复盘篇&项目推倒重来你会怎么做？

LQM 2023-08-22 00:33:35

一、背景阐述

1、小组成立

企业主营业务原本主要集中在TOB支付结算领域以及线下金融撮合服务，主要是以API接口形式对外输出（可以理解成B端聚合支付服务商）。公司管理层看中金融业务吸金的能力，所以决定在现有的线下业务基础上，输出TOB的SaaS金融服务。为不与原有的业务线有冲突，所以单独成立一个部门，由一个部门负责人统一管理产品和研发，前期只招聘了几个产品经理，在业务方向不明确的情况下前期只招聘了产品经理，而我有幸成为该部门的一名产品经理。

2、业务调研

在入职的第一天首先是了解了一下公司现有业务和目前的现状。公司此时的战略未定下来。想通过产品内部讨论得出一个方向进行验证，新的产品团队内部经过几轮的讨论，内部未能统一方向。此时部门负责人决定先从TOB支付SaaS工具进行验证是否可行，接下来2-3个月时间，都在不停地针对此方向进行验证。

但是在验证过程中发现以纯SaaS支付工具方向切入到企业内部中痛点不是特别明显，调研企业的财务部门负责人对于这类型的产品需求量不大，纯SaaS支付工具在国内很少，此前一般使用付款工具是资金管理系统类或财务管理类其中一个模块，单独将支付模块以SaaS形式输出在国内比较难。还有更大的难点，我们公司没有支付牌照，所以很难拥有自身的产品，大多依赖银行或支付公司的产品进行聚合，才拥有相应的能力，这是做支付底层最大的难点。

B端支付SaaS验证失败后，转而进行金融领域的调研。公司此前拥有线下金融撮合的成功案例，希望能够将此案例进行复制至线上，转而对外输出金融科技能力，给更多的企业使用。此时针对内部相关人员进行调研，调研结果发现内部的资源基本无可用状态，相关人员也难以调动。比如银行合作部的银行关系难以利用，没能直接对银行的授信、用信标准相关要素获取。

此时只能在企业端进行发力，以企业需求撬动银行。但是渠道或公司销售推荐过来的质量也是千差万别，对这些客户调研都是有需求，但是目前在银行不能拿到贷款。这部分的企业也不能完成目标客群的存在。

至此已经调研了将近3个月，业务的方向暂时还未明确下来。针对的垂直行业也暂时未明确。即想要做金融SaaS平台，但是即没有银行（资金方）资源，也没有标杆客户。本身做金融科技服务类似于金融中介，在这基础上演变成线上，但是本质还是没有改变。还需要一手拿着客户、一手掌握资金，整个业务链才能转动起来。

在这关键节点，刚好有个客户需要金融相关的业务管理的解决方案。这个方向让我们看到了希望，但是我们想要快速的确定好某个行业，但是负责人却觉得这个赛道不是特别好，所以不敢押宝在这上面。当时觉得一拖就错过了种子客户。在这犹豫期间，最终还是错过了这个项目机会。

3、系统上线

错过了上述的机会后，还是面临着即无客户，业务资金方资源的情况下。我们产品内部想到还得构建业务场景，从业务场景入手干金融，比纯金融SaaS工具容易一些切入到核心企业中去。比如财务SaaS软件嵌入供应链金融子模块。SRM/CRM软件中嵌入针对供应商或客户金融业务中，有一个相对的业务场景，才能更好匹配上金融服务。

根据上述的内容，再说服了负责人后，将与去年年底接触的种子客户的相关情况进行汇总后，先输出相关的MVP原型和需求文档。但是此时有一个问题，在公司内部无法调动原有的研发团队配合开发，所以进度停滞不前。所以此时急需要一个研发团队支撑我们项目开发，就在此时管理层决定组建一支单独属于新业务的研发团队。

组建研发团队大概用了2个多月的时间，在这期间系统的底层架构已经构建完成，同时研发团队组建完成，正式进入V1.0版本开发。经过3个月的开发，基本将1.0版本开发完成。

4、PMF验证难

系统在V1.0上线后，通过对相关竞品的分析，又完善了相关的功能。并且同步输出相关的售前解决方案，供销售进行营销客户。同时也对销售、渠道方进行培训讲解系统价值、目标客群、产品定价策略、解决方案内容培训等一系列的培训和售前支撑。

但是接下来的几个月，断断续续的接触了几个客户，但是最终都没有完成签单。这就意味着系统上线了，却没能很好的完成PMF的验证。项目到这时候有点胎死腹中了，无法完成PMF验证，意味着不能进入下一步的迭代周期。

二、问题分析

1、公司层面问题

1）管理层没有统一战略思想

在组建新的产研团队时，在公司管理层就没统一好未来的战略规划方向。没有明确的规划出什么产品、给谁用、盈利模式、预期的市场规模、给公司带来的营收有多少。这一块是始终在公司决策层没有定下来的。此时旧业务还在运作，其实已经没有多少营收了，收入已经入不敷出了，但是不舍得放弃，被旧业务一直牵绊。

没有统一的战略思想，全公司对于新业务的支撑就不够。寄希望于旧业务还能力挽狂澜挽救公司营收，新业务又还没有成长起来，最后的结果就是两头不到岸，都没有实现想要的结果。

同时没有规划，在执行过程的步骤就显得很乱。作为执行层也会感觉到没有明确方向性，很多时候都得靠自己想出一个方向，大家在一起进行讨论，最后得出结论是否可行。但是这个结论并不能代表决策者给出的结果。

2）项目落地未控制成本

在项目落地过程，未能很好的控制住成本。原本可以将MVP版本研发工作交付给外包团队执行，这样可以缩短整体的开发时间。同时研发团队组建过程时间过长，导致执行过程不是很顺利。研发团队组建完成后，短时间内又不能创建收益。同时也没有企业签约，系统不能快速的迭代，造成了大量的研发资源的浪费。

3）销售提成策略未定好

系统在进行MVP阶段的问题更为严重，销售的提成策略一直没定好，然后销售没有动力推动这个事。即时是有客户给到产品这边，质量也是不太好，客户基本都不是目标客户，没有进行客户的筛选。标杆客户也找不到，这个可能是要核心管理层关心找到标杆客户才行，还是第一个问题。

2、个人层面问题

1）战略方向未明晰前，急于推动项目落地

其实在推动项目进行落地的时候，整个的战略规划或实现路径并未明确。当时过于急切想要落地一个项目，证明整个团队的价值。其实并不具备落地的条件。

落地条件应该包括：

①公司整体目标达到一致，有一个清晰的方向。

②种子客户已存在，并不是通过某几个潜在客户，而是通过方案撬动客户付费成功，这才是种子客户。

③MVP已经通过客户认可。MVP不一定是完整系统，可以是简单的几张图、高保真原型、前端页面跳转都可以，只要能够充分说明业务内容即可。

2）未进行充分的可行性分析

当时情况仅仅只是通过一个潜在的意向客户，并且这个客户并没有完成签约。后续再也没有相关的客户进行交流过，仅仅只是通过市场的调研，以及当时企业内部情况不具备直接切入想做的领域，所以想构建一个场景，从这个场景衍生出金融需求。这其实犯了了一大毛病，未有充分数据证明方向的可行性，就贸然进行项目落地。

三、重新起航

如果重做一遍这个项目，我会按照以下步骤进行。

1、梳理组织架构

一个项目成功与否主要还是取决于整个团队的构建，所在的赛道好与坏其实并不是关键因素，只要是团队搭配合理，项目失败后会寻找找到突破的方向，重新东山再起，进行连续多次试点。这就是为什么很多天使投资人明知道这个项目是会亏损的情况下还是给了一笔投资款，主要是看中团队或创始人的能力。

所以在整个项目开始前会对公司内部组织架构进行梳理，查看目前组织内有哪些人，分别有什么能力，哪些人能够调动。梳理完成后能够清晰认清自己当前的处境，公司可能有很多人、很多资源，如果这些都不能为你所用，相当于你还是光杆司令，需要自己重新建设。这是必要的认知，同时需要讲这些认知传达给管理层，让管理层清晰知道目前情况。这一步也方便为后续需要招聘相关人员打下基础。

2、梳理现有客户情况

梳理现有客户所处的行业及行业地位，现状如何、未来想要发展方向等。这样做得目的是为了后续在选择了某个行业时，如果有能够匹配上的客户，可以进行优先的调研，查看是否有这类型的需求。如果都很契合的情况下，可以优先进行试点验证。这其实是相辅相成的过程。虽然从现有客户入手可能会陷入《创新者窘境》所提到的创新陷阱，但这无疑是一个快捷通道。