成员不重视导致负责人背锅？项目经理如何管好项目干系人？
项目经理在管理项目过程中，虽然把项目计划准确下达，但仍旧有项目成员不按时完成计划，甚至将问题归咎于项目经理没有提醒。为了避免项目经理总是“背锅”，我给出了三条建议：
- 定期对计划进行提醒
- 临期预警
- 到期后跟进落实
但是，问题的症结并不在于项目经理的提醒与否，而是在于项目成员重视程度不够。
项目管理的很多问题，归根结底是人的问题，今天我就从风险对称的角度，谈一下项目干系人的管理，即使你并不是项目经理，相信也可以从“风险对称”的思维中获益。
01 项目要取得高管层的支持
什么是项目干系人？
就是所有项目团队成员 ，包括组织内外对项目感兴趣的人，比如项目发起人、职能经理、团队成员等等。
提到项目关系人管理，大家首先都会想到权力、利益分区图。
既有权力又利益高度相关的人，要进行重点管理。
在《非对称风险》一书中，作者塔勒布阐述了一个重要观点：没有风险共担，就会带来灾难。
在日常生活中，我们会碰到一些人给我们推荐商品，比如有人电话推荐你购买某种理财产品。你要听从他的建议吗？如果你因此遭受损失，极有可能就找不到这个人了。他并没有为你的决定承担风险。
塔勒布告诫我们，对事物的评判和认知应当考虑风险对称性，入局者才有发言权，入局者才可能获得回报。
所以，我们购物、投资，需要找到风险共担人。我买东西，那对方是不是有售后？如果有质量问题，是不是会赔付？对方是否会承担信誉受损甚至砸招牌的风险？
那些给你提供建议告诉你哪些事情会对你有利的人,不会告诉你的是,他也会从这件事情中获利,而且这件事情的不利后果只会伤害你。这些建议通常都是不请自来的。其中隐含的非对称性,会使得任何不利的后果都只作用在你身上。
——纳西姆▪尼古拉斯▪塔勒布，《非对称风险》
推及到项目管理，如果我们想要项目取得成功，就需要每个项目干系人重视，方法之一就是风险共担。
首先，是权力高、利益相关度高的人，一般为发起人或是公司高层。
如果没有高层人员支持，那你这个项目很有可能进行不下去。
10年前，在手机信号还是2G的年代，阿里巴巴王坚就大胆提出了云计算思路，他要为阿里从零开始建立一个云计算系统。
有阿里内部同事就提出王坚是心理学博士，半路出家玩高科技也太不靠谱了。有的人说他“他根本不懂技术，天天只会给大家画饼”，有的人在内部论坛上发帖“浪费钱浪费资源却一事无成。”
甚至在总裁大会上，有一位员工直接对马云说：“马总，你别听王坚瞎扯！他就是一个骗子。”
2010年，百度李彦宏说：“云计算不客气一点讲是新瓶装旧酒，没有新东西。”
面对质疑，马云坚定地站到了王坚一边，“我每年给阿里云投1个亿，投个十年，做不出来再说”。除此之外，阿里高层的蔡崇信、曾鸣也给了阿里云项目很大支持。
十年一梦，2019年王坚当选为工程院院士，阿里云一鸣惊人，走在了云计算的前列。
所以，在项目立项之初，我们就要取得高管层的支持。一个普遍的的做法是：将项目目标写进高管层的KPI（关键绩效指标），高管层的奖金直接与项目挂钩。
公司内的KPI也是自上而下分解的，这样风险也能传递到具体执行层。
站在公司的角度，需要让高管层承担更长时间的风险，这样他们考虑问题时就不会只顾眼前利益而不考虑长远规划。诺基亚的末代CEO斯蒂芬▪埃洛普曾是微软高管，他加入诺基亚后，非但没有振兴诺基亚，反而落得被微软收购。而他从中赚到了3300万美元的遣散费，如果卖掉公司业务可以让他赚得更多，还怎么指望他扭转局面？
某些公司，高管人员流动大，只考核产品当年市场表现，导致公司在产品规划方面，偏爱价格高收益快的产品，尽管这种产品长期来看会破坏市场，有损品牌形象。
02 团队成员要风险共担
关于项目计划的执行，通常弱矩阵型组织会差于强矩阵型组织。
为什么呢？
我们先看弱矩阵与强矩阵的区别：弱矩阵组织更关注职能发展，而强矩阵组织追求项目成效。
在弱矩阵型组织中，项目是不承担职能组内个人风险的，相当于在公司内进行项目“外包”。没有长期的项目组，立项之后，我们组建项目团队，团队成员还是职能部门的职员，他只是承担一部分项目工作。
假如，这个时候同一个职员同时承担了两个项目组的工作，那么他会怎么选择？如果公司内部独立核算，可能这个成员就去做收入高的工作了。没有收入差距，他也会根据投入回报进行抉择。
人的本能是做简单的事，拿高回报。
所以，在弱矩阵中，通常职能经理（也就是部门主任）在干系人管理的A区，即权力高、利益相关度低，项目管理中要“令其满意”。
在强矩阵型组织中，项目成员通常只负责当前项目工作，虽然可能存在浪费，但是他全部的绩效都要靠项目成效来体现。那么，他就没有理由不全力做好项目工作，因为他没有替代方案。
这也解释了为什么公司外包的产品质量通常不如自主生产的，因为公司没有承担外包人员的个人风险。
我们并不是说强矩阵一定优于弱矩阵，在公司不同的发展阶段，会有不同的组织形式，合适的才是最好的。
稳固的关系，必须双方共同承担风险，如果单方面承担风险，是无法双赢的。
要想获得团队成员的支持，就需要让成员承担项目风险。我们可以从以下三个方面去做：
1）召开项目开题会，将项目信息知会到所有团队成员。
在项目启动时，就要让所有项目干系人知悉。项目也都有开踢会（开题会），项目经理要把所有人都拉上，也就是把所有人都拉下水，将风险传递给项目成员。
2）业绩考评以项目工作为主。
这里的业绩考评不仅指个人业绩，还指科室业绩。科室主任在分配工作时，应优先分配项目型工作，项目支持的好坏将直接影响科室业绩。
项目经理应考虑到人力资源的合理利用，多个项目进行统筹，使项目成员在计划执行期间可以专注项目工作，工作结束后及时释放资源。
3）建立项目奖励制度。
有的公司是项目主导，但是项目干好了没有奖励，项目没完成会有惩罚。这其实也是风险不对称，虽然项目失败，项目经理、项目成员都会受到惩罚，项目成功好像也都没有奖励。但是项目经理的责任就是项目管理，项目完成的好坏直接影响其绩效，没奖金，工资或职位也可以提高。
所以，适当的项目奖励是有助于提升项目成员积极性的。
03 不要忽视少数顽固派
在《非对称风险》中还讲到了一个最大的不对称：顽固少数派运用自身否决权对世界的重整化。
只要有顽固少数派发挥与其数量不相称的作用就能推动社会进步。我们需要的只是非对称性,以及全身心投入“风险共担”的少数人。由于非对称性在现实世界几乎普遍存在，因此，我们真正需要的就是固执己见的少数派。
——纳西姆▪尼古拉斯▪塔勒布，《非对称风险》
少数派主导有两个先决条件：
- 少数派比较平均地分布在人群中
- 少数派坚持的东西，成本并不是太高
作者举了一个关于饮料的典型例子：在美国，犹太教信徒坚持信念，只饮用符合犹太教标准的饮料，而且他们分布在各个领域当中。要生产符合犹太教标准的饮料，只需要避免使用某些添加剂就可以了。所以，市面上的饮料几乎都符合犹太教标准。
在工作中，我们大多数人是没有太固执的坚持的，“领导让我做，我就做”。但塔勒布让我们明白，我们不应忽视少数“顽固”派的声音。
如果你能影响项目组中的几个人，让他们非常重视你的项目，并且做好项目工作并不会导致其它严重后果，那么他们就可能影响整个项目组成员，进而项目被更有效地执行。
反之，倘若项目组内有几个顽固派非常不配合，觉得“这个项目没啥搞头”，在制定项目计划时，会给自己留出大量的富余时间。那么，其他人也会效仿，使得项目周期被拖长。
本文要点
1）认清非对称风险，坚持风险共担。
2）项目干系人管理首先要取得高管层的支持。
3）建议从三个方面取得团队成员的支持：
- 召开项目开题会，将项目信息知会到所有团队成员。
- 业绩考评以项目工作为主。
- 建立项目奖励制度。
4）不好忽视少数“顽固”派的支持。
本文作者 @董楼主
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