B端销售小白逆袭宝典（一）——客户背景篇

加薪在这 2024-03-08 14:38:42

如果你是个对方瞧不起的不自信小白，绝对不要去打造装腔作势的气场，更不要去卖弄高大上的道理。

你需要做的，是通过成熟的对话，与同事迅速建立关系，成为谦虚的学习者。

然后，成为可以讨论的/出主意的支持者，才能获取更多完整的细节的故事，这些细节对于打动每一位客户联系人至关重要，因为它们能够清晰展示与我们合作所带来的公私利益，成为说服客户的有力武器。

本系列将分享10个B端实用销售技巧，助你度过销售小白阶段（案例涵盖房产、新能源、信息技术、汽车、美业、食品等多个十亿级规模产业链）。

今天分享的3点，是关于「客户背景」的解题思路。

这将是你的销售宝典。

一、关于客户体量越大，越容易签单？

客户体量的大小、行业排名以及签单数字之间的关系是销售工作中不可忽视的一环。

客户体量代表着不同的市场需求和购买力；
行业排名则反映了企业在市场中的竞争地位；
签单数字则是衡量销售效果的重要指标之一。

在千亿级、百亿级和十亿级这三个不同的客户体量中，签单数字往往会有很大的差异。

千亿级客户：规模庞大、细分需求多样，签单数字通常较高，但竞争也更为激烈。
百亿级客户：更加关注产品的性价比和服务质量，签单数字适中。
十亿级客户：更加注重产品的创新性和市场潜力，签单数字可能较低但增长潜力大。

场景一

举个例子，一个亿的合同，对于【牧原股份这样2千亿级客户】而言，是正常数字。而如果一个【只有200亿的客户龙佰集团】也能签下1亿的合同，那么这位销售人员的表现就相当出色了。

这背后可能意味客户对产品或服务的某些价值有深度的认同，对未来可实现的场景有非常大的期待。所以在与不同层次的客户沟通时，销售人员要灵活调整自己的沟通策略，每个客户的需求和当下的关注点都是不一样的，同样的一个优势，在某些人面前可能是劣势。

具体怎么做呢？

💡这里有一个技巧，当别人都在说：我们的优势是xxxxxxx时，你可以换个思路：

我们产品有这样一个特点：

在A类情况下，是个优点xxxxxx

在B类情况下，这个特点可能并不那么明显，甚至可能被视为一种潜在的风险。

但是，随着xxxxxx行业的发展，时间的推移和用户的深入使用；

这个特点很可能会转化为一种后续的优势，为您带来更大的价值。

这就是我们常说的，深入了解客户需求与关注点。

为了更好地理解客户未来的可实现场景，销售人员需要与资深同事合作，深入挖掘每个客户层面的共同想象。这不仅仅是为了满足当前的客户需求，更是为了建立起长期稳定的合作关系。在与不同层次的客户沟通时，销售人员需要灵活调整自己的沟通策略，确保所传达的信息能够与客户的需求和关注点相契合。

例如：

与企业决策人沟通时，销售人员可以强调产品如何帮助企业提升管控能力；

与销售总监沟通时，则可以侧重于产品如何提升销售效率和业绩。

这样的沟通策略不仅能够增强客户对产品的认同感，还能够促进双方的合作深入发展。

场景二：巨型客户

巨型客户的特点是组织结构相对复杂 ，通常同时涉及产业链的上中下游。

比如，下级子公司A和B，一个是把沥青变成石油，另一个是把沥青提炼成化纤，同样是化工类，但面对的客户就完全不同，工艺不同，管理也不同，市场营销的策略也不同。

你想要说服总部，让下级公司购买你的产品和服务，你就要不断的证实你对总部以及 A 和 B 的价值，但总部觉得 AB 虽然是公司最大的板块，但其实他们的主要压力来自于某一个新的技术，是当下其他同类型国际大玩家正在火热投资的一个新领域，此类客户你就更需要去和你的售前团队，做一个MBA课题般的研究。

既要寻找为下级子寻找一个可以作为突破口的实验性的试点项目 ，又要有符合趋势的顶层设计，还需要带客户去参加一下可能的国际大玩家的平台，让商业层面上的高手见面，大家都是巨型玩家，所以就会有很多地域性的限制，保护或政策，合作仍是每个巨型企业既需要又防范的。

有人会问了，我为什么要这么做？

因为如果你的公司足够大，即使你只是一线的小销售，但你很有可能通过以上所诉的方式获得公司高层的青睐，这比较适合大外企的大销售。

据我接触的很多圈内人士，诸多外企的国内高管就是这样被发现的，这需要你不止研究你的客户，还需要进一步提升个人能力：如英语，沟通力，多元化文化，包容，领导力等 ，而这些驱动来源于你本身就想要为更多的人的负责，平时习惯于在失败中学习，懂得在回报与感恩中积累人脉。

积累人脉，从不是单纯靠花时间或钱。而是你能“在他的关键时刻看见”他的需求，并有能力满足那些在此刻，对你并不构成直接利益关系的人，这是“天生的”领导力。

二、为什么今年这个客户“动”起来

了解客户动因，通常有以下几个方向供你参考：

场景一：今年形势不好，过去很赚钱的业务，不需要管的那么细。但今年销售压力很大，企业不想通过裁员解决问题，所以就要向内看如何节约成本。电力企业老板和 XX 饲料上市公司的老板是 EMBA 的同学，课上听他说，他们去年上信息管理系统前，光盘点各个车间的小金库的库存，利润就能提升 14%，老板算了笔账，哪怕这个数字是 1%，投入 2000 万做信息化都值。
场景二：客户去年跑通了国内模式，想去其他类似的亚洲市场继续抢订单。
场景三：客户过去半死不活的上市计划重新回到正轨。
场景四：客户的创始人正在把企业交接给正在成熟起来的二代。
场景五：客户过去做的相对是低端，不环保的产品，现在由于双碳政策，盈利空间受到更大的打压，必须要在产业链上做升级。

… 等等，肯定有一个“必须”的原因。