一年级产品经理的变与不变
一年后，那些被改变的认知和强化的认知
一、改变的认知
1. 重在负责而非设计（manager not designer）
“I believe in being very frank with new candidate product managers about the level of effort required for successful product management. It is not about requiring the product manager to work certain hours.If you have to actually ask or tell the product manager to come in to work during a critical point or otherwise point out to them that their presence is needed in the office, you have the wrong person for the job”——《Inspired》
上文是摘录自产品经理圣经《启示录》中的一段话，大意是如果你还要亲自告诉这个产品候选人到底要花多少精力来解决这个棘手问题，你大概找错人了。
“product manager”作为一个舶来品，由于语义鸿沟导致诸多误解，首先product强调我们聚焦的对象是产品不是人，产品经理对于其他职能的同事是平级关系而非管理与被管理关系，所以产品经理是通过目标驱动其他职能，那么在衡量一个产品经理时就很关注“Unauthorized leadership”，即驱动力（驱动自己或别人）。
至于manager，有别于designer，产品工作中并不一定要求创新，反而更强调的是对结果负责，将事情负责到底，做产品的第一责任人，因此考核一个产品经理另外一点就是“strong ownership”，即主人翁意识。
从其名称就可以看出，产品经理的定义隐含两大根基，驱动力和主人翁意识。
2. 去产品化（de-prodcut-managerized）
任何一个岗位的诞生都是为了解决某类问题，产品经理解决的是产品的问题，但什么是“产品的问题”很难界定，很多人对产品工作的粗糙定义是“画原型”，这从逻辑和现实角度都是答非所问的。
从逻辑角度看，做产品是从产品层面解决问题，而画原型是一个动作，其他职能也会画原型，并且画原型这个动作的本身不是目的，产品经理完全可以不画原型来传达产品构想。
从现实角度看，在这一年对我自己和其他产品经理的工作观察中，真正执行“画原型”的这个部分只占工作的五分之一，所以产品经理的核心价值绝对不是在这个单纯的动作上。
产品工作中需要持续不断地解决问题，让产品从现实状态达到理想状态，从构思规划到落地再到复盘，途中会经过各种各样的问题，这些问题大多不是产品层面的问题，可能是组织内流程问题、资源有限问题、政策问题、历史版本遗留问题等等。
这就导致不同企业里产品经理的实际工作内容看起来“隔行如隔山”。在解决这些问题时，不要固化自己的产品经理职能标签，因为固化标签不利于解决实际问题，创新的解决方案恰好是不被标签和老方法拘束的。
因此，刚做产品经理时我恨不得告诉全世界，而现在我不会再强调“因为我是产品经理，所以我要用产品经理的方式去解决问题”这种想法了，这就是标题说的“去产品化”。
3. 承认“垃圾食品”（embrace dirty work）
dirty work，就是那些看似偏离了常规工作内容的工作，做了之后对于个人核心能力没有明显提升，但由于对全局目标有直接影响所以不得不去做的事情。
比如任何一个产品都要有隐私政策和用户协议，没有就不行，现在这事有时候只剩产品经理可以做，其他职能不管这事，那么你得花相当长时间去研究别人的协议内容，然后撰写自家产品的协议，这做了对你产品能力有直接帮助吗，说不好，但是不做你就没法上线了。
我起初对dirty work是比较排斥的，因为我想要创造真正的产品价值，哪有空管这些破事屁事，但是在做了dirty work后，发现它的结构本质上还是符合解决产品问题的思维模型的，它给你带来了额外的视角，这种视角只有经历过才拥有。
看书或者和别人交流是获取不到的，当你解决过的问题难度足够大，它会抬高你的下限；当你解决过的问题种类足够多，它会拓展你的上限。我们都知道，马斯克作为一名顶级工程师，在造火箭和电动车时绝不会只遇到工程类问题。
轻量的dirty work是必要存在的，它可以帮人通往卓越之路。
超量的dirty work可以帮人成为人精，比如电影《green book》里的Tony lips。
二、不变且被强化的认知
1. 热忱最贵（zeal matters）
抗压能力似乎成为了一种不可言说的天赋，但实际上当我们看到一个人经得住各种负面反馈和考验表现出不懈怠和随和，并不是抗压能力在起作用，而是ta的心中有强烈的信念和热忱，这种热忱足够大，是可以覆盖掉各种诱惑和欲望的，如果给ta换一个不感兴趣的领域，可能三言两语ta就放弃了，比如你让贝索斯去学唱、跳、rap、打篮球，他估计坚持不了一周。
做出好产品的过程中遇到的心酸和苦楚是局外人无法体会的，这当中的误解、批判、海量失败、孤立无援并不是靠金钱和名誉可以维持的，但是热忱可以解决。
2. 相信直觉（follow intuition）
自从《Thinking, Fast and Slow》中的系统1和系统2理论成为行业的家常便饭后，刻意训练系统2成为了多数人的目标，但是不得不承认一点是，系统1依旧强大，我们生活中大多数的决策还是靠系统1。
有时候在讨论一些产品思路时，我们会有隐隐约约的感觉，觉得事物最好是朝这个方向发展的，还举了自己以往经历过的事情来作证，但由于没有更好的思路，就搁置直至随之夭折。直到未来的某一天我们看到当初的想法被别人实现时发出的那种“对对对，就和我当初想的一模一样”的感觉。
相信直觉的力量，有理性兜底。
3. 交给时间（stay with time）
提炼出核心要素，集中精力解决核心要素，剩下的要素交由时间就行。
在各行各业都可以看到一些经验丰富、运筹帷幄的强者，但大部分强者你是可以看出ta们强的地方在于深厚的时间沉淀，这些人靠时间沉淀就足够获得一席之地了，但强者群中你还可以意外发现一些超强者，我的判断依据就是，除了时间的沉淀，ta是否有一些超出常人10倍甚至100倍的核心要素。
如果一个问题是靠时间沉淀可以解决的，那它并非当下最核心的问题，我们将它交给时间即可，当下就专注于核心问题。
对于产品经理而言，一些产品工作的技巧、文档完整性、技术理解力、紧急避险能力，这些都是需要时间沉淀而非短期看几篇文章就可以学会的，这些可以交给时间，但是对于用户的理解、对于市场的敏感度和对产品的拆解加思考，是始终贯穿整个职业生涯的核心问题。
本文作者 @WIPO
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