运营技能分享：项目统筹，如何与协同方有效沟通（五）

说到沟通，当下市场上不乏优秀的课程，无论是语言的表达艺术，还是沟通的层次与技巧，都可以找到优秀的案例可学习。所以这次聊“与协同方有效沟通”这个话题，我想把重心放在“有效”二字。

“有效”，如果从运营人的视角来看，就是看投产比，我怎么用最少的沟通成本，达到我期望的沟通结果。那怎么才能做到有效呢？

还是老规矩，我们可以用案例来解析说明。

案例背景：公司推出一款to B的新产品，需要推广人员在产品灰度期间，驻点试点单位，跑通产品在全流程中的自然转化链路，并沉淀可规模化推广的有效策略。参与此次产品设计、开发与推广的相关方有：产品经理（产品方案输出）、UI交互（页面和交互设计）、研发同学（开发）、运营同学（推广方案输出）、视觉设计（线下物料设计）。

我们首先假设总目标：产品在试点的一周内，注册建档用户量，达到试点单位实际档案量的50%.

然后假设试点目标差距：试点一周后，产品注册建档用户占单位实际档案量的10%，目标差距40个百分点，达成进度20%.

该次驻点试点的结论：产品首次试点失败，需要对本次试点进行全方位复盘，定位失败根因，并给到针对性的解决方案。

如果你是运营同学，同时作为本次产品驻点试点推广的统筹者，你会如何和各方进行有效沟通，以解决当下的问题？

先说一说，常见的一些沟通无效导致的问题：

1、开大会，时间长，会议结束无法得出任何结论。相关方都参加了会议，也不断的输出一些问题和过程中的感受，但是大家都不给解决方案，导致会议收集了一堆主观问题和牢骚，依然不知道会后该怎么推动改善现状；

2、甩锅大会，激化矛盾，内忧外患。大家参会只有一个目的，人均抛出一个属于自己的“无责理由”。不直面问题，只规避责任。对外的解决方案看不着摸不到，内部已经是剑拔弩张。

3、不表态，积极争当透明人。人在会上，不发表任何建议和观点，不输出任何解决思路，主打一个“透明化”参会。

那我们再看看，导致这些“无效沟通”现象的原因是什么呢？

秉承着大家常说的“对事不对人”的原则，我把核心原因定位于【目标不清晰】。

当然，你可能会有疑问，前面的项目目标充分满足SMART原则，何来的“目标不清晰”一说。这次我们既然聊的是“有效沟通”，那我们当然也需要对“有效沟通”制定清晰可衡量的目标。

以上述背景为例，作为项目的统筹者，如何才能让沟通目标更加清晰呢？

第一步，你需要充分梳理清楚，各方参与到这个项目的角色定位、职责边界与拆解目标。

比如，我们来初抛一个乞丐版的角色职责分工与对应目标。

运营推广：项目总目标，即注册建档用户占单位实际档案总数的50%.

视觉设计：线下物料扫码率达到Z%

UI交互：扫码到注册建档的转化率达到Y%

产品：产品上线后，核心功能使用率X%，或者某模块用户留存达到X%

研发：产品无bug，用户全链路使用顺畅无中断

第二步，我们自己得清楚，以上的拆解目标，并非从考核的角度去和各方沟通共识，而是从一个交付品的“健康值”设定的考虑，来和各方沟通共识。这些拆解指标只是为了帮助我们定位，要达成总目标，各环节我们应该要做成什么样，明确执行阶段，各环节应该达到的标准。充分共识后，我们就可以开始给“项目执行”做体检。

第三步，拆解分析，目前哪个环节的实际达成，距离“健康值”差距最大。“不健康”的部分有多少，然后再逐层分析，是“健康值”制定过高？还是对应的交付品可以优化改善？

第四步，初步定位关键差距的问题点，并基于各个问题点，分别和各方，有一个前置性的沟通，确认问题点定位无误，再初抛改善方案建议，同事请相关方责任人同步构思改善方案。

第五步，邀约各方参会，并明确会议目标和议程———针对问题，参会者各司其职，发挥所长，共同敲定下一步改善方案（提醒：一定不要就问题去追责，当下的目标是寻求更好的解决方案，而非寻找责任方！）。

需要注意的是，邀约各方参会这一步很重要，尽可能将整个分析过程形成文档，随着会议日程，一并同步给各方，便于大家充分理解会议目的和流程，前置性准备参会所需的资料，提高会议效率。

第六步，主持会议。该环节，统筹者作为主持人，具体细节就只能具体情况具体分析。但是，确保会议“共创共担”的调性尤为重要。

第七步，及时反馈效果。其实这一步已经是沟通之后的动作了，为什么要加上这一步呢？因为让参会者以及重要方案提出者，看到自己贡献的方案达到什么效果，尤其是正向效果，是一件极具成就感的事情。作为统筹者，发现问题并暴露问题很重要，但是对项目成员给予正向反馈也很重要。这也可以下一次有效沟通奠定基础。

以上，基于常见的项目执行类常见沟通问题，给到一些小小的思考分享。期待大家一起分享交流、共同进步。

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