B端产品经理（二）：以方案打动客户

按照B端产品的工作内容来看，我们可以将B端产品大致分为两类，一类是对内支撑的产品，一类是对外的项目。虽然都是B端产品，但是能力上还是有一定的差异。

对内支撑的B端产品多是以单一的产品出现，做好某个工具型产品即可，对外的项目一般可称为“大B”产品，它需要的是“铁索连舟”的能力，本文旨在阐述如何对外做“大B”产品。

一、背景

部门遇到新的商机项目，正在极力想拿下这个项目，提高营收。

客户的信息大致如下：

• 客户类型：政企客户
• 项目预算：小几百万
• 客户需求：信息模糊，客户正在调研阶段，只有初步设想，没有形成立项信息

自身现状：

• 产品能力：单一产品无法满足客户需求
• 产品单价：产品客单价过低

小结：当前的矛盾是如何满足客户的需求，同时将客户的预算撑满。

二、以方案打动客户

1. 深入了解客户项目

1）前期：客户拜访

“为什么不是客户访谈呢？”，在项目中标前，我们还无法正式的挖掘需求，所以只能算客户拜访，确定好客户三类群体，快速定位项目信息。

• 客户的产品经理or实际使用者：可帮助了解产品的应用场景和业务流程；
• 客户的中层管理者：一般是项目实际执行者，管事管钱，所以前期拜访可以帮助我们了解客户的项目预算范围；
• 客户的高层管理者：关注项目的战略价值，通过拜访，大致可以了解项目在未来的布局，也就是了解是否会有后续；

2）中期：产品介绍

这个环节需要达成两个目标，客户的初步确定的诉求，以及客户的后续接口人。

用于给客户介绍的方案通常会是非常泛的，甚至可能是几个产品介绍的材料，虽然宣称是方案，但是实际是离散的各个产品。目标是告诉客户有哪些产品可以提供，在不同业务场景中哪些产品的哪些功能是可以服务的。经过此次沟通，客户诉求将进一步缩小，需要圈出需要的服务和应用的业务场景。

3）后期：场景梳理+业务流梳理

最后环节去伪存真，最大限度的确定客户的用户场景、业务流程、和产品需求。这个时候往往是双方的产品经理或者项目经理进行讨论，也组织个用户访谈更全面的收集；提供以下的checklist供参考：

a. 用户场景

以做过一个偏算法类的需求为例，可以梳理如下：

b. 产品需求

这个环节是产品经理的基本功，跟日常区别是作为大B产品，产品经理需要同时理解N个产品的特点，才能更好的去梳理需求，举例如下：

c. 业务流程

需要梳理出整个项目的业务流程，非单一产品的业务流程，可以采用泳道图形式展示，也可以模块化展示，笔个人习惯在项目初期采用模块化结构展示，后期到正式PRD时采用泳道图展示，以下是脱敏后的一个业务框图：

注：原因是前期仅用来汇报梳理，给汇报对象全局概念即可，后期对象是产研，需要非常细致的需求，泳道图显的更优

2. 输出产品方案

在深入了解用户需求后，就是输出方案了，是否能打动客户，抛开客情关系，就是方案是否能客户眼前一亮。

方案的核心要点包括以下几个方面：

1）总体规划设计

用互联网的味道说就是需要顶层设计，开局要告诉客户，我们总体规划是怎么样的，包含哪些产品，各个产品包含哪些模块，先声夺人，有了全局观，我们后续才好娓娓道来详细设计。

总体规划设计通常采用“块图”的形式分层展现，自底向上说明，给出以下模板样式：

注：需要对产品和各种业务尽量熟悉，PM可日常积累。

2）产品具象化

产品具象化是指我们要给客户看到产品未来长什么样，好比产品经理日常评审需要画原型一样，采用策略如下：

a、产品已经落地：直接演示实际系统

b、产品还未落地：有两种方式可以取得客户信任

• 如果自研，可以向客户给出demo+预计落地时间，不过这个时候尽量价格压低，没有客户愿意做小白鼠；
• 如果外采，直接找供应商的系统给客户演示；

3）产品优势（客户价值）

在介绍产品时，顺带介绍产品的优势点，或者说产品可以给客户带来的业务价值。

• 优势：围绕对比竞品阐释，可以从性能、效果、覆盖范围展开；
• 价值：如何降本增效；
• 扩展性：需要重点突出，让客户安心将来系统支持外部系统对接，也支持二次开发；

注：这点其实是帮助客户理解系统价值，也方便让客户向上管理汇报。

4）商务价格

方案的最后章节，请给到客户详细的报价，让客户有预算的考虑，给报价一般可以包括以下几点：

• 分产品/分模块报价
• 项目总价
• 目录价和折扣价
• 维保费用

三、结论

“大B”产品往往采用招投标形式产生，在正式中标前，虽然客情关系很重要，但是如果没有过硬的产品也是徒劳。所以我们可以先抛除主观因素，尽最大努力将产品或项目方案做好，让客户有择优的可能。

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1、《B端产品经理（一）：跨部门沟通，如何打动对方》

作者

Eric_d。关注AI、大数据等领域，擅长需求分析、产品流程和架构设计等，日常喜欢徒步。

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