从战略到落地，拆出一堆大实话

李倩说品牌 2023-08-07 16:28:41

直播过程也很有趣，两个沙东大实在，一个晚上说了不少扎心的实在话。老苗主要从中国企业的一些实践出发，讲述从落地到战略过程中的重点。而我主要从西方的一些管理思考出发，以亚马逊为代表的企业的实践来对比印证，给出我自己的看法。

本文可以帮你快速了解到我们当天晚上聊了哪些有意思的话题和观点～

一、所谓“落地”，就是把活干好

我们俩决定先从“落地”开始聊起。其实从这个聊天顺序，你就能感受到，战略和落地，首先要先解决落地的问题。

落地就是把事干好。说战略落地，首先得会干活。其次，再去考虑战略落地。这么多年来，如果我们仔细去端详的话，一家公司，哪怕是家大公司，你会发现真正【会干活】的人没几个，有可能只是个位数，大部分人不会干活，大部分人是不具备把一件普通事情干好的能力的。因为我们每发出一个指令，心里都是在追求一个确定的结果，但是这个结果是否被清楚明晰地表达出来呢？

举个例子，你告诉助理，明天全公司人开会，让助理去通知大家。助理将“明天老板开会”这个消息传达完就认为工作结束了。而其实你想要的结果是明天开会的时间点，所有人都已经在会议室里坐好。实际上，助理这样去传达消息后，多半的情况是过了会议点大家还在松松散散的往会议室走。

一个简单的开会指令就很可能在执行中搞得一塌糊涂，事情稍微复杂，就肯定更容易出问题。

从管理者的角度看，好的管理者既要能定目标，也要能拆解指令。亚马逊提出了“投入性指标”。有些管理者说我要的结果是开会，开会难道不已经是一个非常具体的指令了吗？开会背后是什么？投入性指标就是解决管理者下不准指令的一个东西，把战略性语言转化成精准指令性语言。

直接把任务机械地分下去，比如销售的老总，会把10亿的销售目标按人头一人几亿分下去，这种过程不叫管理。

二、以发传单为例，验证落地执行“六要素”

那么如何才能更具体地去落地呢？

老苗提出了落地执行六要素：事项、人物、时间、动作、标准、核查

发传单入户这件事情现在可能不多见了，以前很多企业都会用的。一般来讲，一人拎着一捆传单，在城市里大概能够发到1000-1200份，不一般的就是拿到宣传单出门给卖废品的了。这种情况要怎么去避免呢？就是说到落地执行的这六个要素怎么去应用。

人物和时间不用讲，我们可以拆分一下这里面的关键动作：踩点，规划哪里适合发小报，然后画地图，把发小报的区域画明白；规划路线、设置每个人的分发任务和线路，然后由领队带头从最远的地方往回开始发，在发的时候每发完一户在门口画一个记号。

核查是2-3轮抽查，方式比较多，比如根据路线图推算哪个时间点发小报的人应该在哪儿，然后提前过去等着，如果没看到你，也没找到你画的记号，就肯定算你缺席。

这是一件简单的发传单的小事，很多时候人们认为一个营销的事情布置下去就是完成了，实际上一件事从战略到落地是需要三层的人才配合：

是定战略、讨论战略的人
能把战略转化成执行指令的人
能把活细致做出来的人

一件看似非常简单的事情，真的想做精是很不容易的，而且真的能做精是非常厉害的。

干活儿背后意味着的是定战略。太多公司定战略一定定一堆，因为他不明白每一个战略背后意味着多少工作量，所以砍不下去，想到什么目标就定个什么战略，把做战略当圆梦。

六要素说起来很简单，我们在回顾一下：

事项：要做什么事情
人物：具体谁来负责，哪些人一起配合完成
时间：任务什么时间返回
动作：要用什么动作完成这件事，如果你是管理者，你要给到执行人具体的动作指导
标准：动作的执行标准是什么、考核标准是什么、关键节点是什么。不管是稻盛和夫的精进管理还是丹纳赫的DBS系统，都是在讲管理标准。
核查：用亚马逊的说法叫做 “复盘”，一件事我们做到没有、我们为什么没做到、如果做到了，我们做对了哪些？ “做对了如何复盘”是我们中国企业很少能完成的，成功了开庆功宴，而不是把做对的事情沉淀下来，这里很值得注意。

在一些特殊的情况下，我们还要考虑资源，在核查的环节也要有激励和惩罚。

三、图纸型战略和石头型战略有什么区别？

如果你的团队不是特别有做事经验的，那你制定战略能力也会略差，因为你容易把战略定的特别大，把面儿铺的特别广，认为只要花钱，加上杠杆儿，堆上人，事情就可以完成。

但如果规模化可以解决一切，那理论上投资公司就是世界上最大的公司，事实证明，规模应该不是关键要素，战略也不是越铺越多越好。

老苗给到了一个很有意思的洞察：很多老板在企业做得很小的时候认为自己是没有战略的，其实那时候有战略的；等他做大了感觉自己有战略的时候，其实是没有战略的，是伪战略。老苗把战略分为两种：

图纸型战略：战略是从目标到路径都是经过严格设计的，包括设计学派、计划学派、定位学派等。是一种无摩擦情况下的理想战略，整个逻辑、目标路径、资源配套要求都非常准确，非常科学，给人一种确定性，很有吸引力。

石头型战略：战略通过一定方式不断调整和适应，包括企业家学派、学习学派、权力学派、文化学派等。

这里需要注意的是：所有的图纸型战略都是不能落地的，做得再好都不能直接落地，要放在石头型战略中去执行。图纸型战略最大作用是变成一种思维模型，成为战略辅助工具。用图纸型战略方法做规划，用石头型战略方法做执行。

所有的知识不要只在纸面上讨论，要变成自己的结构化思维，要在实战中完成实践。很多时候咨询公司和企业家的不同也在这里体现，企业家是成事思维，看的是结果。研究思维看的是过程，重点在理论的完整性。

四、工业品和消费品，在战略的制定上有什么不同？

战略不管结构完不完整，首先你要相信它。战略最大限度成功的关键，就是让团队毫无保留地相信，是一种信仰，因为相信，所以看见，因为看见，所以成就。

然后我们不能光靠相信活着，战略要建立在实践的基础上。过去信息获取难，有很多做贸易的公司，不需要定战略，只要有渠道有货源就可以赚钱，但是今天的信息渠道完全被打通了，你知道的，别人也知道，如果你只是在一些网站上泛泛的看一些东西，一拍脑门是想不出靠谱东西的，大家的智商其实都没有相差很多，只有摔过跟头也得意过，才能成为一个小事上能一眼看透本质的人。

老苗指出，不管是消费品也好，工业品也好，都是基于我们的社会价值，能够解决什么样的问题。消费品解决的是消费者需求的方案，工业品是解决整个产业链的一个方案。

我本身是做过消费品，也做过工业品的，我最大的感受是在做消费品和工业品的不同是时间上的，消费品定战略要快，工业品定战略要慢。

工业品的核心要战略信任，并且行业的缓释期非常长，即使你只有200个客户，这200个客户从知道到真正接纳，也需要至少三年的时间，如果这三年你不停地变换战略，那是没办法建立这种信任的，当然质量和成本也是非常重要的一部分，但是信任是最重要的，因为工业品行业的客单价非常高，甚至使用你的产品对于一些公司都是战略，相当于你拿着自己的战略在影响别人的战略。所以万万不能来回变化。

消费品为什么要快？因为消费品领域有一群大鳄等着吃前面的小鱼，如果你不快，你就是前面被吃的那条小鱼，消费品需要在被吃掉之前隐藏自己的战略，设置一些别人看不懂的套路，保护自己，消费品的战略要快，要做多层。

举个例子，元气森林，从他出无糖饮料的第一天开始就已经把后边赤藓糖醇加工厂、产量和与其他代糖的比例摸的门清，做成一个连环套战略了，即使可口可乐、百事公司追击进来了，也不会对它们产生很大的影响。

现在大家生活在一个快的时代里，很容易被影响，但是还是要再说一遍工业品定战略一定不要快，它没有很多套路性的东西，只要产品、价格、渠道、促销4P靠住了，沉住气，剩下的就是耗死别人。懂得世故，但不世故，知道速度，但不盲目追求速度，这对工业品定战略是非常重要的。

有意思的是，当消费品体量到一种规模的时候，消费品会呈现工业品的特质，也就慢慢不需要快速变化的战略。

五、如何定战略？定战略的原则

检验战略有效性的一个方法：去问员工的感受，春江水暖鸭先知，战略清晰了，员工就没有内耗。这是一个检测战略非常好的方法，连续问10个员工，如果10个员工回复出你10个不同的答案，你就可以面壁思过了，说明你这个公司战略太丰富了，不够落地。

在落地这里，六要素也好，亚马逊的投入性指标也好，本质上都反映了企业家的实干精神，这种实干精神不是拍脑门儿的，而是在某一个专业领域有自己的优势、经验和深刻思考，同时还可以带着员工手把手完成过程中的关键动作。

这个在战略实践中的关键动作，用毛主席的话讲叫战略性战术。如果你碰到一个人，满嘴都是体系：营销是一个体系、品牌是一个体系、企业经营是一个体系……但后面的话没有了，基本上可以认定这个人做不了事情。做事情要落到具体的点上，我们的资源、关注度最后都是要用到某一个点，能否判断、识别最关键的战略性战术点，这就是专业。

在很多CEO的脑海里经常会设想一种完美的状态，但是没有一家公司是以完美状态存在的，你要接受各种屎尿屁的摩擦，伟大的CEO的容错率极高，因为有信心修复支离破碎的局面。比如瑞幸咖啡，基本就是从崩盘里重建。