品牌升级避坑指南

凡经历过品牌升级的伙伴们，往往会发现升完级后好像还是感觉哪儿不对，说不清道不明，有时候就像医生给注射了一剂速效救心丸，只管用一会儿。

我们每年有一半时间在为不同的品牌进行升级，3年、10年、百年都有经历，有好有坏，更有一些交过学费的小经验，希望能帮到那些打算升级或正在进行升级的品牌们。

整篇文章按照顺序，依次是升级前、升级中、升级后，每个阶段对应不同问题。

升级前，品牌需要清醒的对升级有整体认知，和心理预期。当然，最核心的是你需要搞清楚，自己为什么要升级？

一、升级前

1. 为什么要升级？

“我的品牌太老土了，你帮我做一个新的VI吧”

我想这是绝大部分设计公司，最常接到、听到的一个诉求。

如果我们接着往下问。

• 你们觉得老土在哪？
• 是用户变了吗？
• 还是渠道变了？
• 未来的市场是？
• 为什么想改这个LOGO？

如果这些问题已经梳理、思考的非常清楚了，是好事，那确实是需要设计。

但现实往往是，当品牌认为视觉有问题的时候，有可能是更上层的东西没理清楚。

定位是否要调整？策略是什么？未来的战略方向是什么？包括品牌理念的一些问题没有解决。但因为视觉更显性，就容易认为是视觉出了问题。

所以，品牌升级首先要明确自己为什么要升级，要解决哪些问题，才能对症下药。

而老品牌升级，所需要解决的问题，往往是复杂多元的。

它可能会涉及到几乎所有的方面：用户、策略、设计、产品、空间、陈列、渠道、营销、制作等，都需要调整。

从省事的角度出发，谁都想找一家公司解决所有问题。但以我的从业经历来看，很少有1家公司可以一条龙解决。

越到项目后期落地的时候，越能感受到。

比如品牌升级旗舰店里的陈列部分，往往会认为空间设计可以解决，但其实这是陈列设计的专业，对应的，陈列设计师又会带有她的专业供应商。

升级是个综合工作，需要多方团队配合，不要图省事，理想化的只找一家公司解决。

2. 升级的麻痹性

在各种升级官宣的氛围下，我们往往期望通过一次升级，一次性把所有问题都解决掉，拥抱新的用户和市场，实现全方位的品牌焕新。

想法没错，但容易产生过高预期和不切实际的幻想。

尤其在后期落地时容易心理预期失衡，只看到那些没有彻底解决的问题，而忽略一些有成效的胜果，和最开始的核心诉求。

所以，在打算升级前，得看清在各种媒体平台狂轰乱炸下的升级“麻痹性”。

麻痹性之一：品牌升级不是必然成功的。

不是所有品牌的升级都能像好利来、李宁一样，既有声量也有销量。即使是他们也花了好几年的时间才真正升级成功。

有可能在刚升完级的时候，品牌的综合表现还不如升级之前。

这么多年的积累，用户和市场的认知不容易一下就调整过来，尤其是改动比较大的情况下，可能用户群体都会产生变化。

都希望通过升级获得收益，但收益往往是伴随着风险的。

客观理性的说，如果升级解决了最初设置的核心问题，那么它已经算是在当前阶段成功了的。

所以，理性预期，不要过高期待，也不要把所有问题毕其功于一役。

麻痹性之二：成功的升级，也不是马上就看得出“成效”。

谁都喜欢一次品牌升级亮相时的高光时刻，收获竞品的欣赏、用户的赞许乃至营收的全面提升。

但真实的升级成效，是没办法用亮相时的那一刻来判断，你是不是真的升级到位了？

这很像西医和中医的区别。

有的升级，治的是标，见效快，但后劲不足。

例如，近几年不少品牌为了迎合年轻人和市场潮流，换套“衣服”，它不一定符合品牌核心价值和长期战略方向。

它也许当下会见效，让品牌得以度过目前的困境，只是可能无法为品牌积累持续的资产。

有的升级，治的是本，调整的是根上的东西，它可能就没那么快有效果，需要一段时间之后，回过头来看，发现当时的升级确实是对的。

例如，有的升级是为了解挖掘和建立出，独属于自己的核心价值和文化内容，它就需要团队长期去浇灌它，慢慢的让这个颗树长出来，开花结果。

对于这种类型来说，升级就是为了种下那颗“种子”，团队用时间去耕耘。

3. 锚定对标

面对不确定的环境因素，我们会想着走一步看一步，先开始再说。

但品牌升级不能。它需要在开始前就有个大致的整体投入。

你最初想为这次升级投入多少时间、费用和人力，会决定这件事最后的样子。

可能你会说，中间有很多变数啊？

正是因为可能有变数，才需要有整体投入的概念。

你得知道在升级的不同版块大致要投入多少，才能在变数来的时候，总体分配，而不是来一点变化，就在不考虑整体的情况下，随意去调整投入。

一般来说，大致的动作和成本有这些。

但很多团队对投入可能没有概念，特别是老品牌，对年轻市场不熟悉，不好把握。

这时候，锚定一个对标，在前期是很重要的，能让外部和内部团队都能快速有比较具象的感知。

但锚定对标，并不是简单的叫出一两个品牌名就结束了。

锚定对标的核心是知彼知己。

它在一段周期里，做了哪些事？

它做到了什么程度？导致了什么样的结果？

它用什么样的团队做了这些事？

它做这些事，花费了多少时间和费用成本？

小到一个包装、一次Campaign，大到一个线下体验店。

只有大致搞清楚这些，才知道你目前离它有多少距离。

拿一个香氛品牌来举例，假设你锚定的就是观夏。

至少需要在观夏的店里，多次停留驻足，感受它品牌和用户的关系，它的体验环节、服务话术和产品塑造等。

先感受，再分析。

另外很重要的是得搞清楚，锚定对标的核心驱动力是什么？是内容、渠道还是产品？

如果是内容。那么观夏在这方面的团队架构是怎么样的？每次内容的大体投入？新品研发的路径和上新逻辑和你有什么不同？观夏线下店的选址逻辑、租金大致是？

甚至，如果你还能有一些它的产品、包材、内容制作供应商的资源，相信你对这次升级的投入分配，会更有把握。

这些事，最好属于你自己的第一手信息，不假手他人。

或许为你提供品牌升级的合作方会去了解，但这和你自己在1线体验带来的实感，印象深刻程度就弱了很多。

其实，很多品牌在初创的时候，这些工作做的事无巨细，甚至还会“潜伏”进对标对象。但升级的时候，这些准备工作，反而容易疏忽。

以上这些，会让你对升级的难度和时间有心理预期，遇到困难不至于手足无措。

4. 整体研发

我们经常在初次和升级项目委托方的沟通会上就提前说明，品牌升级就是一次整体研发。

不只是产品的研发，升级后整个品牌的模型，不管是小升级，还是大的调整，严格来说，都算是一次研发。

新的理念、产品、包装、语言、供应链等，都属于品牌升级研发中的一环。

既然是研发，就会遇到困难。首当其冲的是内部的迭代困难。

3年前，一个寿司品牌的创始人和我们交流，当时他的品牌在全国应该有几百家门店，来之前，他认为品牌需要一次升级，来适应当下的用户。

我们交流完之后，他说了一句话：

“少康，如果做了品牌升级，可能我的内部团队是接不住的，后续也很难运作，即便升级做的再好，也不属于我们。”

回过头来看，这位创始人很清醒。

他说的团队接不住，具体是怎么个接不住？

这个情况，主要发生在升级过程中和升级后，我们先往下聊。

二、升级中

1. 立竿见影的差距

目标和方案会决定我们需要达到的呈现标准。

特别是升级和方案目标是如下几种：

• “全面提升品牌质感与体验”
• “挖掘和重塑品牌核心价值”
• “建立品牌内容体系”
• “视觉与包装升级”

对用户来说，这其实不亚于一个新品牌的面世，需要有立竿见影的差距。

品牌升级虽然不是推翻重来，但对绝大部分的升级来说，你只比原来好一点点，是不够的。

你看，往往只有大品牌的升级，才会看起来像没升级…因为它们本来就已经很好。

熟悉你的用户，期待你的改变，甚至需要超出预期的惊喜。你想吸引的新用户，此时还不知道你是谁。

新品牌亮相的机会往往只有一次，有时品牌升级亮相的机会也只有一次。

但以往的经验告诉我们，这个呈现标准会在实现方案的过程中，被不断阉割，内部和外部的原因都有。

2. 实现方案，遇到困境

一个升级方案，往往需要多方团队配合才能完成，但我们经常会遇到如下情况。

（1）产品

产品需要进行迭代升级，但产品研发的思路还停留在之前，又或者是研发的人手不足，导致进展缓慢，落地前期又急着上线，应付了事。最后其它方面的升级到位，但产品口碑一路下滑，差评率飙升，用户认为徒有其表。

团队开始怀疑升级的意义，士气低迷。

（2）包装

包装需要提升品质和体验，但团队对“品质”的认知不统一，对包装成本缺乏概念，继续选择之前合作的低价供应商。

最后工艺不达标，面对新的要求，整体质感和细节始终无法达到满意效果，甚至有大量的废品率和损耗。

（3）时间

调研、方案、设计、包装、产品都花了很久，最后临门一脚的批量落地，没时间了，赶着上线，结果发生各种问题。

（4）门店

门店升级，空间设计方要求的是旗舰店的品质，而品牌长期合作的施工方，习惯了标准输出，达不到落地标准。

（5）咨询

咨询公司对品牌实力和禀赋把握不到位，给出的方案，只满足了创始人的喜好，又或者只满足了“年轻人”的喜好，脱离了品牌优劣势，后期团队无法落地和应用，内部产生矛盾。

这里面有内部团队迭代、长期的供应商关系户和外部服务商等多方的问题。

也就正是那位寿司品牌的创始人所担心的。

有些问题确实要试错，付出升级的成本和代价。

但大部分问题是可以解决规避的。

首先，升级前的锚定对标可以让多方团队，尽可能有统一的呈现要求，也会让品牌方与创始人有接近真实的时间、成本概念。

最大避免升级进行中，方案被逐渐“阉割”。

第二，选择的服务商团队，一般都带有与之匹配的供应商，既然升级是一次研发，为什么不试着开放的心态，去接受新的合作伙伴？

第三，升级本来就不单是“品牌外部”的升级，内部团队的升级也同样重要。

一个是在过程中，内部团队就可以开始接受外部团队的信息，让伙伴们充分统一升级的核心逻辑，这样才能在升级后的日常运营中合理运用。

另一个是，有些新的要求，原有团队确实无法满足，那么在升级中期的时候，就应当考虑招募一些合适的人才，作为承上启下的新血液。

最后，创始人在全局的协调至关重要，这一点相信我不必多说。

3. 开始获益

读到这里其实你会发现。

当经过无数次讨论的升级方向是对的时候，其实品牌就已经开始获益了。

包括但不限于：战略明确、思路清晰、脱离内卷、团队迭代、供应商更新…

三、升级后

1. 从落地到日常

这是一句老生常谈：

品牌升级落地的那一刻，并不是结束，而是开始。

如果把升级前的品牌称为1.0，那么升级落地的那一刻，意味着你所有的品牌运营工作跃进到了2.0，并且，2.0将成为日常。

2. 会用是核心

品牌升级成功后，团队是否真的能消化掉升级的逻辑，并运用在后续的工作中？

我们经常看到两种情况。

一种是不会用。

可能过了半年之后品牌的核心内容、视觉、产品，还是停留在升级的那一套，没有发生什么变化。

另一种是用跑偏。

这往往发生在视觉设计部分，有时候即使交付了VI手册，如果设计师没有掌握背后的逻辑，或者是水平不到，也很难延续下去。

这两种问题要么通过内部或外部培训来解决，要么就是看在升级中的时候，团队的血液更新是否有跟上。

3. 持续迭代

升级落地的那一刻，必然伴随着问题产生。

就像IOS每一次的大版本更新，基本上2周内，又会有一次小更新，去修复这些bug。

所以，即使多方团队再怎么考虑万全，也必定会有遗漏，可能这会影响士气、甚至生意，但请不要着急，一个个点来优化迭代就好。

为什么有些咨询公司是收取年度的服务费，也是因为，每一次项目落地后，都需要持续的优化，才能达到最终的目标。

升级是一次研发，研发需要不断迭代。

也许这样的迭代需要从2.1，持续到3.0，但只要是往好的方向，能给用户更好的价值，它就值得。

所有你看到很成功的落地，以及持续成功的后续运作，他们的内部也都经历了无数次大大小小的迭代。

作者：少康爱烧脑；来源公众号：少康Blake（ID：shaokang92）

本文作者 @少康Blake

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