Salesforce资深产品设计师：把toB产品当成乐高城堡去设计

2016-08-15 10:14:00

提到企业级产品，人们的印象总是不太好：难看，难用，还很贵。企业级产品因为自身的复杂，又要兼顾可订制性(customizability)和可扩展性(Scalability)，往往来不及顾得上用户体验。然而这一切其实正在这一波互联网浪潮中悄悄改变......

Salesforce 是一个处在快速上升阶段的一个已经价值500 亿美金的云计算公司。一年半以前，我离开亚马逊的Lab126，加入Salesforce，选择从消费级转换到企业级产品设计，让我对这两者的差别非常感兴趣，也让我了解了这个行业如何为产品的可扩展性做设计，这篇文章我将对企业级产品设计的挑战和应对策略做一个梳理。

产品经理

2017 年即将完工的Salesforce Tower 将成为美国西海岸三藩市的新地标

设计企业产品的挑战

乐高城堡挑战

如果有人问我Salesforce 是做什么的，我都会把我们的产品比作一个乐高城堡。这个城堡可以是公司的销售，客服，市场营销，人力资源，数据分析，等等的组合解决方案。我们设计和输出的是一个个乐高的零部件，让用户或者咨询公司可以按照他们的需求组装。最后，我们希望帮助我们用户的客户爱上他们的品牌。

但是问题来了：如果我给一千个人每人发一大盒乐高零部件让他们来造城堡，这一千个人会发挥他们的想象力给我搭建一千种风格迥异的城堡。企业产品也是这个道理。他们所在的行业，公司的业务流程，政府法规的管制，部门的工作目标等等都影响了企业解决方案的搭建，也时刻改变着人们如何使用这个系统。从这个角度来看，设计师在设计企业产品时最有效的做法(也是最大的挑战)，就是找到人们都需要的那座大众城堡作为起点，对乐高的每一个零件都考量它如何为不同企业的应用场景服务。

产品经理

同理心挑战

为消费级产品设计有一个优势是设计师自己可以作为用户之一来评审设计。如果连自己都不喜欢，那么这个设计一定存在问题。但是设计企业产品情况则完全不一样。

首先，产品设计师自己可能没有销售或者客服行业背景。我很难想象销售人员一天管理几十个客户，而每个机会都是百万订单是一种什么样的体验；又或者是只拿着十几美金的时薪，连午餐都没时间吃，却还要在一天之中接上百个气冲冲的客户投诉电话会是一种什么生活。而且这些人不是我在街上或者公司厨房随时都能碰到并有空跟我聊上一会的。

其次，产品购买者不一定是最终用户。以客服行业为例，客服部门的管理者关心的是SLA(服务级别合同），KPI（关键绩效指标），CSAT（客户满意度），而产品的实际用户也就是客服人员关心的则是如何能尽快录入信息，找到帮助文档，或者是让电话另一端情绪满满的客户感受到自己的关心而不是敲电脑。设计产品时我们更多地是从产品经理和客户管理层那里获得需求。长此以往优先考虑商业需求，也就形成了企业软件用户体验常常让人难忍的现状。

反馈链条繁杂冗长也是一个挑战。从产品的最初销售，到咨询公司为客户实现方案，到投入使用，再到需求的变化和产品的升级，时间跨度可以长达三年，可能有上百人参与这个项目。你从这些环节中听到的反馈常常是某个公司在某个环节中的一份信息，有管中窥豹的感觉。用户研究和产品设计需要利用这些信息描绘出整体的图像。

这些挑战都跟企业级产品所需要的可扩展性相冲突，也让设计师的工作变得有趣起来。

如何设计扩展性好的企业产品？

1. 了解商业和趋势

很多时候商业问题都是产品经理或者BD更关心的话题。但是对于企业产品来说，产品设计师应该对商业运作和趋势更加了解。下图[1] 把UX放在Business, Technology 和Design 的中心，也包含了这个想法。

产品经理

用户体验是商业，科技和设计的交集

以客户服务行业举个例子，全美42%的客服中心表示电话语音渠道需求在逐年递减。对于Gen Y人群来说，社交媒体是他们寻求客服帮助的首要渠道[2] 所有的客服中心都有将客户导向自动服务渠道的需求，因为人工服务成本高昂。美国著名调研咨询公司Gartner 的预测显示2020年全球客服行业将有85%的客户关系管理将不会有人工介入[3]。这些信息都剑指一个更个性和智能的高效自动的客户服务模式。那么我们如何利用科技的发展，公司的收购，产品的发展规划来跑在曲线的前面去设计产品呢？在Salesforce，很多新功能的需求都伴随着这个功能可以带来的ACV (年化合同价值）。

从商业角度来规划你的设计，能让你在重要的决策会议上赢得一个座位和筹码。

2. 定义清晰的产品范围

设计或者重新设计一款企业产品战线往往拉得很长。一个产品数月甚至是几年的开发迭代周期，到被用户采纳使用又是数月或者几年。这种情况下设计师仅仅说我们的方案更美观，更好用是肯定没有太大说服力的。清晰地定义产品的购买者（中小型公司），用户群（销售组织成员），用户目标（提高生产力）和MVP (最简可行产品），能够在航海一般的设计过程和沟通过程中提供方向指引和自我约束调控。

3. 设计原则

设计原则可能是设计师最好的朋友了。在设计产品之前，你可以跟你的利益相关者一起商讨这个产品的体验应该遵循的原则。最好还给这些设计原则排个重要性的顺序。因为没有实际设计的限制，大家可以畅所欲言也比较容易达成一致。这些原则可以打开你的设计思路，帮助你做设计选择。关键的是，当你和利益相关者对设计决策产生矛盾和辩论时，你们可以重新看看当时大家都同意的设计原则，来突破僵局。

Salesforce 的设计团队就有这样的四条设计原则[4]：清晰，高效，统一，美观（我们的一个实习生还用三藩市的几个知名建筑给这几个原则配了插画，让这些原则生动起来）。

产品经理

举个例子来说，对于Salesforce 的产品，清晰地呈现信息是跟用户建立信任的首要原则。在没有办法的情况下，我们甚至可以牺牲效率换得Clarity。美观的设计很重要，但是前提是我们要保证清晰，高效和统一。在实际操作过程中，因为我们很早就跟公司的高层领导统一了这些设计原则的考量，它也就成为了一套有力的监督系统让每一个人都能来评审我们的产品。

4. 创造更多用户研究的机会

由于同理心的挑战，用户研究在产品设计过程中更为重要。跟用户研究员坐下来脑暴更多接触客户的途径肯定有帮助。目标是建立一个方便管理的用研流程，保证每个开发周期里开始设计前问题空间（problem space）里的疑问都能有时间去探索，设计达到了一定的成熟度以后可以同步展开一些初步的定性研究。

如果是一些不需要专业知识的局部产品测试，现在市面上还有很多自动测试工具可以帮忙（在美国，通常使用的工具是UserZoom 和Validately)。他们可以自动筛选用户，在短时间内低成本获得足量的定量数据。

参加会议也可以短时间内接触到很多直接客户，而且你会发现客户也很想向你了解产品的最新走向。Dreamforce 是Salesforce 在三藩市一年一度的客户盛会。小到五个人的公司，大到世界五百强，大家都会聚到一起来讨论新的趋势。这也是我们设计师接触各种用户展开调研的好机会。

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5. 为团队沟通也做设计，不拖欠决策债

其实所有企业产品设计的挑战绝对不仅仅是产品设计师的挑战。我们的合作者，从产品到开发，从市场到销售，都会真真切切地感到同样的迷惑。作为领导者，设计师应该也考虑花时间为团队沟通做沟通设计(Communication Design）。把合作信息用便利贴放到墙上去，管理好你的合作者的期望，尽可能让合作变得透明，主动从设计的角度去跟进各个环节的进程。

聊到这你可能也发现了，企业设计有点像个黑盒子[5]。我们的首席设计师Craig Villamor 常说要消灭决策债务——你每一个拖欠着没有决定的问题之后解决代价会变得越来越高。在企业设计的情境下，设计决策就像开一艘巨大的游轮：方向错了还可以敏捷调整，如果船根本不动，就没有向前行驶的可能性。

6. 建立设计系统(Design System)

回到乐高城堡的例子，建立设计系统（比如Google 的Material 设计系统）就好比给固定的模块涂上特定的颜色，将常用的模块提前安装好让人们随取随用。这样即使产品由不同地区互不相识的团队设计，也相对比较容易达到产品的统一性。在企业软件的情境下，还有另一重障碍: Salesforce 的云平台也开放给Salesforce 外部的个体开发者，跟app store 类似，任何经过Salesforce 审核的个体开发者开发的软件，都可以放到Salesforce App Exchange 上供Salesforce 的用户选择和使用。而这些外部的个体开发者可能时间有限，可能根本没有用户体验设计的相关知识，我们如何能够节省他们的时间帮助他们高效完成部署又达到设计的一致性呢？我们的团队尝试开发了一套类似Bootstrap的Lightning Design System （https://www.lightningdesignsystem.com/）。和Bootstrap 原理一样，开发者可以只写一行代码来声明一个组件，所有的交互和视觉都由我们来提供。

这套设计系统获得了很大的成功。对于内部开发团队和第三方开发者，他们免去了实现设计细节的繁琐过程。对于设计团队，设计风格的维护和改进变得更加集中。

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