人生充满不可控，B端产品需要越界

ToB老人家 2023-07-24 17:41:53

一年多以前，我结束互联网公司信息总监的工作，到两家中小企业担任合伙人兼产品总监。

这天和CEO聊天，我说起过去一年多的经历：这一年来深入参与公司经营，我感受到了小企业经营和大企业经营的差异，也深刻认识到服务好一家小企业和服务好一家大企业，需要采用完全不同的策略。大企业不缺人才，也愿意在管理上投入，服务大企业，关键是给到他们对的“工具”。小企业只有极少数人才，精力又都集中在业务上，服务小企业，关键是给到他们对的“结果”。

CEO笑着说：所以，所有的努力都算数。不亲身经历，你永远都不知道如何经营好一家小企业。

01 有没有白费的经历

有的。

比如你每天下班后不看书也不总结，只是沉迷于游戏，追求短平快的愉悦感。这样的经历，大概率是白费了的。

但是，能够让我们进步的经历，就不是白费。

我很喜欢达利欧的一个公式：

痛苦+反思=进步

意思就是说，只要有艰难的学习过程和不断的反思，那我们就能够快速成长。

比如刚进入Oracle公司的时候，因为工作需要，我需要从0开始学习Oracle HR产品领域。且不说我当时没有HR产品和项目的经验，就说需要面对的那一堆英文材料，对于我这个只有蹩脚英语的人，就像大山一样。

16cm高的英文材料（双面打印）

同时，我也怀疑，毕竟我的专业领域是制造+分销，额外学习一个HR领域，对我的职业生涯能有帮助吗？

但是，在困难面前当逃兵是可耻的。咬咬牙，不会的单词就查，不熟悉的HR专业知识就学习。就这样，我用了半年时间，把HR产品资料读完两遍，还自己装了Oracle系统，把从HR core到薪酬、绩效、培训、招聘等模块配置和练习了两遍。顺带还读了十几本HR领域的专业书籍。

痛苦的开始

事后证明，这个学习过程对我的帮助很大。

首先它帮助我成功的交付了两个HR项目。其次，它给了我信心，让我知道合适的方法加上勤奋，就可以短时间内掌握一个领域的新知识。最后，企业管理是一个整体，人员和组织管理是其他所有管理的基础，这一段经历也帮助我进一步完善了自己的信息化产品架构能力。

后来，我到互联网公司担任集团信息化总监。当我们在编制整体解决方案的时候，组织架构、业务系统和财务系统的三方集成是一个非常大的难点。主要是因为财务核算要求相对稳定的架构，而互联网的组织架构变动非常频繁，产品归属关系又随着组织架构而变动。正是因为我对财务系统、HR系统和业务都有比较深入的理解，我才能从整体上对方案进行把控，制定出相对适用的组织架构调整联动方案。

02 人生充满不可控

有人可能会说，有些工作并不符合我们的目标，聪明的做法是赶紧离开，保护自己的职业生涯。

但是，对于大多数平凡的我们来说，人生充满了不可控。每个团队、每个公司都有自己的目标，我们不能理想化的认为，有那么一个团队或公司，是为实现我们的目标而存在的。更多的时候，我们需要首先满足别人的目标，在这个基础上，再去寻找自己的机会。

比如，曾经空降到企业担任CIO。所谓新官上任三把火，我根据公司的实际情况提出了新的IT规划。但是当我邀请COO参与IT规划会议时，我发现他的态度非常躲闪，几次会议都因故缺席。

原来，现有CRM系统存在诸多问题，除了数据不准确，很多功能也不满足营运需求。虽然有CRM系统，各个门店还仍然使用手工编制的运营报表，浪费人力不说，数据准确性也无法保证。对于COO来说，解决CRM系统的问题才是首要的目标。

于是我决定首先成立系统改善专项，先集中精力解决CRM系统的问题。我每周邀请COO参加问题跟踪会议，就解决方案和时间达成一致，每个问题落实到责任人。

很快，随着CRM系统的快速改善，运营部门的管理和决策逐步开始依赖CRM系统。COO对软件中心的态度也变得非常积极，我的IT战略规划因此得以顺利落地。第二年，我主导建设的新IT设施甚至成为了COO年度规划的核心。

很多时候，成功的最短距离并不是直线。本质上，企业是由一群“怀着各自目标”的职场人士组成，B端产品经理要懂得做“别人关心的事情”。虽然可能会暂时偏离自己的目标，但是也许这才是最快的成功路径。

03 B端产品需要越界

B端产品服务的对象是企业，企业是业务流程的紧耦合体。比如，当我们梳理销售流程的时候，就会发现销售部和其他部门存在非常紧密的协同关系。举一个简单的例子，在预售制的背景下，销售部可能需要得到制造部门的交付时间承诺，否则无法与客户签订合同或长期协议。

紧耦合的企业流程

如果我们不了解制造部门的管理难点，就很容易站在销售的视角埋怨产品质量不好。但实际上，产品质量低下可能是因为公司在采购成本上的过度控制，也可能是因为品牌影响力不够，产品售价过低倒逼制造部门压缩成本。

正是因为企业业务的整体性，B端产品经理在工作中，难免会涉及到其他部门的流程；有时候，为了从根本上解决问题，产品经理也需要站在其他部门的角度思考问题。

我个人认为B端产品经理不能有太多边界意识。首先，一个业务难题的责任方往往很难界定，如果不能跨越部门流程去看问题，就容易掉进“只见树木不见森林”的陷阱；其次，B端业务实践性很强，很难通过逻辑推导得到结论。因此实际的产品和业务经验就非常重要。有志于做产品总监的产品经理，个人建议可以抓住机会了解更大范围的业务。