9000字 | 聊一聊「向上管理」思维

Talen 2024-06-14 09:22:28

不知道有多少人听到“向上管理”四个字会感到直接的反感，认为它不过是阿谀奉承的“唯上”伎俩，又或者是成果包装邀功的“包装”技巧。稍安勿躁，本篇文章提到的“向上管理”不一样：）

可能是大家知道作为PMO经常会与中高层管理者接触，组织大大小小、形形色色沟通汇报会的原因，工作中时不时会收到来自业务或产研团队的同事咨询如何做好对领导的“向上管理”。详细询问具体背景会发现，虽然遇到困惑的大家面对的具体场景、涉及的人各不相同，但最大的一个共性就是“作为下属有意愿也付出了努力想出色完成任务，但结果总是事与愿违得不到好的结果和组织认可”。要是说把事情办砸了被指责也算可以理解，但有些时候事儿看起来也还算可以，但为什么还是不受到“待见”呢？

刚毕业时候的我是一个直男大条的逻辑控，习惯有板有眼高效率做事。通过这篇文章，我试着说一说这几年在自己身上发生的关于向上管理思维上的变化，它不仅帮我开始更好的处理手头工作，也让我在工作环境上轻松并开心了许多。希望这些文字能对正在经历或感兴趣这一切的读者带来些许帮助。

进入正文前，需要提一下我在清华管理评论中读到的一篇关于“向上管理”的文章《原创 | 向上管理：掌握职场主动权》。是对这篇文章的共鸣让我萌生落笔这篇文章的想法，且本文也有很多相通和借鉴了这篇文章的地方。

含义：为取得更好结果地“配合”上级工作

“向上管理”四个字之所以容易被理解为“唯上”和“阿谀奉承”，我想大多与我们传统观念，以及对”下属主动发起与管理者的交流这一场景”的刻板印象有关。即便到了现在，一想到“向上管理”我时而还会想起铁齿铜牙纪晓岚里，一幅幅和珅“管理”皇上的画面，与纪晓岚还是形成了一定程度鲜明的对比。

其实真正的“向上管理”，并非只是忽悠领导开心般的狭隘。我见过三个版本的解释，第一个版本为：

“向上管理”就是“对领导进行预期管理”，控制好他对我们产出成果的期待值，以便总是让我们的产出给他带来喜悦，以获得好的业绩评价。

以下第二个版本。据说管理奇才杰克·韦尔奇的助理罗塞娜·博得斯基，她把和老板一起工作的经验写成了一本书，叫《向上管理：做副手的智慧》,首次提出了“向上管理”（Managing Up）的概念。在她看来：

管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，因此，当你需要获得工作的自由资源时，就需要对上司进行管理，实际上是与上司进行最完美的沟通。https://baike.baidu.com/item/向上管理/8806875

而我最喜欢的是第三个版本，这个解释来自于前述来自清华管理评论文章中提及的：

目前，学术界将向上管理定义为员工为了让公司、上级以及自己都取得最好的结果而有意识地配合上级工作的过程。孟亮、陈明明，公众号：清华管理评论原创 | 向上管理：掌握职场主动权

喜欢“版本三”的原因有三：

1）没有狭义的站在自己或者部门角度看得失，而是兼顾公司、上级和自己，给予向上管理更开阔与全局的视野。如果愿意长期与公司、上级携手发展，这是每一个下属需要兼顾的，如果不愿意与公司与上级携手发展，那向上管理可能也就变了味道，甚至其实也不再需要了；

2）没有再在定义中“过度”使用“管理上级”这个概念。使用“管理”这个词给了方法使用方（即下属）一个主观能动性，但这个词也有一些偏颇，可以看到即使是在上述第二种版本的理解中，最终也用了“实际上是与上司进行最完美的沟通”这样的说法。因为在企业组织架构、权责分配中，管理中尽管权大利大，但其实责任也大。背负着责任的管理者势必需要下属的有力“配合”来支持所肩负职责的完成。过分强调下属管理上级，有失偏颇，容易产生误解。

3）“配合”一词的巧妙。虽然下属无法真正管理上级，但实际上如果要形成良性合作是需要上下级的匹“配”的（后文将会讲到），而两者之间也不完全是管理与被管理的关系，在现代职场上我能看到更为高效且能发挥价值的关系是“合”作关系。这是我认为“配合”一起在这个定义中的巧妙之处，要匹配，要合作。

但是想真正做到为公司、上级、个人好，又能真正与上级匹配以形成合力真的不是一件容易的事情，下面我先从我所感受到的“向上管理”的重要性说起，之后会逐步介绍我是如何开启提升之路的。

价值：绩效、成长、幸福感

回过头看刚工作那会儿，自己还挺“青涩”的，有一股只要“专业能力强”我就不怕没饭吃，且能通过专业能力在职场搏得一席之地的胆识。但随着对工作、对人的阅历增加才慢慢发现“专业能力”不过是在职场通往成功路上的一个重要方面，另外还有一个很重要的维度是懂得如何向上管理。在聊到“向上管理”这个话题时，我脑袋里面就有了下图这样一个大体的画面。简单说就是在职场工作中（其实甚至生活上）专业能力很重要，但向上管理同等重要。

下图仅做概念示意，为力求严谨，简要进行两点备注，请大家辩证理解：①虽然向上管理可能会作为某些工种的专业能力，但下图中把专业能力和向上管理能力刻意区分为两个不同的维度。②如果严谨一些的话，除了专业能力、向上管理能力可能还可以咬文嚼字的列出一些其它能力，但下图中把专业能力和向上管理能力刻意区分为两个主要的职场能力。

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大部分人都工作在一个多人组成的团队里，如果细心观察你可能会发现组织力通常有这样几类典型的角色：

“二把手”：通常有较强的专业能力，同时向上可以向领导讲清问题要到决策和资源，向下可以靠自有的影响力推动事情，通常对他们提出的建议也有更大的概率被通过，常被授命牵头做项目。
“大专家”：通常有较强的专业能力，但是似乎不太擅长和领导进行交流，大部分偏内向，愿意闷头或者和熟悉的同事做事情，专业领域经验丰富，专业难题到他们这通常都可以解决，针对具体领域领导会寻求他们意见。
“大管家”：专业能力够用，情商高，善于分析和理解管理者的需求并转换成需多方协作的任务，通常会在非专业攻坚项目中扮演牵头人的角色，通过充分运营自己沟通协调能力，调动领域专家共同解决问题。
“打杂人”：根据组织需要配合到不同项目或任务中，组织瘦身时往往话语权较低的一块。

不知道你是否认同这张图的内容，但他是我大脑中凭借10 年工作经验所看到的一个概率趋势汇总图。联系你的职业发展目标，不知道上面这张示意图，是否已足够有“体感”地展示出“向上管理”的重要性。让我们换一个方式回到本节的关键字上，其实除了可能对职业发展带来影响，我看到的“向上管理”需要被高度重视的更重要三个点在于：它会深深地影响着我们的“绩效”、“成长”和工作上的“幸福感”。

（以下请允许且理解，我们是以很正的“价值观”在讨论管理者以及“向上沟通”）

关于绩效：试想我们的绩效来自于什么？一般来说客观来自成果与目标的比较，主观来自管理者的主观评价。虽然说是客观，但其实目标的制定，拿成果过程中所需的资源很多都掌握在管理者的手中。如果不好好的与管理者做好完备的沟通（管理），我们如何确保目标设定得合理？资源匹配得合理？主观评价还行？而这些不正好就是向上管理吗~

关于成长：如果管理者不了解我们，不知道我们的能力、特长、兴趣，他又如何基于他的经验在成长上给予我们指导，在工作上给予我们恰当的挑战呢？而这些不正好就是向上管理吗~

关于职场幸福感：对大部分人来说，幸福就是我们孜孜以求的终极的终生目标。22~60岁间，除了睡觉外有快一半的时间会投入到职场中。而如何没有好的绩效支撑中短期生活与成就，没有好的成长支持我们长远发展，没有好的信任关系让我们可以保持良好稳定的工作情绪氛围，那这50%的幸福又从何谈起呢？

原谅我用了不小的篇幅从可能更有体感的职场“角色扮演”到与每个人息息相关的绩效、成长与职场幸福感。无非想说“向上管理”之重要，是实实在在的。

是选择守株待兔，还是主动出击去做向上管理，全在自己的一念之间。

经验：提升始于觉察-听说，信任，环境

谈完了向上管理的价值，如果你也认同。那么接下来我介绍一些自己关于向上管理的经验。我的向上管理并没有做得很出众，但是相较于3年前的我，自己是能看得出明显的变化。所以这也算是一点经验分享吧。

提升始于觉察

不知道你是否认同“提升始于觉察”这句话，简单的说就是如果你都没办法觉察到自己的问题，你就没办法很好地对这个问题进行改善。就像那个产品界广为流传的关于“更快的马”的故事，故事里乘客一直在寻求“更快的马”，直到福特的产品经理发现用户真正寻求的其实是“更快的车”，那么解决问题的焦点便发生了变化，汽车也应运而生（而不是去物色和培育更快的马）。

最近读完《认知觉醒》，与这个话题相关的一个有趣收获的关于“元认知”这个概念，突然让我想到了自己生活中突然发现自己对某个现象、某个思维有了那种“悟了”的感觉。回过头来看我想那就是知识到思维，思维到元认知的一个个跃迁的过程吧。我自己会在大脑里构建一个三层结构：

最底层是知识，是我们只要调动脑力去学和记忆就能掌握的。例如加减乘除、古诗、物理化学公式或微积分的计算方法。
中层的是思维，它在成长过程中潜移默化形成，指引我们运用知识解决问题，指导我们如何面对生活。例如作文要用总分总结构，生活要节俭，为人要尊老爱幼，达利欧的《原则》中的各项建议。
顶层是元认知，它是主体对自己思维、认知活动的自我意识、自我监控和自我调节，即对认知的认知。例如我是否能意识到我目前处在什么样的情绪状态？面对压力我自己的思考方式及思维惯性是怎么样的？这样的思维是否正确，如果错了应该如何调整？

向上管理难的地方在于思维层面的匮乏，而工作环境、上级的多样性加剧了这一点。让我们在想更好的实现“向上管理”时，不得不调动“元认知”这一层更为底层或者说高级的能力。但这对于尚“年轻”的新人来说，还是有非常大的挑战的（对于高手，咱就不说了）。

“正视向上管理，且把它当做是我们积极主动影响自己幸福的武器，而不是困在担心自己唯上或者自认为不擅长与上级沟通的纠结中”正是元认知帮我发现原来思维问题，又重新在元认知层面重组并沉淀下来的思维的过程。说起来简单，于当时的我而言却也很难。

说到这，通过应该大概能说明白了为什么“提升始于觉察”，那究竟如何进行“向上管理”方面的觉察呢？我没有见过系统讲解的材料，但根据自己经验和阅历，倒是梳理了自己用于觉察的三个重要方面，分别是：“听说”、“信任”及“环境感知”。下面逐一介绍。

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在表现层：关注“听说”

大白话来说就是在进行向上管理的沟通界面上要确保听得懂，说得清。

我觉得这是一种：①上级在会议上的一个指令和会下的一条补充，我们是否听得明白并可以将它转化成一系列的动作响应，予以完成。②工作汇报中是否可以将待决策事项清晰表达，以最适合且方便上级决策的方式予以呈现，拿到决策。

听起来是最简单的事儿，但你会发现日常工作中持续在发生着：辛苦准备“大半天”，结果却非领导期望，或被批评汇报质量不高没法高质量决策的情况，领着一堆Todo灰头土脸的再次出发。再次出发还好，最怕的是几次“错误”以后，没有了出发的机会。

“听”和“说”发生在行为表现层，是最可以被直观感受到的层面，也往往是了解我们“向上管理”最基本的切入点。重视在“听”和“说”上的觉察与反思，在我看来是唤醒我们向上管理的第一步，也是判断我们向上管理最最基本做得好不好的基础测试。因为是表现层的关系，如果你有比较好的同事，除了自我觉察外也可以问问他们对你的观察和建议。

慢慢的你会发现，这个层面做得好不好，除了自己的专业能力外，情商，洞察力和同理心就会变得非常重要。而这几点则和后两个层面：“培养信任”和“环境感知”息息相关。

针对这一层，有三本值得推荐的书：《非暴力沟通》让我学会安下心来倾听、《金字塔原理》我看得不多但关于思考和表达的逻辑很推荐、脱不花《沟通的方法》很接地气又细致的让我体会场景对话的艺术。

在关系层：关注信任

上下级的信任，在我看来是那种：①上级交办完任务后对下属不再需要多嘱咐和担忧的踏实；②是那种下级接收到任务后，清晰知道哪些事情自己可以决策，哪些事情需要及时沟通，即使遇到困难也能被上级理解与支持的托底；③如果再进一步，则形成一种能力相互认可后，一起放手一搏的默契。

有的人说在现在流动性越来越强的职场环境，培养信任，还是有相当的难度和挑战也不一定划得来。但其实在我看来，这就有点像“咱不需要比熊跑得快，只要比同路人跑得快就行。比喻当然不是那么恰当，会不会让大家觉得有点残忍？我觉得还好，因为当大家是在卷真正的信任关系的时候，只要上级正，总体来说组织就会越来越好。

关于关系的建立，我觉得《原创 | 向上管理：掌握职场主动权》说的就很好。

组织行为学中的“领导—成员交换理论”的一个核心观点是，上司与不同下属之间的互动是存在差异的。由于时间和资源的限制以及个体差异等因素，上司会与一部分下属建立高质量的交换关系（将这部分下属视为圈内成员），而与另一部分下属建立低质量的交换关系（将这部分下属视为圈外成员）。高质量的交换关系意味着上司将下属视为团队的核心成员，愿意与之分享更多关键信息和资源。下属不仅仅是任务的执行者，更是决策过程的参与者。上司对下属的信任使得下属更容易获取项目资源、获得支持和授权，从而更高效地完成工作。这种信任和支持不仅培养了下属在职场上的安全感，也使其在团队中拥有更强的发言权，更容易推动和实现个人想法和计划。

孟亮、陈明明，公众号：清华管理评论原创 | 向上管理：掌握职场主动权

文章介绍的关系建立的方法论也不再此赘述（可通过以上超链接详细阅读）。不过有一小点需要注意的是该篇文章的方法中提到认识上级、认识自己的方法，在我看来单独划到了觉察三个方面中的第三方面：环境感知。这里的环境包括了我们自己、我们的上级以及我们所处的职场环境。

在环境层：环境感知

关注听懂话，说清话，关注培养信任这些目标都好理解，但实际做起来却不容易，其中很重要的一点是进入到具体环境没有一个细致的SOP可以参考，事儿不一样，人不一样，时机不一样，操作就要因时因地制宜。这是对高阶人才面对复杂、多变环境调适性的挑战。如果你想要突破就要去面对与高级管理者一起面对复杂度。

回到“向上管理”这个主题的语境下，为了支撑“听说”和“信任”的的有效执行和建立，需要我们对上下级关系中重要的环境要素进行感知。在我的经验里具体分为三点：对自我的感知、对上级的感知以及对当下职场环境的感知。

对自我的感知：①对自我价值观、原则的感知可以帮助我们设定一些向上管理中的底线；②对工作目标与职业规划的感知可以帮助我们判断并调整对向上管理这一技能的重视度，有条不紊地正视向上管理这项技能；③对自我当前向上管理能力（例如听、说、信任建立）的感知，可以帮助我们找到进步的方向和提升策略；④对我们自身的性格、行事风格、优劣势的判断则能帮助我们分析工作与具体工作事项及上级要求的匹配度，有助于我们对正确的要求理性的做好调整和融入。

举个例子：早年成长经历促进我形成了在工作中有些“谨小慎微”的执行风格，在一些细致方案中会期望引入上级的建议或决策。这在进入互联网之后就发现极大的阻碍了自己的发展尤其在逐步接触高阶管理者的过程。但令人开心的是在获得对这个情况的觉察之后，逐渐获得了提升，慢慢成长为有独当一面魄力，胆大心细的人。

对上级的感知：前两部分与自我感知的维度其实相同，①对上级价值观、原则的感知，可以帮助我们知道管理者的底线；②对管理者工作目标、规划及组织安排的感知可以帮助我们了解管理者对团队的愿景、目标、策略思路及所承受的压力和关注点，指导我们合理规划承接任务的方案；③对管理者沟通、决策等工作风格的感知，可以帮助我们以更高效且顺畅的方式完成与管理者的事项协作；④对管理者其它方面如生活理念、兴趣爱好的感知，可以帮助我们找到与管理者在工作之外的共同话题，有助于“稀释”工作的高压与紧张气氛，有助于信任的建立反哺工作成效的提升；⑤微观上我们还应该关注管理者的情绪状态增加沟通的质量减少不必要的冲突。

举三个例子：不同的管理者有不同的工作风格，有的管理者习惯详尽的分析汇报材料先阅读后讨论，有的管理者习惯听下属边展示材料边讨论问题；老虎型的管理者喜欢拍板决策高效直接，猫头鹰型的管理者谨慎细致时而会犹豫不决把决策放到最后一刻；有的管理者习惯于坚持自己的第一决策，有的管理者会常常“朝令夕改”。

这些风格不仅和性格同时也可能和他们曾经服务的组织及业务类型有一定关系。没有绝对的对错，场景，阶段一切都在变化，厉害的管理者会更快对自己进行调试。而厉害的下属则知道在非本质问题上管理自己与上级的合作方式，让工作顺利高效开展。

对职场环境的感知：为什么向上管理看似一个1对1角色的交流，要关注职场环境？在我看来至少可以分两大场景进行介绍。一类场景是，当下属作为新成员加入一个新团队或者组织时，除了专业内容的重新适配外，人与新的职场环境（即组织）也需要完成融合。融合的第一步是了解新组织，我惯性会从组织的核心干系人，MMV（使命愿景价值观）、团队的战略规划，架构，流程机制，文化氛围这些方面入手逐步了解。对初入职场的新人来说，如果感觉层面有些复杂，其实大家也可以找到一些自己喜欢的组织发展（OD）诊断模型来帮助梳理、理解和记忆对组织感知的一些参考方向，常见的如：韦斯伯德六盒模型、麦肯锡的7S模型。另一类场景是，当组织发展剧烈变革时，如：承接着战略调整的组织结合和文化的变革。尤其在变化期，组织的氛围往往紧张而微妙，更需要在进行事项推动和向上管理时审时度势，灵活变化，与上级一同共渡难关。

举个例子：我在同一个公司的不同部门就遇到过非常不一样的沟通文化，在偏高业绩压力的创新业务团队，会议约到晚上21点也是常态，会议时间能30分钟就不约45分钟，材料能详细就尽可能详细减少会议时间，中高层管理者时间都排得很紧，即使工位就在附近想咨询个问题也最好通过IM确认下时间，临时抱着电脑到工位有时会让人觉得不礼貌。

而偏中台或后线类似于产研或者CoE的团队，大家的工作虽然忙但是突发情况更少一些，工作安排相对可控，临时耽误些时间晚上加个班也都好解决，且有类似敏捷的鼓励关注人与人沟通拥抱变化的文化，这也就不难看到产研的协作会有很多临时到工位商量方案，进行问题讨论解决的场景。曾经我就因为这样的文化变化吃过亏，好不容易适应了在创新业务团队万事做非常周密筹备并且节约会议时间的风格，到了中后线团队又发现与大家接受快速探讨，鼓励共创的风格格格不入。

总的来说，自己能动态去适应和提升自己与环境的融合是关键，而觉察到自己与新环境不够融洽了，应该关注去感知新环境了，则是这一切的起点。也是做好向上管理工作的重要条件。

以上便是在向上管理上，在我的经验中重要的三个层面，以上篇幅有些大，容我在此复述一下：关注听说、关注信任、对自己上级及职场环境的感知。

阻力：思维的制约

知道了“向上管理”的重要性，也了解了一些觉察“向上管理”问题的方法，但决定去改变并不是一件容易的事情。就像很多明知道玩游戏看短视频浪费时间，仍然会去玩。有的人明知道学AI对未来有帮助，但仍然在等待徘徊。这一小节我想告诉你，在我意识到“向上管理”重要性后，回头看当时仍然在阻碍我进行提升的几点阻力，供君参考。

“专家气质”：或许与从小家庭里专家文化的熏陶也有一定关系，我发现工作的头好几年都一直带有那么些“专家气质”。打内心里期望自己是一个组织不可或缺的专家在自己的专业领域沉醉，不问世事。这种内心的自我角色认知与外在现实的冲突，我相信是我几年前突破向上管理最大的“阻力”。随着逐渐成熟，现在只要用一句话就可以“Kill”掉这个念头，那就是：“360行，行行有专家，真正的专家来自于在他所处的位置上给他人和社会带来真正的价值，而不是一个专家的名头”。
“能力短板”：我自认为不是一个天生对人很敏感的人，讲话也比较坦诚和直接。加上自己成长和工作经历，让我一直觉得“向上管理”是我的能力短板，所以在自己的成长计划上从未把“向上管理”甚至沟通管理纳入重点。而这个对自我能力的定义也便成为了我在这块成长的阻力。
“动机困惑”：能力短板的问题实际并不算太可怕，尤其是在近些年越来越理解《终身成长》中提到的成长型思维后，我相信能力天赋在人的成功中有帮助，但努力更为重要。但最可怕的问题是，在很长一段时间里，我没有或者找不到提升“向上管理”这个能力短板的动机。产品的ROI思维一直在引领我，把资源投到有用的地方。但“向上管理”是否是很有用的地方一直是我的困惑。所以这个动机上的困惑也自然成为了我在“向上管理”上精进的最本质阻力。

在学习了冰山模型之后，发现这些阻力很多都发生在冰山模型的下半部分，怪不得对我来说还是挺艰难。而我最终找到动机的方法就在下一小节。

（为避免耽误没有遇到相同问题的读者的时间，以下仅献给有相同困惑的朋友：）

小彩蛋：短板效应 VS. 长板效应

很久以前短板效应告诉我们，一个桶能装多少水，取决于最短的那块木板有多长，所以我们应该努力去弥补自己的短板。

后来来了长板效应告诉我们，当你把桶倾斜，一个桶能装多少水，取决于最长的那块木板，所以鼓励我们发扬长板，而不是一味的补短板。

就是在是否需要投入精力精进“向上管理”这门技能上，这两个效应的冲突还是让我“尬”了不少时间。最后一个逻辑其实相当清晰的答案渐渐确认了下来。我的答案是：我要去提升“向上管理”能力。而逻辑其实也非常简单，就是回到我们的职业目标上去思考这个能力与我而言是否重要，不是因为我擅长或不擅长它，而是因为我需要不需要它。对我而言，虽然我对是否可以成为一个CEO不感兴趣，但我的职业目标除了成为独立的领域专家，还希望自己能去领导一支不小的团队，去实践、经历和成长，把积累的经验沉淀下来与诸君共勉。为了实现这个目标，我发现“向上管理”是一个无法逾越的能力，也就笃定了我必须提升这个能力的想法。

Tips：碎碎念

前路漫漫

这篇文章只点到了启动向上管理觉察这个提升起点，并介绍了一些书籍、文章或工具。确实向上管理背后的关联体系庞大，与管理沟通相关的书都不知道出了多少本。在精进路上，除了这些基本的认知和沟通基本功，其实进入到具体的管理场景，例如多头管理下的向上管理、老专家向年轻管理者的向上管理，都更是大家可能面对的具体问题。前路漫漫，让我们从理解向上管理的重要性和觉察开始，一起精进。

理解组织的从属逻辑

平权、平等时代给我们个体带来的自我意识增强有时会把我们带到一个误区，就是领导与下属的“人人平等”应该做到让下属连受指挥的感觉都感知不到。在我看来这已经有些矫枉过正了。职员与企业的基本关系是雇佣关系。这层关系背后，组织通常会设计一个内部由上级管理下级的结构来支撑组织的战略落地，在这背后有责权利的设定以让组织高效有效运转来在社会创造和交换价值。上级往往责任比下属大，所以他通常也需要权力来支撑所负责的工作。所以下属支持上级工作，某种程度上接受指挥，是一个组织运作的正常和基本逻辑，切不可矫枉过正。反而好的向上管理能帮助我们获得好的资源和组织影响力，是一个上下级共赢的重要能力。