从战略角度看美团的过去，现在和未来

1. 介绍

美团点评于2018年在港交所上市，是中国的新互联网巨头公司之一，公司使命是“帮助大家吃的更好，生活得更好”。纵观其发展历史和业务现状，公司正如其董事长王兴所言，是一家以使命驱动的公司。

公司在2018年上市以后进行了组织架构的调整，将事业部进行合并，组建了用户平台，成立了到店、到家两大事业群，产品和服务涵盖“吃喝玩乐”各个生活层面，明星业务包括外卖、到店餐饮、酒店、团购、电影等休闲娱乐项目。并在新业务侧开辟了为商家提供供应链服务的快驴事业部，主打生鲜零售市场的小象事业部，和旨在增强LBS基础服务能力，赋能公司各大业务组的LBS平台。

公司发布的最新的2019年报显示，其在2019年首次实现正向的现金流，核心业务模块实现了稳定增长。低线城市依然是公司提供产品和服务的主场，且大部分的新用户增长来源也以三四线城市为主。年报特别提到了出行业务，之前收购的摩拜单车现大部分已到期，将统一合并进美团单车。年报同时指出了Covid-19对公司业务造成的风险以及目前的股东构成。

下文将从这份年报提到的几个重点，对美团的战略发展历史进行梳理，并分析其目前的战略定位，以及利益相关者对公司发展造成的影响。

2. 战略发展

2.1 美团的发展路径

分析公司的成长历史可发现，从公司最初步入市场，到现在公司业务成熟发展其他业务，都是走了相同的路径，美团在发展上始终把握了三个战略核心。

• 第一个是划分市场，根据不同的市场环境制定相应的发展战略。
• 第二个是所谓的“农村包围城市”，即从外围的低线城市做起，获得第一批流量，实现盈利以后，支撑公司向一线城市进发。
• 第三个是其年报所说的把低线城市作为公司的发展主场，将拓展长尾市场深入公司的发展基因。虽然占据一二线城市是美团的发展目标，但基于一二线城市的人口红利已经随着互联网公司的发展被挖掘得差不多了。而三线及以下城市还有一定的流量存量的背景，该战略可以帮助美团成功开拓大量的业务线，并在业务成熟以后持续保持新用户的有效增长。

美团的起步是从做团购业务开始的。2011年左右在中国互联网市场爆发了“百团大战”，和其他500多家竞争对手不一样，美团没有在第一时间进入北上广深四个超一线城市，去抢占优先的流量，而是选择从各省会城市入手，倾斜资源占据这些市场，再回到一线城市。

此时，美团有足够的资金来进行用户补贴，和竞争对手打价格战。在这个阶段，资金在前期资源挤兑期间已耗光的公司不得已退出市场。这是美团针对一二线市场的打法，该打法在后来被公司沿用在了酒店和出行业务的拓展上。

对于三四线城市，公司没有第一时间进入市场，而是等待其他公司失败以后，再去收割已经被培育过的市场。在这里，公司熟练地运用了learning school的战略，从其他公司成功或失败的策略中寻找线索，根据过去（不限于自家公司）的发展路线图来指导公司的战略。

通过该战略，美团不需要再通过大量的广告来让用户养成团购的消费习惯而节省了大量的营销费用，同时加快了公司在这些城市的发展速度。

2.2 美团的战略变化

美团的战略一共经历了三个阶段，如下表所示：

2.2.1 T型战略

在这个阶段，美团的野心很大，试图在各细分领域扎根，形成一个闭环的生态服务体系。但生活服务类的细分领域非常多，每个领域的市场都很大，在有限的资源和资金下很难做到极致。在业务急速扩张的同时，业务扩张的边界愈加模糊，企业的专注力被分散。

最典型的就是美团在电影线的业务——猫眼电影。美团试图通过票务打入电影市场，连接市场产业链的纵深，这在后来的实践中失败了。美团最后选择将猫眼独立，并入了光线传媒。

总结该阶段，美团实际上经历了探索业务边界的试验期，在这个阶段，美团摸索出了自身有能力进行深入发展的垂直品类，对新业务的拓展态度变得谨慎。

2.2.2 三架马车

承接上一阶段，美团定位了以基于位置的服务（LBS）为核心发展业务。细分三架马车所涉及的业务，其实都离不开地点，显示了美团由无边界扩张到焦点战略的转变。美团不会涉及类似实物电商的业务，因为电商产品实际是以产品为核心出发。

有了战略重心以后，美团的业务拓展变得有迹可循，同时，经过上一阶段的探索，“地推拓展商家+成立各垂类单独的供应链”的业务拓展方式被证实是有效的，因此在这一阶段得到了沿用。

但是，美团在“三驾马车”的各个业务领域，都遇到了强劲的竞争对手。外卖有背靠阿里的饿了么，酒旅有OTA巨头携程，出行有滴滴打车。因此，在下一级段，美团重新审视了自身的业务优势，重新进行了战略的调整，进一步优化了业务模块的划分和资源的分配。

2.2.3 Food+platform

餐饮一直是美团的发力重点，经过前两个阶段的积蓄，美团已经在餐饮部分具备足够的能力继续做深做透，不仅对顾客端发力，还将从营销、配送、IT系统、供应链全方位服务餐饮行业。后者是美团进入互联网下半场——产业互联网的重要入口。

美团在第三阶段再次拔高餐饮的地位，战略发生了巨大的转变。同样是建立产品生态，美团从原来的涉足多领域来形成生态护城河，转变成了做强单个重心点，由最高频的餐饮消费开始辐射其他低频的领域，挖掘其他领域的流量价值，更好地进行交叉销售。在未来，可预见的是food将不仅指食物，还将延展成为其他的高频商超便利品和日用消费品。

该阶段战略的另一个重点是平台的建设。LBS的基础服务能力的提高将赋能美团的其他业务线，同时为美团探索新业务奠定坚实的基础，让美团能够继续借助优势进行业务延展。

2.3 小结

战略变化背后反映的是美团对市场的把握，以及对战略发展的总结成果。美团一直在尝试拓展新业务，早期是无边界地多方尝试，在尝试的过程中挖掘出了最具备现金牛实力的稳健业务，而调整成为了现在的焦点型战略。

同时，美团始终追随业内发展的重心，及时把握住了自身嵌入产业互联网的机会，从餐饮的供给端入手，结合LBS平台的搭建。目前看来发展前景良好，有望为美团制造新的收入增长点，触达新流量。但还处于实验阶段，需要持续投入实验，不断强化自身平台服务的质量，同时准确运用系统所获得的大数据。

3. 战略定位

3.1 公司整体定位分析

美团的定位是一个超级综合的O2O生活服务平台。下图是O2O的PEST分析，由该图，可以看到美团的基本发展背景具有先天优势，且该优势有明显的持续性。但美团在自身所涉足的多个领域，都有强力的竞争对手，如2.2.2所提。

这是美团的外在因素分析，同时对美团的内部因素进行分析。如下表，列举了美团在内部环境的优劣势。

总结内外部因素，对美团进行整体的SWOT分析，如下图所示。

3.2 公司业务战略分析

如下图为基于美团目前的业务模块进行的BCG分析。

根据2C和2B的划分标准，对美团的业务进行分类。可分为2C下的外卖和其他到家服务，餐饮、电影和其他到店服务，酒旅，出行，2B下的系统支持（LBS平台，云端ERP和聚合支付等），营销支持平台，以及供应链支持平台（快驴），以及综合2B和2C主打新零售的美团买菜和小象生鲜。

其中，美团的金牛业务都保持了较高的业务增长率，从2019的年报也可看出这类业务为公司收入增长所作出的贡献。接下来，针对以美团点评平台为基础的到店业务，美团可以在原本的以抽佣为主的商业模式上进一步加强广告营销，强化流量变现能力。对于酒旅类业务，美团可以继续深耕长尾市场的需求，挖掘酒旅和餐饮上的联系，加强流量聚合能力。

美团的明星业务是其外卖业务。因为外卖业务的商业模式，美团需要持续投入大量的现金进行补贴，但同时外卖业务也为美团带来了较高的利润，针对该业务，美团需要通过持续提升用户体验，把握高忠诚度的用户需求，提升产品的竞争壁垒，同时通过在B端的布局获得更有效的数据，形成更好的商家推荐算法。

目前，美团在B端布局的几大业务以及新零售业务都属于其问题型业务。在未来不短的一段时间内，美团还需要在这类业务上投入一定量的现金，且由于大量的竞争者也在争抢这一片市场，美团无法在短时间内取得较大的市场份额，竞争地位较低。但是这类业务具有良好的发展前景，同时美团具备大量的商家资源，这是其发展问题业务的优势。

这类业务如果能得到较好的发展，一方面将为美团带来新的业务增长，另一方面将反过来为美团已有的C端业务提供价值。

美团的瘦狗业务是其出行业务。其收购的摩拜在2018年为公司带来了巨大的亏损，且美团出行发展非常缓慢。但是该业务的布局具有战略性的意义，是其LBS服务的重要一环，因此美团公司不能砍掉该业务模块，而是应该调整业务战略。现在公司已经将摩拜单车转为了美团单车，未来美团单车和美团打车都可以和外卖业务进行进一步的联合，形成业务闭环。

3.3 小结

在流量瓶颈和透支商家利益的背景下，美团需要在目前的战略定位基础上，进一步强调发展自身原创业务的能力，不断优化现有业务的商业模式，形成自身的差异性竞争优势。

目前的主要切入点在于B端市场。其所布局的LBS平台将是其在B端发力的基础，可以进一步提高战略发展地位。同时对于B端的布局，从红海战略转向蓝海战略进行发展。

在拓展非竞争性市场上，从已有的业务基础入手，不断拓展业务的深度，而不是拓展业务的广度，创造并攫取商户的需求。比如对于供应链服务，由这次Covid-19的爆发，有效平衡顾客的需求和供给端的供货能力可以成为一个新的需求点。

4. 利益相关者分析

4.1 股东

美团背后的股东是公司的一个非常重要的利益相关者。在美团发展的初期，公司依靠阿里巴巴的资金注入赢得了“百团大战”。但是阿里巴巴入股的目的是希望将美团发展成为自家公司生态的一部分，借助美团的线下优势打通阿里巴巴线上+线下的产品生态。阿里巴巴希望通过支付方式，即强制美团旗下业务板块采用支付宝的形式，收割美团的流量，控制美团的用户。

美团基于长远的利益考虑，没有同意阿里巴巴的做法，而是选择了自主研发自身的支付系统。

美团的选择是从公司战略的角度考虑的，支付作为美团各大业务的重要环节，一方面可以帮助美团更好地形成自身独立的系统，避免过于依赖他家公司，另一方面，支付数据信息量巨大，依靠用户的支付数据，美团可以进行商家的排名推荐算法构建，帮助商家分析销售成果，同时为美团后来的小微企业贷款业务提供数据基础。

产生分歧以后，阿里巴巴卖出了持有的美团股份，而美团也转由腾讯的版图。美团和腾讯的合作是全方位的，实践证明腾讯的模式更加符合美团的发展。依靠腾讯的投资和流量，美团在C端的流量获取更加方便，在LBS等地图服务上的数据互通也加速了相关平台的发展。

4.2 其他核心利益相关者

由于外卖业务是美团的核心和明星业务，因此和其外卖业务联系的利益相关者也是对美团产生巨大影响力的对象，包括顾客，外卖骑手和餐饮商家。

其中，平台和骑手和雇佣关系，平台支付骑手工资。平台和商家是相互依存的关系，商家依靠平台给予的流量获得更高的曝光度，提高产品的销量，而平台通过抽取商户的佣金获得收益，这也是美团外卖业务的主要收益来源。平台和顾客则更多是服务提供商和消费者的关系，消费者具有更高的选择权，因为不止美团一个平台在做外卖。

基于该关系，平台选择加大商户抽成，来加大用户的补贴，实现用户市场的争夺。这样做的后果是直接加大了商家的盈利难度，尤其在此次Covid-19爆发的情况下，商家本身面临业务缩水的情况，美团还进一步提高了佣金的抽取比例，导致了大量的商户联合起来对美团进行了投诉。

如果美团无法正确处理该情况，商户处境过于艰难甚至可能在此次疫情中倒下，对于依靠商户赚钱的平台来说是不利的，且商户利益受损，就会选择提高产品的客单价或者压缩商品的制造成本，导致消费者的利益受损。消费者由此可能转投其他平台。

美团需要通过合理的战略设计平衡三者的关系。可考虑的做法是不要盲目追求眼前的利益，而暂时退一步，采取实质性的措施补贴商户，帮助商户度过难关。这样有可能引导本来未入驻平台的商户选择入驻平台，同时为公司在业内树立更好的口碑。

5. 总结

美团从公司的使命和愿景出发，进行了根本的战略制定，且随着市场环境的变化，不断调整战略的重心和框架。从无边界的拓展，到强调单个发展重心，可以看出美团逐步聚焦的战略变化。未来，美团将基于业务的BCG分析，进一步调整资源的分配，在维持明星业务和金牛业务的基础上，进一步试验并发展问题业务，并调整瘦狗业务。

在新业务拓展上，提高自身业务的原创能力。对于现有业务，美团需要加强对利益相关者的协调与把控能力，尤其是受此次疫情所影响的业务模块。有时候，适当的让步会帮助企业获得更长远的利益。

本文作者@小白不白 。

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