销售漏斗管理方法的进化【下】

TL使用销售漏斗对于销售有什么帮助？

1、利用自己的经验和认知能力，帮助销售更加专注、聚焦、判断，而不是淹没在浩瀚的信息海洋和客户反馈中；

2、始终保持正向的鼓励，帮助销售人员理解销售漏斗的价值和作用，要让销售漏洞工具，成为销售的伙伴天天见，而不是让他成为一种不得不做的数据录入动作，或者成为销售口中“给自己挖坑的工具”；【当然管理手段也是必须的】

3、销售管理使用销售漏斗不是为了管理、控制，而是为了更有效的帮助和辅导；

对于一线销售管理而言，销售漏斗因为录入数据的要求、录入后对进度的要求、通过录入数据带来对结果的预测和要求，很容易变成一种管理工具，虽然，管理是重要的，但是这并不是销售漏斗的价值。基于我们对于漏斗的适用场景，如果1个TL销售管理宽幅是8个销售，正常情况下一个时间周期【1个月】内销售名下的并行客户接近1200个，而销售业绩达成的核心就在于这1200个客户的成交概率。。

那么问题就是，如果要帮助和辅导，对于TL而言，他的帮扶动作就必须非常聚焦和精准，而且这个辅导不能依靠”我感觉……“、”我觉得……“、”我判断……“，这种感觉上的事情不一定会有正反馈，反而会有反作用，我们都很清楚，一线销售管理中帮扶本身就需要正反馈，销售要能够知道自己在某个阶段需要什么能力，以及需要什么样的提升，这样才能够在面对未来的难题之时有独立的解决方案。

而解决的核心就是要搞清楚销售的问题出现在哪个漏斗，一线销售管理者不可能把精力均衡分布在每个销售或者每个客户身上，对于销售而言，他们必须要通过培训和自我努力解决“从潜客到准意向客户”这个漏斗的问题，这也是验证他是否是一个合格销售的关键门槛。TL核心是要解决“从准意向客户到高意向客户”这个环节的问题，并且需要通过一对一的培养、带教和示范，完成对销售的各种培养，并帮助销售完成能力的复制和成长。至于最后的“从高意向客户到付费客户”环节，任何销售单元都不想承担这类客户的损失，所以TL需要躬身入局来解决客户问题，这个环节的培养只能通过销售不间断的观察、学习以及尝试，需要不断的通过客户进行“喂养”才能养成。

这也是销售漏斗的管理方法带给整个销售团队的变化，”不看感觉，看数据，不听感觉，看变化“，通过这样的管理，整个团队也会变得更加专业、更加高效。

销售漏斗中需要录入的信息

销售漏斗中的数据和现场通过物理传感器采集数据的客观性与可测量行有所不同，带有许多无法测量的因素和主观因素。

因此，保证信息尽可能具有客观性、避免主观性，在建立销售漏斗数据库时，是首先要考虑的原则。一般来说，销售漏斗数据库要收集的信息包括了“客户基础信息”、“项目基本信息”、“项目动态信息”三部分。

1、客户基础信息

l包括记录客户的企业名称、所属行业、所在地域、具体地址、相关职能部门（如财务、采购、技术、企业架构等）的人员和联系信息等内容，客户基础信息应该保持一致性，这个部分对于从SMB转向解决方案过程中的销售同学来说，是最重要的变化。

l包括从单一KP到组织KP，从明确需要到理解需求，从付款关单到推动合作，从确认价格到探寻预算，这一系列的变化起点，就是客户基础信息，从一个电话号码和一个人，变成一个公司组织和一群人。解决不了这个问题，就完不成对客户的理解和把握，出现各种意外就变的不意外了。

解决客户基础信息的补全，最难过的关不是技能关，而是心理关。

站在本着为客户负责，解决客户需求的角度，如果不能理解客户自身经营的场景，放慢沟通速度，而是希望快速关单、快速解决问题、快速明确产品需求，这种心理不发生改变的话，补全客户信息对于销售同学而言就是一种负担，因为问的太多，担心引出其它什么幺蛾子的事情，不如快速关单。

2、项目基本情况

具体项目的情况，包括具体项目名称、内容、负责人、采购清单、项目时间表、项目资金情况等。一个客户可能有多个项目在同时进行，但每个项目的信息都应该是独立的。

在SMB的场景下，我们会持续的加速签约流程，因为整个机制就是为了在最短的时间内，从海量潜在客户中筛选最有价值可以签约的客户，并加速推动成交，所以，我们不怎么关注客户、项目，更多的都是基于KP推动的落单成交。

在解决方案的场景下，由于没有关注客户的项目信息，只是单纯的关注了商机和成交的效率，导致项目冲突的问题经常出现，比如新签和续签团队之间在同一个客户上的冲突，比如同一个公司下两波销售跟进同一个项目，比如客户刻意的分别询价等等。

这个部分的改善其实很简单，就是不要认为自己什么都知道，就如同在手术前必须要按照清单检查手术器械一样，我们只需要改善一个最基本的动作，每一个项目都需要一个项目清单列表，通过销售拜访、客户沟通，把项目列表上的信息填上，这就是一个最大的改善。

3、项目动态信息

销售人员必须掌握每个项目的动态信息，也是销售人员要实时跟踪、更新的信息，这类信息直接关系着销售人员和团队的业绩。但是这些信息会有销售人员主观判断的成分。所以在项目动态信息中，关键动态信息可以概括为：多少钱、对手是谁、时间节点；

多少钱？

根据客户方案变化、资金变化、竞争情况等因素的影响，项目预算会有所调整，但是这个数据还是可以相对准确的，只需要销售人员根据与客户的沟通情况及时更新就可以，但是这个信息是最重要的信息，他直接决定了我们的业绩、收入、投入的时间、精力，调动的资源等等。永远不要因为自己的产品是多少钱，就认为客户的预算是多少钱，客户预算和产品价格，是两个完全不相关的部分。

如果是SMB的场景下，基于产品销售逻辑我们并不需要关注客户有多少钱，因为不管他有多少钱，我们的产品只要这么多钱。但是在解决方案的场景下，我们就必须关注客户的预算，这里最大的区别是，只有关注客户的预算，我们才能基于客户的需求和支付能力为之提供合理的解决方案，而不仅仅是提供一个产品。

就如同我们之前听到的，销售会给客户主动推荐使用主播、采购广告、采购三方软件，来帮助客户解决经营问题，这就是需要了解客户预算的重要原因。

对手是谁？

对手是谁这件事，在解决方案销售中是非常重要的，不要看见对手就理解为我们的对手是微盟、微店、美团，我们在客户解决方案这个场景下，还会出现内部竞争对手，甚至竞争对手就是自己的情况。

现实的例子就是零售部门拒绝电商部门的产品采购需求，销售部拒绝市场增加新的销售渠道，渠道部拒绝在线销售场景因为它影响了代理商的利益，采购部用预算来控制业务部门的购买需求……这没有一个“竞争对手”是外部的，更不要说我们经常会遇到的多业务单元报价、KA和直销的冲突等等。

确认对手是谁这件事，解决方案也很简单，只需要做好“客户基础信息”和“项目基本情况”的盘点，基本上都能了解的七七八八，并且有对应的策略和解决方案。

时间节点？

时间节点不是销售动作的时间节点，换句话说，并不是我们拜访了客户、我们做了面访……就是项目进展阶段。这里的核心，是建立“客户采购流程”，并基于客户采购流程来设定项目进展，而不是基于自己的销售进展来建立项目建站。这样，我们才能够更好的管理项目，并且完整的建立销售流程，从立项到采购完成，面对客户不同的工作阶段，我们的销售需要进行的与之对应的工作和要面对不同阶段的关键人所需要秉持的态度。

有几个常规建议明确的时间节点，是客户侧比较重要的时间节点：

1、客户对接并接受项目正式提案时间，包括客户的主要相关负责人、决策人和相关方参与的正式沟通；

2、客户侧提出进行合同签署、法务对接的时间；

3、基于合同约定的付款时间，以及明确对方采购流程中付款的流程时间；

除此以外，还有两个是需要不断更新和记录的时间：

1、最近一次联系客户的时间

2、预计下一次联系客户的时间

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