产品启发：深度复盘《季度经营分析会》

行动，折射思维。

自打上周集团OA通知要即将召开季度经营分析会，而镜同学又有幸能敬陪末座，除了端茶倒水外，还能拖拖地啥的，机会难得，最主要的是免门票。

这可乐坏我了，于是会议一开局我就正襟危坐，拿个小本本，不时写几点笔记，一副猥琐发育的样子。

这个原本我以为会是例行公事、虚头巴脑的务虚会，结果反倒大大出乎我的意料，收获颇丰，竟给我带来了好几点产品思维或者工作启发。

怎么说呢，这个惊喜不亚于黄四郎给张麻子180万两银子，让他出城剿匪。

工作人员，准备好钢管，气氛组同学把灯光准备一下，我要开始表演了。

一、规划和准备意识，是产品人的基础素养

有些公司或者公司的某些发展阶段，会导致产品的工作很繁杂。

举个不太恰当的例子，产品日常工作就像是和敌军战场厮杀，七进七出那样。

比如，镜同学就经常被领导拉出去祭旗。

这个繁杂一方面可能是工作边界不清楚导致，另一方面可能是产品经理没有规划思维，没有准备意识，很多工作都是抱着“车到山前必有路”、“到时候再说吧”。

实际上，毫无准备的等待不同于有规划的蛰伏，这样会浪费大量的进步时间，也会错过很多机会窗口。

比如，我们这次经营分析会是去集团某子公司参加，开会时我们这边迟到了3个同学。

当然，后来也都被通报处罚了，而迟到的原因都是不熟悉路线。

我们总裁很生气，且不说集团个别大领导也在现场参加，光在微信群里提前都通知了好几次，不准迟到。

因不熟悉路线导致迟到的原因，镜同学并不认同。

抛开工作态度、责任意识不说，至少暴露出来没有规划和准备的意识，而这一点对产品经理来说又十分重要。

不懂得规划就很难保证行动高效，没有提前准备的风险意识，就很可能会后续的产品工作带来极大地不确定性。

镜同学日常工作中，深刻体会到了提前准备带来的工作成果：稳定、可靠！

• 比如，展会演讲，我一定会多次彩排，并邀请同事作为观众提提建议；
• 又或者，去现场和客户交流，我一定会提前做好问题沟通清单；
• 再者说，需求管理，每天上班我第一件事，一定是查阅、更新，并且制定今日计划。

可以说，规划意识和准备思想，是产品工作得以持续可靠提升的前提。

二、分辨真实需求，抓住主要矛盾

抓住产品的核心需求很重要，不仅降低沟通成本，更关乎发展。

经营分析报告，一定是落脚在对经营情况的分析上。

这应该是各个部门汇报的锚点，围绕这个核心，从自身部门角度出发，分析总结过去工作的得失，以及接下来工作的规划。

我们在经营分析会上，各个部门总监也都汇报总结了，都是符合经营这个核心词的，唯独某总监的经营分析偏离主题。

其实也就是没有抓住核心需求，没有聚焦自身部门对经营的分析总结上，而只是罗列过去的工作内容和接下来的工作部署。

所以，在其汇报之后，板块总裁直接当众批评，指出分析报告不及格。

同样的，我们产品经理在日常需求设计时，一定要牢牢抓住核心需求，不要无的放矢，盲目拓展，不光要有优先级意识，更要有主线思维，始终围绕着核心需求，抓住主要矛盾。

三、向身边人学习

交互沟通是是双向的，信息反馈及时，因此通过沟通可以提高学习效率和价值。

但学习体系的搭建主要还是靠自身，而这个自身主要是耐得住寂寞，而又有很好的学习方法。

分享一个我的学习方法：

如果一个领导对你的价值很大，一般可能有两个原因：

• 一是领导自身价值的辐射穿透力很强；
• 另一个是你有意识地调整了接收雷达，匹配在了同一个频率。

对我们的启发：选择优秀的人+有意识的调整。

不断训练我们的意识，也就可以不断累加势能。

比如，我会有意识的参加总裁组织的会议，这个机会还是很好找的。

有时候下班会提前准备好一两个小问题，请教指点下，对个人进步效率很高的。

四、关于执行力和管理的关系

一直有个观点，执行力不是执行者的问题，而是管理者的问题。

我基本认同这个观点。

我们技术执行力是差一些的，我个人分析是跟技术氛围有很大的关系，技术管理其实是不到位的。

这一点连我这个小学生都看出来了，总裁更清楚。

所以在经营分析会上，特意讲到这句话，并指出现阶段技术部门执行力有所减弱。

可惜，当局者迷啊。

镜同学认为，管理方法或者思维，对于产品经理同样很重要。

这个管理不仅是部门管理，也包括产品管理、需求管理、项目管理等等。

尤其是，未来规划要走管理岗位的同学，更应该及早做准备，有意识地去积累。

简单来说，现在已经在管理岗的同学，要不断提高管理能力，准备匹配未来的高层级职位。

非管理岗的同学，首先要对产品、需求、项目等事务性工作内容做好管理，以便提高专业效能。

其次，可以有意识把上级领导当做镜子，向管理岗的领导学习，思考自己遇到决策或者管理时应该怎么处理，为后续发展做好基础。

五、简洁、通用，应是B端产品设计的指导思想

这里讨论的简洁，不仅是指界面设计，更是指设计思想，换句话说，要减少价值触达客户的繁琐。

B端产品与产业生态高度绑定，客制化特征又突出。

因此产品设计时要考虑通用性，通用性的背后，就需要找一个平衡点，在场景通用与单个定制之间找平衡。

在产品设计时，就要放弃冗余和包袱，舍弃花里胡哨，就要专注于产品的客户效能，把简洁设计设为产品的北极星指标。

实际工作中，也是如此，经营分析会上，领导讲到做工作时，要落到实处。

摒弃繁琐的工作流程，回归简洁，专注效能。

事实上，简洁不光可以成为产品设计的指导思想，也深刻体现一个人或者一个组织的行事风格，带来的往往是可靠、自信和力量。

我想到了神州十三号出征前的对话：

“总指挥长同志，我们奉命执行神舟十三号载人航天飞行任务，准备完毕，请您指示！中国人民解放军航天员大队航天员翟志刚！”

“航天员王亚平！”

“航天员叶光富！”

而后，中国载人航天工程总指挥、空间站阶段飞行任务总指挥部总指挥长李尚福下达了命令：出发。

六、条件成熟再出发不现实，发展中解决问题才是王道

这次经营分析会上，市场总监提出一个问题，那就是他在市场推广时遇到的困惑：

• 向资金方推广系统产品时，资金方会关注核心企业，也就资产方的入驻情况；
• 向资产方推广时，资产方会关注资金方的入驻情况。

资金方、资产方都表示对方先上线，然后再开局，有点类似于，先有鸡还是先有蛋的问题。

市场总监就表达了推广的难度，想等到积累成熟，条件完美时在开足火力。

针对这个现象，首席平台官进行了指点：

指出来应该在发展中解决问题，不能等着条件具备再出发，市场机会稍纵即逝，不会等你完全准备好的。

比如，可以集中力量，先拿下几个资产端，不要停下脚步，更不能被动等待。

同时，也讲了一个案例，集团科技产品板块也有个业务同学，是去年的销售冠军，他的经验就是一直在跑。

不会被一城一池的得失所限制，更不会等待所有系统都完美了再推广。

有的甚至系统还没上线，他就已经在做客户推广了。

我们在需求设计时，所谓的敏捷思想就是这个道理。

跑通主逻辑，搁置非必要设计，降低体验性设计的优先级，针对过程中存在的问题，不用太过担心，学会在发展中解决问题。

七、话语权是你离开的勇气

经营分析会上，行政人员也做了分析介绍。

提出了“降本增效”的方案，包括对人才的整理与优化。

也做了一些方向上的调整，更加强化了对业务诉求的支撑。

同时，也对人员岗位素质提出了高标准和严要求。

最近很多产品同学也在换工作，包括我身边的人，也有在考虑换工作的，咨询到我，让我给个建议。

我觉得，你在公司的话语权，是你具备离开的勇气和底气。

很多同学，受不得委屈，没有正确的学习意识和态度，有时候领导的正确的批评也会本能的反抗去回应，甚至因此就要离职，我觉得冲动了，情绪主导了行动。

事实上，你要不断提升你的专业技能，产品能力，形成核心竞争力和自己的能力体系，不断拓展自己的能力圈和护城河，增强自己在公司、在岗位的话语权，有了话语权之后，再考虑放弃话语权，寻找新单位的决策。

1964年10月16日，我国第一颗原子弹爆炸成功，当天的人名日报头版头条刊登了这条震动世界的消息。

而副标题就是：我国政府发表声明，郑重建议召开世界各国首脑会议，讨论全面禁止和彻底销毁核武器问题。

为何？因为有了谈判的筹码，有了被尊重的基础，也有了离开的底气。

记住，话语权就是你的原子弹。

#作者#

产品大峡谷，公众号：产品大峡谷。七年B端产品经理，供应链物流与金融领域，擅长需求设计、业务指导、商业观察等。

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