体验管理｜如何设定零售门店的体验考核指标

杠叔@体验践行者 2023-08-06 05:56:34

零售行业的线下门店一直都是最接近消费者感知的关键触点，没有之一，也是唯一能验证体验改善、快速提升消费者体验感受的重要环节。

门店的商品陈列、产品质量和服务品质，直接决定了消费者能为店面带来的直接利益，是进店率的重要保障。

并且，商品的摆放与布局也对消费者进店的体验旅程起到辅助性的作用，再加上旅程中各触点的服务保证，能够有效地提升顾客的满意度，以及店面的转化率、复购率和推荐率。

这里提到了几个指标，进店率、转化率、复购率和推荐率，都是可以作为从体验管理角度对店面和员工的考核指标。

但是这几个指标，如果要切实地落在每一位店员的绩效上，还是比较笼统的，不够精细化。

所以，我来简单地说说该怎样拆解这几个指标，并细化到员工的考核指标的设定。

一、进店率

进店率，简单地说，就是每日经过店铺门口的人中有多少人进入了店面。

这个指标涉及到很多方面，从店面的硬件设施展示、门头设计和店内的装修风格，都能直接影响到这个数据的变化。从体验的角度，口碑的传递和营销手段也能间接决定了消费者是否愿意进店。

从消费者的行为维度来说，进店率也包括两种类型，一种是流动客群的主动进店，另一种是目标客群的慕名进店。

主动进店主要来自门店外部的实时流动客群，那消费者为什么要进店呢？店面的吸引力何在呢？

消费者在“逛街”的购物行为中，对于任何一家店面的驻足停留时间，或者眼睛关注的停留时间，不会超过8秒。那在这有限的8秒钟中，店面该怎样通过各方面的展示和优势来吸引住顾客并使其主动进店呢？

这一方面，其实更多的应该是品牌层面的运营解决方案。

对于员工本身，能做的有限，除非被要求在店外发起主动邀约的动作。否则，基本无法与员工的考核指标相关联。

还有一类进店的客群是慕名而来的，或许是因为线上口碑的传递，也或许是朋友家人的推荐，总之，这类客群的进店目标性很强，转化率的实现也更容易，因为他们是带着信任背书和主观推荐而来的。

那么，针对于这一类进店客群，我们能看到进店率的背后对员工的考核指标就是老客的满意度、费力度和推荐意愿NPS。

二、转化率

转化率是很容易理解的，对于零售店面来说，就是成交率，也就是进店的人数中有多少人买了单。

这个数据从体验管理的角度来看，涉及的方面很多，包括商品试用、服务标准、答疑解惑、价格定位、促销活动、店面的旅程管理和MOT设计，等等。

消费者为什么要购买？顾客的需求又是什么？

这就需要店员具备较强的销售能力、沟通能力、信息的拆解和挖掘能力，以及共情能力和应变能力。

所有能力点呈现给消费者的体验感受和结果，通常就可以用满意度来作为考核指标，并加以细化，从旅程触点的维度来循环测量并持续优化指标的成熟度。

在客群转化这个环节，对于有些门店设立的初期，也会引入参评率来作为员工的考核指标。

其实也有些尴尬。

参评率主要是展示参与评价的顾客的比例，这背后完全取决于进店率，甚至还有一些转化率的因素。

所以，参评率的结果其实是取决于进店的顾客中有多少人愿意参与评价，这完全依赖于顾客的主观意愿。

如果作为考核指标，在店面就有可能出现，店面的工作人员用专门的引导话术或者请求式的话术，甚至是很有可能采用“有奖回答”的形式来主动邀请顾客完成评价。这样一来，店面的主导性就太强了，数据结果也没有太实质性的参考价值和意义。

但如果用满意度来考核员工，门店前期可以采用1-10分的方式做广义的满意度测评，其目的是给客户一个比较宽松的参与氛围，不至于产生过多的抵触情绪，而门店的目的则是要收集反馈，好与不好的方面都要收集。

当执行一段时间以后，有相对足够的问题点及痛点和需求点呈现出来了，门店就可以精准细化满意度的调研题目和内容类型，用5分制或7分制作为长期固定的调研评判方式，绑定在店面的考核指标上，企业或品牌也可以通过趋势图的形式来循环监控店面贡献的价值高低。

但是，很多企业会担心，门店前期如果不考核参评率，很多评价数据后期会做不起来。

其实也能够理解，不过，与其担心纯粹的数据，难道不担心数据反馈后的可参考性吗？

如果只是一味地追求评价的数据呈现，而不是实际的把运营标准和服务标准落地到店面的初期开始去执行，那后续的评价还有何意义，消费者的体验感受何在呢？

所以，企业要是担心的话，那就继续担心吧。

三、复购率和推荐率

复购率是说消费者愿不愿意再度购买，而推荐率是考量消费者的主观推荐意愿。

这两个数据，如果从店面对员工的考核点出发，其实还是可以落到满意度的指标结果上，尤其是从服务体验和产品体验的维度来评估。

当然，也会有品牌体验的影响，消费者对品牌的认可度和信任度，也是促进复购和推荐的重要因素。

但是很多企业和品牌，愿意把NPS直接作为店面的考核指标，其实不是非常的合理。

尤其是在门店设立的初期，确实不建议把NPS放在衡量指标的重要位置上，数据过早，没有参考价值。

因为NPS调查的是消费者的主观推荐意愿，而意愿的形成是取决于满意度的提升。

满意度的衡量，不仅仅是靶向门店的产品和服务的体验感受，还有品牌本身的影响力及吸引力。品牌这方面的因素，不是门店本身就能够完全实现的，所以直接用NPS来作为考核门店的指标，有些强人所难了。

但可以从门店的满意度调研数据出发，把NPS的结果来作为整个品牌或企业的考核指标，作为一级指标来要求各个环节共同拆解并逐级实现（包括门店），那是可以的。

具体的操作建议是：

先用1-10的等级分来作为满意度的初级评价方式，主要在产品质量和服务品质方面，两道题即可。
半年或阶段间隔之后，就可以基于前面的数据和反馈来作为拆解基础，从产品和服务的细节方面和店面的问题及痛点方面来设置满意度的问卷题目，并采用5分制或者7分制的形式来设计调研问卷，这样循环保持着满意度在店面的考核指标模型。
随后，定期在满意度的调研题型后面加上NPS的问卷，做NPS的指标监测，然后直接对接企业的一级NPS指标。

NPS指标的拆解方法可以通过体验旅程的形式来实现，在拆解为二、三级指标后，考核的对象除了前端的门店以外，还有后端的业务部门。

门店的考核指标对应满意度即可，再通过反馈和信息的分析归类，对应到后端的业务部门，并结合相应的运营指标，来设置考核权重。

对于业务部门，体验X的比重可以占30%-40%，来源于前端门店的反馈；运营O的比重则要占60%-70%，因为消费者的声音对应的是企业内部的本职工作，所以必须要结合前端店面的反馈来做好内部的持续优化和改善。

这就是端到端的客户体验的概念了。