如何为你的产品建立护城河？

一、小米“爆品”之小米移动电源

2013年，当时市场上移动电源（充电宝）的售价普遍在200元左右，而小米的第一代移动电源售价仅为69元。

虽然价格远低于同行水平，但产品质量并不差。当时小米移动电源采用的电芯是来自LG与三星等国际顶级电芯供应商的原装定制电芯，拥有高达10400毫安时超大容量。在设计上，小米移动电源的机身经过阳极氧化喷砂处理，有着闪亮的金属光泽，表面更有可防汗、防腐蚀的功能，便于随身携带。

小米移动电源以极高的性价比，推出后一年狂卖了2000万台，创造了惊人的销售纪录，成为令人惊叹的爆品。

小米的移动电源对移动电源行业造成了颠覆性的冲击。极高的性价比就是小米移动电源的竞争优势，但这竞争优势很难模仿。其他厂商对小米的充电宝做了拆解，发现按照自己的供应链去采购那些原材料，成本都要100多，按照这个成本做出来的产品根本没法与小米竞争。

那为什么小米的移动电源敢卖这么便宜呢？

因为小米有成本优势。

小米的副总裁刘德透露，移动电源的本质是尾货生意，这是小米充电宝能够取得极致性价比的原因。

2013年，小米注意到笔记本电脑市场因为平板电脑的竞争，笔记本销量开始停滞，国际市场上主要为笔记本提供18650电芯的企业出现产能过剩。

小米找到三星和LG，提出用海量的订单换取全球最低价格来订购电芯，让对方能维持工厂产能。

通过这种方式拿到的极低价格帮助小米将移动电源价格降到69元，成为爆款产品。

这种拥有极致性价比的爆款产品，是竞争对手很难模仿的。也就是说，这样的产品拥有护城河。

这个案例对你做产品有什么启发呢？

有人说，世界上最不值钱的就是想法。

当你有了一个很棒的想法并把产品做出来之后，马上就会有很多竞争对手开始跟进模仿，并跟你抢占市场份额，然后你会陷入红海竞争，导致产品赚不到钱。

拥有领先的市场份额也并不安全。网景浏览器、瑞星杀毒都曾经拥有遥遥领先的市场份额，由于没有很强的竞争壁垒，最后还是被竞争对手干掉了。

为了防止竞争对手的进入与攻击，产品需要构建竞争壁垒，如同古代保护城堡的护城河。

我们在产品研发之初，一定要先考虑给自己的产品搭建护城河。

股神巴菲特先生说，护城河有4种类型：

• 无形资产
• 成本优势
• 转换成本
• 网络效应

接下来逐个解析这4种护城河。

二、护城河的4种类型

1. 无形资产

无形资产包括品牌、专利、核心技术、客户关系与渠道、内容、数据、牌照、特许经营权等。

品牌：

苹果手机比同等配置的其他品牌手机贵得多，依然吸引了很多忠实的粉丝。

苹果的品牌降低了用户的搜索成本、决策成本，并给产品带来了很高的品牌溢价。

专利：

华为5G专利全球排名第一名,占比达到20%。而美国的所有企业的5G核心专利的占比不到15%。这些专利就是华为的护城河。

内容：

知乎的功能并不复杂，也没有技术壁垒，但知乎多年运营沉淀下来的海量内容与数据却是竞争对手很难短时间拥有的。

2. 成本优势

小米的移动电源、名创优品都是有成本优势。

说到成本优势，不得不提到一个经典的案例——九号平衡车。

九号平衡车的创始人高禄峰、王野均毕业于北京航空航天大学，2003年在学校参加机器人竞赛项目开始接触机器人，毕业多年后，他们创业做平衡车时，美国已经有一家成熟的公司赛格威（Segway）。

2001年，被称为“当代爱迪生”的迪恩·卡门推出了第一款可应用的两轮电动平衡车Segway，成为平衡车的鼻祖，并占据了领先的市场份额。

九号平衡车作为初创企业如何与行业龙头竞争呢？

Segway卖得很贵，在国内一台卖好几万人民币，是少数有钱人的玩具。

九号平衡车的竞争策略是成本领先，通过轻量级材料、优化供应链来降低成本，第一代九号平衡车售价12000元，是Segway的几分之一。

2014年，九号公司获得小米8000万美元A轮融资，成为小米生态链的一部分，这是其发展过程中的关键转折点。

2015年10月，九号公司与小米联合推出了九号平衡车，在售价方面遵循小米高性价比的理念，直接降到了1999元。

借助小米销售渠道，九号平衡车发售仅两个月，就卖出了10万台，成功打开了大众消费市场的大门，实现了规模的快速增长，到2018年，九号公司以百万级销量成为全球平衡车领域的销量冠军。

随着销量规模的增加，可以进一步降低制造成本。现在京东上九号平衡车最便宜的一款卖1399元，街上会看到越来越多的人在用九号平衡车。

2015年，九号公司收购了平衡车的鼻祖Segway公司，通过这次收购获得了Segway的专利、品牌、渠道，并得以顺利进入到北美、欧洲和亚太的多个国家和地区，在多个海外市场实现了渗透。

九号平衡车的发展历程对你有什么启发呢？

成本对制造业来说至关重要，因为价格往往是客户选择产品的关键决定因素。

成本优势可以来自如下几个方面：

• 高效的流程优势：戴尔的直销模式、丰田的精益生产方法帮其降低成本
• 更优越的地理位置：福耀玻璃把工厂建在汽车厂附近可以降低运输成本
• 与众不同的资源：中国的制造业前期是借着低廉的人力资源与良好的基础设施发展起来的
• 相对较大的市场规模：固定成本越高的企业，即重资产企业拥有越大的规模优势。比如造纸、钢铁、水泥、硬件产品等行业；京东物流的庞大而稠密的配送网络不仅能比竞争对手提供更低的价格，还能创造更高的利润。
• 采用新技术：引入新的技术与新的生产方式可能带来成本的降低，比如用AI客服代替人工客服

3. 转换成本

转换成本是指用户从一个产品转向另一个产品时所产生的一次性成本，包括经济成本，也包括时间、精力和情感成本。

我的手机号使用了20年，并不是我对这家运营商有多么满意，而是换手机号太麻烦了。换手机号不仅要通知亲朋好友、合作伙伴们，而且现在的手机号绑定了很多账号、银行卡，转换成本非常高。

你的用户对你的忠诚度，由两个因素决定：竞争对手的诱惑程度、转换成本。

竞争对手的诱惑程度不受你控制，你可以控制的是转换成本。

我们来看一些提高转换成本的案例：

百度网盘：用户在网盘存了海量的内容，迁移到其他网盘很麻烦，要是买了会员就更不会轻易放弃了。

有道云笔记：用户在云笔记上储存了多年的笔记，还不能批量导出到其他笔记类产品。

B端产品：B端产品通常与企业的业务、流程、组织架构紧密关联，使用一段时间后沉淀了很多业务数据，而且新产品要经过专门的培训学习，转换成本非常高，一般不会轻易换掉。

设计类的软件产品（如Adobe公司的Photoshop）通常比较复杂，要经过专门的培训学习才能得心应手。用户好不容易学会了Photoshop就不想换成要从头学习的竞品。Adobe最高市值一度超过3000亿美元 。Adobe毛利率高达86%，接近于茅台的91%，被称为软件界的茅台。

4. 网络效应

网络效应指的是“网络类”的产品使用产品的用户越多，产品的价值也就越大。

梅特卡夫定律就是形容网络效应。网络效应以计算机网络先驱、3Com公司的创始人罗伯特·梅特卡夫的姓氏命名，以表彰他在以太网上的贡献。

网络效应的内容是：一个网络的价值等于该网络内的节点数的平方，而且该网络的价值与联网的用户数的平方成正比。

网络由很多节点及其连接组成。互联网是一种网络，互联网产品的本质是连接。

连接人与信息的产品，例如：百度；

连接人与人的产品，例如：微信、QQ；

连接人与商品的产品，例如：淘宝、京东；

连接人与服务的产品，例如：美团、滴滴。

连接类的产品往往有网络效应。

最典型的案例就是微信。

微信的月活跃用户超过10亿，很多人用微信是因为身边的亲朋好友们都在用微信，通过微信可以方便地找到朋友、与朋友联系。

曾经有很多的竞品都试图跟微信竞争，例如：阿里的来往、网易的易信，最后都不了了之。

滴滴打车也有网络效应。使用滴滴的乘客越多，滴滴对司机就更有吸引力。使用滴滴的司机越多，乘客使用滴滴打车的等待时长就越短，服务体验就越好，进一步吸引到更多的乘客使用滴滴。滴滴作为一个多边平台，有一种需求侧与供应侧双边互相强化的作用。

三、构建护城河的过程

构建产品的护城河通常不是一蹴而就，要经历一个发展过程。

产品的初期阶段往往是一个工具型产品，作为一个工具解决用户的某个痛点。

工具型的产品往往容易被替代，可以通过以下几种方式构建护城河：

1. 工具+内容

产品中的内容需要时间的积累，很难短时间模仿。例如：

• 笔记类产品：比如有道云笔记，鼓励用户使用工具时留下信息。
• 点评类产品：比如大众点评，用户留下的信息能给其他用户带来价值。
• 学习类产品：比如微信读书、得到APP，用户在产品中记录的笔记、评论不仅对自己有价值，对其他用户也有价值。

2. 工具+社交

鼓励用户在产品中与其他用户建立社交关系，社交关系有网络效应，可以形成竞争壁垒。

例如：对小学生来说，小天才儿童手表不仅仅是用来打电话的工具。小天才儿童手表有碰一碰加好友的功能，加了好友之后同学之间可以通过儿童手表联系，而且还可以组建同学群。

小天才儿童手表的社交功能是封闭的，仅限于小天才儿童手表，不支持其他品牌的儿童手表。

当班上大多数同学都在用小天才儿童手表时，其他没用小天才儿童手表的同学就会感觉被孤立，跟其他同学融不到一个社交圈子里。于是他们就会向爸爸妈妈吵着要买小天才儿童手表。

现在小天才儿童手表在国内占了一半的市场份额，所以有人说儿童手表只有两种：小天才和其他。

甚至我们可以预测，当越来越多的小朋友在使用小天才作为社交工具时，小天才会成为微信的潜在竞争对手。

与小天才不同，腾讯一直以来都不怎么重视儿童社交市场。在小天才刚通过儿童手表切入儿童社交领域时，腾讯也没有针对儿童推出相应的社交软件。

随着小天才在儿童社交领域的逐渐扩展，似乎让腾讯感受到了威胁。于是，腾讯推出了手表版QQ、手表版微信，并与其他儿童手表厂商合作，让这款社交应用不再受限于单一设备上。

但由于小天才在儿童社交领域的网络效应已经初步形成，腾讯试图通过手表版QQ、手表版微信建立的儿童社交网络来战胜小天才的儿童社交网络，注定是个艰巨的任务。

3. 工具+生态

通过前面2步“工具+内容”、“工具+社交”构建的护城河，产品的市场占有率逐渐扩大，在行业中有了比较大的影响力，这时候可以拉拢合作伙伴，共建生态圈。

一个由众多合作伙伴组成的共生共荣的生态圈是很难短时间建起来的，一旦建成生态圈后就形成了一个又宽又广的护城河。

建生态圈是很多产品的梦想与终极目标。

小米、微信、安卓都已经形成了自己的生态圈。

4. 产品多元化

前面是从单个产品的角度来考虑构建护城河，当这个单个产品有了核心竞争力之后，可以考虑产品的多元化，构建产品矩阵，通过多产品的协同进一步强化护城河。

美团原来是做团购业务的，当美团从“千团大战”中厮杀出来后，积累了商家客户与消费者，后来利用这些资源切入外卖市场，很快做到领先地位。

外卖业务做起来后，建立起来的即时配送网络就是外卖业务的护城河。

后来又利用合作的商家资源与即时配送网络切入到“送药”、“送水果”、社区团购等业务。

这些业务可以互相协同，高频业务带动低频业务，低频业务带来新的利润增长点，这些互相促进的业务可以进一步强化美团的核心竞争力。

还有一种多产品协同的方式是多产品商业目标的不同定位，如下图所示。

例如，360安全卫士是引流品，负责吸引流量，引导用户使用360浏览器。360浏览器也是免费的引流品，引导用户使用360搜索、360导航。而360搜索、360导航是利润品，负责赚钱带来理论，一个月可以带来上亿的广告费。

例如，华为手机的保时捷限量版的销量并不高，赚不了太多钱，它是形象品，可以强化品牌，树立华为产品的高端形象。

5. 案例

接下来我们来看一个健身类产品Keep是如何构建护城河的。

Keep在产品初期上面有少量健身教程、训练计划，是一个工具型产品。后面开始了“工具+内容”，逐渐上线了更多的健身视频、健身课程。而且Keep也鼓励用户分享自己的健身照片、健身心得，在Keep上沉淀更多的内容。

Keep也通过“工具+社交”这个路径，鼓励用户在上面添加好友、关注健身大咖，来构建社交网络。

Keep商城上在卖很多健身类产品，包括瑜伽垫、跑步机、水杯、健康食品等，这些商品的品牌是“Keep”，其实是由Keep的众多合作伙伴一起做的。

Keep的目标是想打造像小米一样的生态链。这是通过“工具+生态”来构建护城河。

四、用数据支撑判断护城河的有效性

你设想的护城河只是你的假设，护城河是否有效还需要验证。

可以通过数据来验证护城河的有效性，如图所示。

• 品牌：你的品牌能否作为护城河，要看品牌能否给你的产品带来更高的溢价，或者品牌拥有一大批忠实的粉丝，这些粉丝重复购买带来高复购率。
• 规模效应：你的产品如果有规模效应，意味着成本会随着销量的增加而降低，而利润率会随着销量的增加而增加。
• 网络效应：你的产品如果有网络效应，意味着客户数的增长速度要远远超过你的竞品，而且你的产品的边际成本应该是递减的。
• 转换成本：你的产品如果转换成本高，意味着你的用户不会轻易离开你，你的产品的留存率与复购率应该比较高，而你的营销费用与获客成本应该比较低。
• 成本优势：如果你的产品有成本优势，意味着你的产品会有更高的毛利率、更低的费用率。

五、没有永远的护城河

上面介绍的几种护城河看起来都很厉害，那么，产品有了这些护城河之后，我们是不是就可以高枕无忧了呢？

当然不是。

所有的护城河都只是暂时的防御手段，并不能保证战争的胜利。

护城河可以阻拦步兵攻城，但古代的护城河对使用高科技武器的现代战争并没有效果。

一些企业靠着优秀的产品起家，并建起了宽广的护城河成为行业巨头，但随着科技的进步、时代的变迁，原来辛辛苦苦构建起来的护城河会失效。

行业巨头往往会被跨界的竞争对手绕过护城河，降维打击。

以前的电报网络虽然有网络效应作为护城河，但依然被电话网络替代了。

电话网络也有网络效应作为护城河，但现在打电话的人变少了，使用微信沟通的人变多了。

曾经的胶卷行业巨头柯达有强大的品牌、有大量的专利、有遍布全球的渠道网络，但依然被数码相机打败了。

曾经的数码相机巨头尼康有着数码相机的专利技术作为护城河，可以挡住竞争对手，但挡不住时代的进步，随着大家都不买数码相机了，尼康就没落了。

没有一成不变的护城河。

唯一不变的是变化。

本文作者 @张在旺

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