15 家知名大公司遭遇断崖式坠落 败于巅峰时期的骄纵和傲慢
在大批独角兽公司涌现的背后，是大批企业衰落的命运。在中国，中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。那些本以为此生无忧基业长青的公司，所自恃拥有的垄断优势或者行业壁垒可以在瞬间化为乌有。
互联网时代更加剧了商业模式的革新与企业效率的优化。市场份额稳定、储备多项领先技术、大而不能倒、全球最大代工厂商、新兴行业中的龙头企业，拥有这些特点的企业看似江山稳固，但在时代日新月异的变化中，一旦未能跟上脚步，都极有可能在一夕间被颠覆者撂倒。倒下的它们，成为了独角兽前进中的炮灰。历史用不断更新的轰然倒塌证明着：创新是唯一的使命，也是唯一的命门。
在养料充分资本饥渴的年代，好的创意可以迅速落地推向市场，而借由互联网+铺垫出的全球大一统的无边疆域里，它们甚至可以在极短时间内快速获取市场，从而取代那些陈旧的产品或者服务，如优步、微信和Airbnb。今天，一家独角兽公司从诞生到擒获10亿美元市值，比过往缩短了不少时间。而在大批独角兽公司涌现的背后，是大批企业衰落的命运。那些本以为此生无忧基业长青的公司，所自恃拥有的垄断优势或者行业壁垒可以在瞬间化为乌有。
历史就是这样，碾压着过气的大鳄无情前行。企业作为创新的主要源泉地，却拥有着极短的寿命和极高的淘汰率。据《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而在中国，中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100万家。不管是百年老店还是商界新秀，不管是资产过万亿元的巨无霸企业还是杂货小店，无时无刻都面临生存或是死亡的拷问。
过去15年中，市场的波动更为剧烈，互联网引发的模式变革和效率提升摧毁了众多大象级企业的竞争力。新财富挑选了过去15年中那些曾经辉煌至极却最终坠落崖底的代表性公司，足见企业生存之不易。两年就达到10亿美元估值的拉手网，在模式褪色后匆忙谢幕，更让人唏嘘的是百年企业如柯达、诺基亚、雷曼兄弟等用足够的创新变革支撑穿越了整个20世纪，最后却依然有一天会因为跟不上时代变化而轰然倒地(表1)。
时代变迁 无力回天
21世纪的科技大爆炸中，电子商务、新能源、互联网+、智能制造等这些如今人们耳熟能详的颠覆因子彻底改变过去15年的商业生态，大部分传统行业都面临生存或是死亡的拷问，直面无处不在的逆袭者的挑战。众多传统行业的知名品牌在新经济的冲击下，无奈退出历史的舞台。
去书店买书、在报刊看新闻曾是人们多年保持的习惯，不过在电商和数字化阅读的冲击下，这两个行业的生态发生了彻底的变化，可以说是新经济冲击传统行业的典型代表。1995年，以亚马逊为代表的网络书店开始兴起，由于书籍的标准化程度高，加上电商的价格优势，经过短短数年时间，亚马逊一跃成为全球最大的书店，而在硬币的另一面则是有40年历史的美国第二大书店Borders不敌网络书店和电子阅读的竞争，于2011年申请破产。
另一个受到此股潮流冲击的是传统媒体。报纸杂志纷纷陷入发行量下降、读者流失、广告收入锐减等恶性循环的困扰。拥有《洛杉矶时报》、《芝加哥论坛报》等10家日报和23家广播电视台的论坛报业集团在人们阅读习惯改变的背景下，同样逃脱不了破产的命运。
而处于强周期的能源企业常常在鼎盛时期埋下产能过剩的炸弹。从2002年开始，伴随着中国经济的高速增长，中国钢铁产能持续攀升，在高峰期占全球钢铁产能的一半。然而，随着中国经济进入转型期，加上全球经济放缓，钢铁行业无论在国内还是国际市场，都处于严重的供过于求状态。大量过剩产能导致钢铁行业利润长期低迷，中国钢铁行业2015年产能利用率仅67%，龙头宝钢股份的净利润同比下滑82%，而武钢股份则净亏损75.15亿元。2016年9月，在政府主导下，宝钢股份吸收合并武钢股份，以重组化解产能过剩的矛盾。
周期性行业往往会陷入宿命，就像马车被轿车替代，邮差被Email替代一样，只是自然进化的必然选择。在富士康，劳动力已越来越多地被机器人取代，而当阿尔法狗赢了李昌镐，人工智能的威力初显，放眼未来，恐怕一大批今天仍需要的工种或企业形态会消失，如机器人记者、银行柜员、机器人投顾、机器人医生之类。
危机到来 无可倚仗
15年前，中国正式加入WTO，人口红利、外资涌入叠加成本优势推动了中国制造的红火，中国成为世界工厂。仅在东莞一地，就诞生了无数的世界级代工企业，成立于1996年的合俊集团就是其中的佼佼者。
合俊集团曾是全球最大的玩具代工厂，其主要按OEM(贴牌加工)基准从事制造和销售玩具，代工的知名品牌包括美泰、孩之宝、迪士尼等，全球五大玩具品牌中有3家都是其客户，产品70%以上销往美国，是为数不多的上市玩具厂商之一。破产前1年，合俊集团已发展成为一家拥有9100名员工、年销售额7.09亿港元的大型玩具厂商。
然而，繁华背后合俊集团已藏隐忧。一方面，合俊的经营成本逐年增加，且行业竞争加剧;另一方面，国内玩具商的海外订单价不升反降，行业利润率由10年前的40%大幅缩水至不足10%。据悉，为了扩大销售规模，合俊几乎不计盈利，2006年和2007年，合俊订单基本不赚钱，2007年，合俊的盈利仅为540万港元，毛利率较上年大幅减少4.9%。
随着2007年美国次贷危机的延伸，全球贸易保持多年的高增长渐渐消退，危机之下，国内原材料和人力成本大幅上涨，伴随着人民币加速升值、出口退税率下调、资金链紧张等一系列不利因素，中国众多加工型企业破产倒闭，玩具龙头老大的合俊集团也于2008年10月宣告破产。
在破产前夕，合俊曾尝试力挽颓势，跟合俊长期合作的供应商和合作伙伴也曾施予援手，为合俊垫付货款，但都无济于事。随着资金链的断裂，发不出工资的合俊最终只能破灭。
时至今日，中国经济放缓、欧洲尚未彻底走出债务危机、巴西和俄罗斯等新兴大国衰退严重，全球贸易增速已连续5年放缓，为过去30年来最糟糕的表现。中国出口增速减缓和全球经济的不景气，导致全球海运能力过剩，让海运价格跌至冰点。雪上加霜的是，行业龙头马士基错误评估形势，带头订造大船，羊群效应充分发酵，全球新集装箱船订造大潮涌动，在极度低迷的需求下更是促使全球海运能力严重过剩。进入到2016年，马士基、中国远洋、中海集运、韩进海运等企业一改一年前的盈利状态，一季度集体陷入亏损，行业生存环境加剧恶化。在此背景下，韩国最大、世界第七大船运公司的韩进海运，其母公司韩进集团是韩国前十大财团公司之一，却也在2016年8月底宣告破产，而同时日本航运巨头川崎汽船也传出破产传闻。
所谓船大难调头，看似规模庞大的传统制造类企业，在遭遇外部局势恶化时，才惊觉自身既不具备抗风险的能力，也缺乏在产业链中稳定的话语权，而此时转型或是另谋出路已来不及。毛利水平急速下跌之后，脆弱的现金流就成为压倒骆驼的最后一根稻草。而本轮经济衰退的源头则始于2008年美国第四大投资银行、华尔街巨无霸之一雷曼兄弟的倒塌。
拥有158年历史的雷曼兄弟在美国抵押贷款债券业务上曾连续40年独占鳌头，破产前总资产高达6390亿美元，一度被视为大而不倒的存在。然而在2002-2007年美国房地产市场巨量泡沫形成期间，雷曼兄弟大量发行房屋抵押等债券，对巨大的系统性风险没有采取必要的控制措施。在雷曼兄弟命悬一线之际，华尔街的空头大规模做空雷曼兄弟的股票致其股价暴跌，进一步导致雷曼兄弟融资成本飙升。陷入恶性循环的雷曼兄弟无力支撑，而美国政府拒绝施加援手，巴克莱银行和美国银行同时放弃收购计划，背负6130亿美元负债的雷曼兄弟轰然倒下，成为史上规模最大的破产案，继而引发席卷全球的金融危机。
雷曼兄弟破产的直接原因，是它对利润的过分贪婪，从而忘记了主营业务的杠杆倍数过高，导致风险敞口过大，对外界环境变得格外敏感。倒下后的雷曼兄弟立马引发多米诺骨牌效应，依靠全球贸易走向全球的“中国制造”成为其中的牺牲者之一。如今，德意志银行又被金融机构议论，会不会成为雷曼第二。
创新火花 转瞬即逝
如果未来已至，你却视而不见，再成熟、再领先的企业都有可能被时代的巨轮所淘汰。尤其是在互联网时代，无论是技术升级、产业更迭还是商业模式革新，都被时代赋予了加速度。
世纪之交，柯达、诺基亚、摩托罗拉和雅虎都是各自行业的引领者，拥有看似稳固的行业地位，兼具技术壁垒，亦不缺前沿创新，在行业改朝换代之前，它们甚至储存了不少最领先的技术。但当创新的火花迸发时，大企业臃肿的管理效率使其对可能引发的巨大变化视而不见，出于各种愚蠢的理由无视市场趋势的扭转，最终无奈走向消亡。
把无数人的美好时光变成永恒的柯达，不仅是美国文化的象征之一，更是胶卷的代名词。然而，正是这样拥有百年历史的巨无霸，却在2012年1月被迫申请破产保护。
鼎盛时期的柯达曾创造了诸多神话，一度占据全球2/3的胶卷市场，拥有14.5万名员工，特约经营店遍布全球各地。随着数码成像技术的发展与普及，数码产品以迅雷不及掩耳之势席卷全球，传统胶卷市场迅速萎缩。颇具讽刺意味的是，死于数码时代的柯达，其实早在1975年就发明了世界上第一台数码相机。然而，缺乏前瞻性的柯达为了不让数码相机冲击其蒸蒸日上的胶卷业务，竟选择雪藏这一新技术，并坚持固守传统市场。
早在1998年柯达已深感传统胶卷业务萎缩，但它依然沉醉于传统产品的市场份额和垄断地位。到2003年，柯达的传统影像部门销售利润已从2000年的143亿美元锐减至41.8亿美元，柯达这才下定决心进行战略转型，放弃胶卷业务并全面进军数码产品。此时，距离柯达发明第一台数码相机已过去整整28年。最终，在数码时代的大潮中，固步自封的柯达原本的技术优势丧失殆尽，龙头地位拱手让于佳能、富士等日本品牌。忽视技术进步，无法追上竞争对手步伐的柯达，没落只是时间问题。
如果说柯达是胶卷的代名词，那么诺基亚一度也是手机的代名词。历史更为悠久的诺基亚最初是芬兰的一家造纸公司，后于1960年开始手机的生产制造，此时的手机仅仅是其众多业务之一。此后，预计到移动通信行业的爆发，诺基亚开始集中精力投入到移动通讯器和多媒体技术的研究和开发。凭借多年的未雨绸缪以及充满灵感的设计，诺基亚迅速从强大的竞争对手中夺得市场，从1996年开始，连续15年占据全球手机市场份额第一的位置，巅峰时期更是拥有超过38.6%的市场份额(附图)。据统计，2005年上市的诺基亚1110是有史以来最热销的手机，全球累计销量高达2.5亿部，此外诺基亚还有7款手机的全球销量超过1亿部。
2007年，横空出世的iPhone与后来崛起的安卓系统，带领行业进入到智能手机时代，彼时诺基亚依然占有全球38.2%的市场份额，净利润亦高达80亿欧元。到2012年，三星首次取代诺基亚成为全球手机销量最高的企业，后者市场份额降至19.6%，此后便开始一泄千里。2013年，诺基亚手机业务被微软收购，54.4亿欧元的价格不及辉煌时诺基亚1年的净利润，更不及其巅峰时期2500亿美元市值的零头。
其实，称霸功能机的诺基亚并没有安于现状，它对研发不吝投入，在破产前10年累计投入400亿美元，是同期苹果研发投入的4倍。在智能手机降临前，诺基亚是第一个研发出手机触摸屏技术的企业，还曾演示出一款拥有彩色触摸屏、屏幕下方有个单独按键的手机，这比iPhone的出现整整早了7年，可惜的是这款产品最终没有推出市面，为随后的覆灭埋下伏笔。
在诺基亚称霸前，摩托罗拉是通信行业的引领者，更是手机业的旗手，从发明无线电应答器到全球第一款商用手机、第一款GSM数字手机、第一款双向式寻呼机、第一款智能手机等。与诺基亚和柯达都不同的是，其覆灭更多在于押错了宝。先是加入到铱星计划的研发，付出26亿美元的代价和大量的人力物力最终一无所获，这成为它走向衰败的分水岭。为了挽救不断丢失的市场份额，摩托罗拉又做出一个致命的错误选择，跟苹果合作推出一款摩托罗拉iTunes手机。这款手机没有给摩托罗拉带来多大好处，但它却教会了苹果如何制造手机。两年后，深谙消费者需求的苹果独立研发出iPhone手机，并一举晋升为新的霸主。每况愈下的摩托罗拉最终在2011年8月将它的手机业务以125亿美元出售给谷歌，此后还分别被分拆卖给Arris和联想集团。
与上述这些“旧时代”的霸主相比，1994年创立的雅虎不仅崛起于互联网时代，而且是互联网1.0时代的绝对统治者，但在门户网站业务衰退后，其并未找到足够有竞争力的创新点。反之，谷歌、Facebook、亚马逊等企业则后来居上，以搜索引擎、社交及电商等精准定位崛起于江湖。雅虎在繁盛时期积累的大量现金也未能挽救其衰退，自1997年以来，雅虎收购超过120家初创公司，耗资170亿美元，但却因价格问题错过早期的谷歌和Facebook，大规模低效的并购不仅未能如愿提升雅虎的估值，反而使其陷入更深的泥泞中去。2016年7月，美国电信巨头Verizon以48.3亿美元收购雅虎包括搜索引擎、电子邮箱在内的核心网络资产，一代标杆就此退出历史舞台。
一朝兴起，风却停了
传统行业公司的消亡，概是由于经历过一段长时间的辉煌后或由于经营不善、技术落后、或行业变等原因而被市场淘汰，而拉手网、Jawbone和摇摇招车这些公司踏准了时代脉搏，在短短数年内迅速崛起，但在成为行业领头羊后又快速消失。它们抓住了机遇，却错过了成长。
作为一个新兴行业，团购网站兴起于2010年初，但它扩张之快远超市场想象，由于较低的准入门槛和市场资金的疯狂投入，仅1年多时间中国的团购网站数量就超过5000多家，整个行业异常躁动。
在团购网站的第一波发展中，拉手网的成长速度惊人：2010年3月上线，1个月后便获得泰山创投的天使投资，并迅速在1年时间完成三轮融资，估值顶峰时高达11亿美元(表2)。此后拉手网以铺天盖地的广告宣传来抢占市场，成立仅1年半就举起了赴美IPO的大旗。资本市场的宠儿、消费者的本地化生活助手、商户的救命稻草等一系列的标签都是市场冠予拉手网的头衔。
此后，虽然拉手网从千团大战中脱颖而出，但随着资本对团购商业模式的可持续性产生顾虑，拉手网IPO之梦破灭引发管理层大动荡，其根基开始动摇，估值也从11亿美元迅速缩减至6亿美元。祸不单行的是，在行业越发激烈的竞争中，由于管理混乱和扩张过度，依然高举高打的拉手网没有寻找到切合自身业务可持续发展的道路，逐渐跌出团购网站第一梯队的行列。比较之下，竞争对手美团网以团购横向扩张，并逐渐将触角延伸至电影、酒店等垂直细分领域，而大众点评借助其口碑属性，依靠广告模式作为盈利支撑，团购业务作为口碑平台延伸稳扎稳打，双双取代拉手网成为行业的领跑者。
此后，随着BAT的入局，美团网加入到阿里巴巴的阵营，大众点评投入腾讯的怀抱，糯米网委身百度，而孤身奋战的拉手网弹尽粮绝已无力回天，被迫转卖给三胞集团。在行业尚未成熟之际，行业的盈利模式还不清晰，急速的融资扩张给拉手网带来的是只赚吆喝不赚钱的虚假繁荣，为他人徒做嫁衣，黯然出局。
同样的，当Uber兴起，国内众多打车软件一哄而上，作为最早的打车App，摇摇招车一度在北京地区占据绝对优势，却漠视了资本的作用，最终死于滴滴和快的大规模烧钱圈市场的夹缝中。曾是可穿戴设备鼻祖的Jawbone,可谓占据智能设备第一风口，却因多次跳票和产品质量问题彻底伤害了消费者的期待。风还在，根据IDC公布的数据，2016年一季度全球可穿戴市场的销量为1970万，比去年同期增长67%。Fitbit、小米、苹果在智能手环上占据前三甲，而Jawbone则彻底淡出，并靠清理库存获取收入以维持运转。对于创新企业，站在风口，虽然融资易，却要面对蓝海变红海的激烈厮杀。
每天都有企业诞生和消亡，正是在这种生存与毁灭的游戏中，企业给人类带来了更多的技术和福祉。社会整体福利增加，游戏本身却格外残酷，一家企业无论处于生命周期的哪一阶段，都有可能遭遇不测。
新能源行业的泡沫曾经也是看起来很美，作为中国战略性新兴产业之一，受到政策扶持的光伏产业在2009到2010年都处于高速扩张期，不过仅两年时间整个行业就进入到产能过剩的窘况，全行业集体亏损。祸不单行的是，欧美等国家对中国光伏产品实施“双反”，加上国内产能严重过剩等打击，昔日全球最大光伏企业无锡尚德饱受成本费用高企、产能利用不足、负债率大幅攀升等困扰，生产经营和财务状况持续恶化，仅用两年时间就完成了从颠覆到覆灭的云泥之旅。
从结果来看，这些倒下的企业都非胜者。但即使柯达今天已不存在，它们在历史上曾经留下的痕迹也不会泯灭。就像如果有一天，苹果倒下，我们不会忘记它开拓的时代。时代往前迈步，没有谁会永远笑到最后，但提供人们所需要的产品和服务是永远都不会过时的宗旨。
对于初创企业，如果有幸站到了风口，要么加快寻找盈利模式，要么去极致满足市场上真正空缺的需求—资本耐性有限，在烧钱的游戏结束之前必须找到生存的理由。对于成长期企业，则必须在做大做强与有序管理、强健的财务安全之间达成平衡，为了提快节奏而不顾市场需求做大做强，极有可能遭遇虚胖后的现金流危机。而对于成熟期企业，找准自己在产业链中的话语权，强化对上下游的可拓展空间，一旦遭遇外界危机方能有充分转圜的余地。对于周期性较强的企业，可能保持差异化的发展是条好路，在特色产品而非市场份额上寻找立足点，会在潮水退去时获得更多生机。对于那些本已站在行业最高峰的企业，市场生存无忧稳定之时，切记创新是唯一的使命，也是唯一的命门，要么前行，要么倒下。这最后一条，其实也适用于所有的企业。
延伸阅读：13家中国互联网公司的失败史
在互联网各大巨头迅猛发展的时候，在BAT成为耳熟能详的互联网代名词的时候，作为创业者，除了看别人创业成功之外，也要看到互联网创业中失败的那些案例，以下列举13家中国互联网公司的失败史。
1、亿唐网
不少人还记得2000年北京街头出现的大大小小的亿唐广告牌，“今天你是否亿唐”的那句仿效雅虎的广告词着实让亿唐风光了好一阵子。亿唐想做一个针对中国年轻人的包罗万象的互联网门户。他们自己定义了中国年轻人为“明黄一代”。
互联网创业失败的教训：缺少定位，融资过多
1999年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和两个芝加哥大学MBA组成。
凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5000万美元左右的融资。
亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是一个“生活时尚集团”，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18～35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。
亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城略地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底，互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。此后的转型也一直没有取得成功，2008年亿唐公司只剩下空壳，昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。
在我看来，亿唐失败的最大问题就是没有定位。这也是大部分互联网创业者公司的问题。浮夸，不愿意沉下心帮用户解决实际的问题，而是幻想凭钱就可以砸出一个互联网集团出来。亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献，也许唯一贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。它是含着金汤匙出生的贵族，几千万美元的资金换来的只有一声叹息。
后续发展：2009年5月，etang.com域名由于无续费被公开竞拍，最终的竞投人以3.5万美元的价格投得。
2、酷6网
视频网站当年的三杰之一，优酷，土豆和酷6。其中优酷的古永锵，和李善友都是搜狐系，土豆王微是文艺青年。一度风风火火。
互联网创业失败的教训：路线之争的牺牲品
在被酷6手骨时间仅仅过去一年，酷6网掉队了。创始人离职，亏损逐年变大，血腥大裁员，再转型了……陈天桥派驻的酷6新CEO施瑜公开表示：“酷6从此不再购买长视频版权，包括电影和电视剧等，将关注于社区化、UGC(用户生成内容)和短视频。”
在李善友离职，盛大大规模清理了创始团队之后，陈天桥与李善友就酷6网的发展战略产生的分歧浮出水面。陈天桥希望酷6的发展方向是“视频资讯新闻”，而李善友则更希望坚持购买正版版权的“大片模式”，最终不欢而散。
视频行业一向以“烧钱”著称，盛大在酷6身上已经投入了将近两亿美元，却颗粒未收。而这或许正是促使酷6转型的最直接原因。烧了两亿美元，落得个尴尬转型。管理方与创始人，理念不同，企业就不会有正确的方向和终点。
后续发展：创始人李善友去了中欧成了创业导师，微博名“老李飞刀”，金盆洗手，退出江湖。酷6的命运就和盛大的命运一样;一只在温水中的青蛙。
3、亚洲互动传媒
2004年7月，亚洲互动传媒在英属百慕大群岛设立。亚洲互动传媒自称是“中国提供跨媒体平台电视节目指南解决方案的领导者”，其销售收入中，以电视广告代理业务为主，TVPG(电视节目指南)和EPG(电子节目指南)为辅。
互联网创业失败的教训：挪用资金导致退市
2005年10月，公司获得红杉资本的投资。在红杉资本之后，亚洲互动传媒先后吸纳了包括新加坡野村证券公司、美林日本证券公司、日本最大的广告公司电通、NTT移动通讯公司、日本最大的卫星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu等日本著名的金融、广告公司。2007年4月，亚洲传媒在东京证券交易所上市，根据其上市《招股说明书》，2005年该公司净利润达到4.65亿日元(约3000万元)，净资产18.97亿日元(约1.26亿元)。但仅过了一年，就令人哑然地无奈退市。
导火索是由于亚洲互动传媒的会计师事务所拒绝为其2007年年报出具审计意见，并暴露出了其CEO崔建平挪用公司资产的丑闻。亚洲互动传媒的退市，让11家财务投资人同时失手，退出平台。
后续发展：公司尴尬退市，红杉资本创始合伙人张帆也引咎辞职。
4、e国
2000年电子商务的明星企业，一度口号为一小时配送到家。
互联网创业失败的教训：市场太超前
e国1小时在获得用户称赞的同时也获得了同样多的怀疑：“e国1小时”带来了巨大的配送成本，e国还能赚钱吗?卖得越多不是亏得越多?没有新资金的介入，e国还能够支撑多久?有的人则干脆认为e国1小时只是“成功的市场运作而已”。有人算了一笔帐，只要e国的订单每笔10元，就可以把它干掉。卖得越多，亏得越大，e国面临着巨大的赢利压力。
实际上e国的悲剧是在于在市场没有成熟前过早切入市场;在2000年，中国无论是物流，支付，配送，甚至网购人群都极不成熟。靠一家公司来撑起整个产业链，天方夜谭。
后续发展：倒闭
5、若邻网
若邻网创建于2004年，软银投资。目标是模仿LinkedIn，做中国最大的商务社交网站。
互联网创业失败的教训：不顾国情的模仿
在2004到2006年那波商务SNS的Copy 2 China高潮中，若邻还算是活下来的。不过中间经历了多次的波折，创始人邹岭二进二出。网站一度也裁员，几乎关站。
若邻和其他的商务SNS一样。用户一直上不来。一度大家相信的所谓六度交友的人际关系理论，在实践中毫无成功的希望。一个普通人可能通过六度能联系到奥巴马;但是这不代表他能认识奥巴马并寻求到实际的帮助。因此六度理论和庞氏骗局也差不多。
更大的差别在于，美国是一个专业社会，尊重个人的履历和专业能力。这是LinkedIn崛起的社会学原因。而中国是个关系社会，权力决定了经济。如果你认识省委书记，你会主动把人脉介绍给别人吗?更何况是，中国绝大部分掌握财富和权力的人，压根都不会上这类网站。
后续发展：重组以后，资方获得了控制权，转型做猎头。
6、博客中国
博客中国是当年号称中国互联网第一人的方兴东创建。是Web2.0时代的一面旗帜;曾汇聚了一批民间最顶级的思考者。一度号称要把新浪拉下马。
互联网创业失败的教训：管理太差，并忽视了巨头的后发优势。
2002年，方兴东创建博客中国，之后3年内网站始终保持每月超过30%的增长，全球排名一度飙升到60多位。并于2004年获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美元天使投资。2005年9月，方兴东又从著名风险投资公司GraniteGlobal Ventures、Mobius Venture Capital、软银赛富和Bessemer Venture Partner那里融资1000万美元，并引发了中国Web2.0的投资热潮。
随后，“博客中国”更名为“博客网”，并宣称要做博客式门户，号称“全球最大中文博客网站”，还喊出了“一年超新浪，两年上市”的目标。于是在短短半年的时间内，博客网的员工就从40多人扩张至400多人，据称60%~70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱，千万美元很快就被挥霍殆尽。博客网自此拉开了持续3年的人事剧烈动荡，高层几乎整体流失，而方兴东本人的CEO职务也被一个决策小组取代。到2006年年底，博客网的员工已经缩减恢复到融资当初的40多人。
后续发展：2006年末，以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂直网站。随后，博客几乎成为任何一个门户网站标准的配置，门户网站轻而易举地复制了方兴东们辛辛苦苦摸索和开辟出来的道路。最后方兴东回老家义乌折腾电子商务，如今已经在行业里几乎消失。
7、饭否
在饭否的初期阶段，中国大陆与Twitter类似的中文网站有六七家，其中饭否是各方面功能较为完备，最接近Twitter的一个。与Twitter相比，中文微博客为大多数不习惯英文的中国用户提供了更好的选择。
互联网创业失败的教训：初创公司不该碰政府敏感领域
2009年上半年，饭否的用户数从年初的30万左右激增到了百万。
同年6月2日，惠普成为饭否首个企业付费用户，开始获得第一笔收入。与此同时，陈丹青、艾未未、梁文道、连岳等一批文化名人的加入，带动了饭否的快速成长。
在2009年下半年饭否被有关部门非正常地被关闭，2010饭否创办人王兴在接受采访时，回忆一年前饭否被突然关停表示：为了应对政府有关部门对网络言论的监管，饭否当时做出大量删贴、限制敏感关键字、暂停搜索等措施。“我们已经做了大家都能想到的事情。”
当饭否关闭后，新浪微博强势崛起。并凭着和政府雄厚的关系，以明星和名人策略一举奠定江湖地位。新浪有足够多的财力和人力满足政府的监管标准。
后续发展：王兴创办的美团，并取得了极大成功，成为团购领域内的最大的玩家。在松禾资本的支持下，饭否于2011年低调重开，不过已无法吸引眼球。
8、Mysee
Mysee是国内最早进行P2P视频直播研发技术的公司，是集视频直播、点播、互动娱乐、无线增值等服务于一体的宽带视频娱乐服务平台。公司曾联合各大门户网站、电信运营商为国内外50余次的大型活动进行了网络直播。
互联网创业失败的教训：浮华之败
2005年2月，高燃创立MySee.com，蒋锡培(微博)投资了100万元人民币。2006年初，又获得北极光和赛伯乐等机构一共200万美元的投资。
但MySee烧钱的速度太快了，几十个人，每个月要烧掉100多万元人民币，办公室光装修就花去100多万元人民币，还要花大量的资金购买视频内容。8个月时间，200万美元的投资款，消耗殆尽。另外，作为创始人和公司总裁，高燃总是默许媒体夸大事实，融资200万美元变成了融资1000万美元。据投资人说，他时刻最关注的都是自己的知名度和形象，他到处演讲，宣扬创富成就，但只为自己做市场，不为公司做市场。在投资人看来，高燃拿投资人的钱去包装自己，甚至还有其他的用途，但就是没有用来给公司做企业。
后续发展：高燃在2010年的一次移动互联网聚会上，没什么人认识他。据说北极光邓峰号召VC行业的人不要再投资和高燃任何相关的企业。媒体总是喜欢包装英雄，很明显，他在行业中做人做失败了。
9、品聚网
品聚网于2011年11月10日正式上线试运营，由原盛大金酷CEO葛斌斌等联合投资创建。葛斌斌一度对外表示，在得到包括盛大等投资方2亿人民币投资支持后，目标是一年内与淘宝平分天下，达到国内第二名的位置，三年后上市。
互联网创业失败的教训：不尊重行业规律
2012年1月7日消息称，盛大旗下电商网站品聚网关闭。品聚网创始人葛斌斌确认，网站关闭主要原因是融资不到位，自己不想留下一个烂摊子，关闭网站也是没有办法的办法，
盛大集团1月8日发布声明指出，盛大对葛斌斌所创办的品聚网从未进行投资。品聚网的一切企业行为系品聚网及其投资人自身的行为。
在资本泡沫的年代，谁都可以发个大话，要超英赶美。实际上，尊重行业规律最重要。另外，盛大作为家族企业，不是管理别人钱的风险投资，和盛大这样的财团与狼共舞，没有实际的进展，是不可能得到桥哥继续的支持。
据说桥哥的风格是，每个领域我都要进。只要找到合适的人，给你一笔钱和一个时间段。如果做的不好，项目就撤掉。这造成盛大系投资的企业普遍表现不好。而风投也不愿意跟投盛大系的公司。
品聚的案例只是盛大系案例缩影。
后续发展：盛大和葛斌斌开始互相隔空叫阵，一度要闹上法庭，最后无疾而终。
10、五分钟
因为开发了著名的“开心农场”“小小战争”游戏而被大家熟知。
互联网创业失败的教训：转型失败
2012年5月，“五分钟”承认B轮融资失败，并立即从现在办公的杨浦区创智天地退租。
“五分钟”的倒闭主要出自内外两个原因。内因是转型失败，外因则是融资不力。
今年4月，“五分钟”推出了首款HTML5游戏《邻邦战争》，而其第一款手机游戏《龟兔再跑》的用户显示已突破20万。表面上看，“五分钟”似乎在向手机游戏方向转型，同时也没有放弃网页游戏。但实力有限的它犯下了战线过长的错误，没有集中资源专攻一路。这两年，随着微博和其他社交网络的发展，开心网类型的社交网站在国内已经没有任何绝对优势。
此外，在手机游戏领域，竞争要比网页游戏更激烈，只要去关注苹果appstore和安卓市场的排名就会发现，手机游戏你方唱罢我登场，各领风骚只几天而已。
资金方面，“五分钟”烧干A轮资金，希望通过某种商业模式来吸引新的风投。可惜的是，被开心网带着走下坡路，转型似乎看到曙光而又仍然在黑暗中摸索的“五分钟”在严酷的资本面前，几乎没有任何说服力。相比较A轮融资可以谈些理念，B轮融资就现实得多。公开资料显示，“五分钟”至少已获得两次投资，2009年12月德丰杰投资350万美元，2010年7月CyberAgent联合JAIC中国投资，金额在50万到100万美元之间。
除此之外，五分钟转型失败更多的原因是创始人的管理不力。创始人都是大学生创业，没有工作经验，而融资成功后，一度冲昏头脑。最后优秀团队成员不断流失，公司转型失败也可想而知。
后续发展：据说已经被拆成了两个公司。徐城仍然带领旧部运营新浪微游戏平台;郜韶飞已无发展。
11、推图
推图创始团队在得到蓝港在线CEO 王峰投资后，团队从2011年元旦开始研发，一个月后便登陆应用商店。
互联网创业失败教训：竞争过度与马太效应
拍照分享类应用是工具类应用的代表。Instagram和Color在美国诞生之后，中国市场在2011年诞生了诸如推图、图钉、拍拍、随手拍、随拍、微图、友图、乐魔库、乐么乐么等10余款照片分享类应用。一年过去之后再观察，它们的现状均不理想。
推图团队是这些照片分享类应用中诞生较早的，但推图创始人陈仲军坦诚用户增长不理想，而图片分享类应用遇到的困难来自于两个方面。其一是新浪微博和微信现在均添加了照片分享功能，推图的用户被两者分流了很大一部分;其二是中国的WiFi热点太少而流量费却很高，这给图片分享类应用制造了很大的瓶颈。
此外，移动应用的推广成本也日益增高。这造成用户获取不利，更不用谈论商业模式。
后续发展：推图团队技术能力很强，目前正在研发新的产品以求转型。
12、我友网
我友网2010年12月高调上线，百名艺人红人祝贺，号称要做中国最大的社区电子商务的巨无霸公司，号称是中国互联网的最大创新。
互联网创业失败的教训：中国式的神奇
这是一家在上海业内极其神奇的公司。也只有中国才能有这么神奇的企业出现。
创始人是个富二代，家族据说是西安首富。该家族旗下拥有多家上市公司，并拥有中国知名的某家上市民营银行的5%股份。集团资产超过1200亿。
创始人从海外留学回来以后，一心想做互联网。父亲虽然认为孩子胡闹，但是依旧给了他一大笔钱，让他在上海创业。一开始做视频网站，不成功之后。父亲本来以为孩子可以收心回来;但是孩子拒绝了。于是父亲派自己得力的副总来上海劝他并接手公司事宜。没想到，该助手到了上海后，被孩子说服，决心留在上海，从事伟大的互联网变革事业。该副总说服集团掌门人继续注资，并为此调动其集团在全国的一切资源和关系。
比如互联网公司所应该拥有的各种牌照，包括视频，包括支付，都是从上面特批的。上海的各执行部门都是走个过场。比如嘉定政府立刻批了一块地。
我友立刻高调在全行业挖人。从盛大，阿里都以双倍，三倍的工资挖了上千人，并目标做成最大的社区电子商务，及社区游戏公司。总之一切互联网赚钱的，都要做。
结果是不言而喻的;在烧掉几个亿后，最后裁员转型。
13、开心网
抢车位、偷菜、钓鱼……这些曾经让办公室白领没日没夜沉浸其中的电脑游戏，如今几乎已经没有人再放在心上，而算算时间，从火爆到落寞，不过两三年时间。创办于2008年的开心网，作为国内第一个以办公室白领群体为目标客户的社交网站，快速衰亡的一大原因，就是缺乏创新。
互联网创业失败的教训：缺乏创新
开心网之所以会火爆，不仅是因为提供了社交平台，而且来自于各种各样的办公室小游戏。这些难度不高的游戏既填补了办公室的碎片时间，还成为用户建立社交圈、时时沟通的途径，所以迅速吸引了众多跟风者。面对市场竞争，开心网并非没有努力创新，也不断推出新的游戏和功能。但不难发现，所谓的“新”，都是建立在“旧”的基础上的：抢车位、偷菜、钓鱼，其基本逻辑完全一致，而并非革新式的创新。与此同时，这类游戏从抢占碎片时间到要求用户只有时刻停留在网站上才有机会胜出，也不符合办公室这一游戏的主要应用空间，从而加速了用户对所谓“创新”的麻木。
更糟糕的是，开心网错过了移动互联网的机遇。与其同时代的微博迅速从电脑端向手机端转移展现，可开心网的各种游戏和设置仍旧停留在电脑端上。这一小步的落后，直接导致了开心网一蹶不振。
来源：新财富杂志
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