们不确定是否能搞定这件事情的时候，我们能勇敢出击选择应战；明知道有些问题无法解决的情况下，我们也敢勇敢出发，有时候已经是一种胜利。
#作者#
边亚南，微信公众号：边亚南。华秉科技产品合伙人，IT东方会副秘书长，北京理工研究生，《数字突围》第二作者。专注实体企业数字化升级方案设计和私域流量运营体系搭建，擅长为企业提供全链路数字化升级解决方案，以及私域流量运营方案。
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