新零售是如何重构商业的？

石基零售 2023-07-21 00:48:00

10年前，泉州市的市民消费以城区商业街的临街商铺和百货店为主，浦西万达广场开业后，这座城市综体以舒适的购物环境和一站式的生活服务很快改变了市民的消费习惯，成为消费首选。

十年前，在家电零售领域已经成为头部企业的苏宁电器，遭遇京东商城强烈的营销攻势开始全面转型，去年，苏宁集团开始全面推行智慧零售，并向行业开放。

消费环境在升级，企业在同步演进。除此之外，网生代为代表的新兴消费者已然崛起，宽网、云计算为代表的新技术在驱动零售业发生新的改变，这些改变正在重构商业。

零售的演进

我们注意到，近十来年里城市综合体的繁荣得益于国内主要城市的消费环境在向更舒适、更有品质的零售环境靠拢，这是零售场景在由单场景向复合场景演进。

我们也注意到，大量新兴技术的出现和普及应用正在对零售的采购、销售、服务和管理等诸多环节进行数字化升级，这是零售内核演进的驱动力。

新零售的“新”，取前所未有之意。新零售的诞生，与新技术的普及、零售思维的变迁和新消费群体崛起不无关系。

从新技术的普及角度来讲

2014 年被业界称 O2O 元年，也是新零售诞生的前夜：

这一年，线上线下的融合加快，让传统零售企业的经营数字化进程大大加快。

这一年，4G 网络开始大规模商用，智能手机迎来销售的高峰期，各类APP 覆盖了我们的全部生活场景，每个用户的 LBS 和场景都被数字化和标签化。

这一年，云计算标准化白皮书发布，推动公有云进一步的普及，让中小企业以低成本、低门槛的开始信息化，数据安全和数据共享也变得更有保障。

从零售思维的变迁来讲

传统零售思维偏向于品牌营销驱动，当供应与需求脱勾时，必然会出现生产方库存积压而消费者买不到想要的产品，而这在早年供需信息不同步时代很难得到解决，各大消费品牌财报公布的居高不下的库存周转天数就是最佳佐证。

要消除供需脱勾，从供应方找不到最优解，那不妨从需求方下手。从品牌营销驱动转向以消费者中心驱动变得顺理成章，企业内部的组织结构、经营模式和产品设计都开始围绕消费者为中心进行变革。

从新消费群体崛起来讲

诞生于 90 年以后的网生代群体们，他们崇尚释放天性和尊崇内心，有超越前辈的人文素养和多样化的消费观念，他们成为线上线下各色网红店的店主和顾客，他们正成为一股新兴的商业力量，成为零售商们眼中的“黄金一代”，同时，他们亦将中国零售从品牌营销驱动拉入消费者驱动时代。

（了解更多有关新消费群体的内容可参阅拙作：《石基商业评论》2018 第2 期“Z 世代是谁，凭什么引领消费升级”）

下面，我们就从消费场景、供应链和企业自身三个方面，探讨一下零售重构商业的过程。

重构消费场景

重构场景，就是重构消费关系

消费场景是指消费者在什么时间、什么地点，有着什么样的消费兴趣。在线下消费从临街商铺消费转向城市综合体消费的同时，线上的电商平台把消费者的注意力从商品比价引向千人千面，这就是消费场景的重构。消费场景的重构成为改善、巩固和强化消费者关系的不二选择。

西方经济学家们会将社会划分为福特主义和后福特主义两个阶段。

用通俗点的话来解释，福特主义对应品牌营销导向时代；后福特主义则对应消费者为中心时代。在品牌为导向的时代，产品的竞争力主要由品牌影响力、产品价格和销售渠道的竞争构成。

但是有若干个品牌的品牌能力、产品能力和渠道能力趋同时，竞争就处于相持阶段。要想取胜的一方，就会以消费者为中心进行创新，竞争开始从品牌端的品牌能力、产品能力和渠道能力脱离出来，演变成围绕消费者的场景竞争。

举个例子，消费者明确地知道他需要耐克运动鞋和李维斯牛仔裤，但是他可能不知道怎么和新入学的室友度过开学第一个周末，消费场景重构的意义就在于此。

消费场景的重构，要把店从物化变得人格化，让消费者爱上店铺。我们来看图书零售商们如何重构消费场景。

日本代官山的茑屋书店是文艺青年们的打卡地。这家书店以日营业额 600 万人民币成为实体零售商的学习对象。我们注意到，这家店有三个重要特征值得学习：

其一，店铺设计特别。开店之初，茑屋创始团队从 73 家设计公司的 60 个设计提案中选中类似美术馆的设计，之后这家店被评为全球最美的二十家书店之一；
其二，店铺提供书 +X 复合文化空间。店铺为消费者提供图书、影音、咖啡、餐饮、文创、家电等产品，成为业界样本；
其三，茑屋的通用积分体系“T 积分”实现与主要百货、超市打通，积累了6000 万会员，占日本总人口的六分之一。

正是由于独特的文化标签吸引力，成就了粉丝效应，而粉丝效应则帮助其扩张了高达 1200 家的连锁门店。

源于台湾的诚品书店和茑屋书店颇有相通之处。

诚品书店做“阅读与生活的博物馆”，以文化创意为核心复合经营，将门店打造成文化类休闲场所。诚品书店值得学习的有两点：

诚品书店做连锁但不做标准化复制。在店铺空间设计上一店一景，彰显当地文化特质，这一点影响了后来的美特斯邦威。2014 年，美特斯邦威创始人周成建提出其实体店开店的“一城一文化、一店一故事”与诚品书店如出一辙。
诚品书店重视消费者互动。店铺长期举办各项演讲、座谈、表演与展览等延伸阅读活动，每年举办演讲和展览的次数高达 500 场，遍及文学戏剧、环保、舞蹈与美术等领域，书店与读者的互动成为特有的文化标签。

重构场景，就是重构人、货、场

人的重构，即消费者关系重构

茑屋通过积分体系连接了消费者，诚品则利用数百场展览和演讲稳定地连接了消费者。有了连接后，可以建立用户画像，分层精准营销。针对不同的用户推出个性的服务，甚至可采用众包的形式，让用户参与到商品设计、服务策划等环节，以便有效地改进门店服务触达的每一个环节。

货的重构，重在敏捷地匹配消费者的需求

电商被誉为长尾聚合器，有不少电商卖家销售长尾商品结果被卖成爆品。但线下零售受陈列面所限，只能展示少量 SKU。货的重构在于敏捷和平衡，敏捷响应消费需求，平衡 SKU 深度和宽度配比，这都离不开信息技术的支持。服装领域里“私人定制，一人一版”，就离不开敏捷供应链的配合。

场的重构

茑屋和诚品无一例外，都打造了极具设计感的门店和复合了图书、影音、咖啡、餐饮、文创、家电等生活用品，来匹配用户的兴趣点、兴奋点，同时也给门店带来差异点和利润点。

除了场的氛围，场的范围也需要重新定义，店、物、屏、码和小程序兼可成为销售入口。2019 年，零售不仅仅是电商和店商，我们需要与时俱进。

担心降维打击，就升维竞争吧！

把顾客、导购和商品这些元素放在一起，就是场景，场景是消费的第一现场——导购与顾客互动是场景，商品与顾客互动是场景，顾客与顾客互动是场景，顾客与营销互动也是场景。

以前，这些场景只分布在实体店这个空间；现在任何地点和任何时间都可能出现——

阿里巴巴和美团点评在业务布局和组织架构布局上，都兼顾到“店”和“到家”两大场景，也是从消费场景着手布局。

试问，面对新零售们的降维打击，传统零售何以应对？答案是，重构人、货、场，升级到相同维度竞争。

重构供应链

从供不应求到供需错位

留意服装行业的读者们会发现一个现象，近几年国内的服装产能严重过剩，厂商们库存积压严重，国内消费者却在海淘上拼命扫货下单。

一边是供应超量，一边是缺货严重，表面上似乎可解读为国内缺少高品质商品和优质品牌，但深层的原因却是供需错位。

中国零售的供应经历了三个阶段：供不应求、供大于求和供需错位。为了从源头上解决这个问题，供给侧结构性改革应运而生。2015 年年底，习近平主席在中国财经领导小组第十一次会议上正式提出供给侧结构性改革思路。

在品牌营销为导向时代，主打爆品思维，商品以少款式、大批量和单批次流向市场，一旦需求信息产生偏差就会导致库存积压。在消费者为中心时代，消费者追求商品的个性化，要求企业以多款式、小批量和多批次安排商品的生产和上市周期，这要求生产企业有弹性生产力，同时要求需求侧和供应侧的数据形成共享。

消费环境的变化，对供应链的要求亦随之变化，这要求商品供应从“产→销→用”演变为“用→销→产”模式。

供应链重构，要扁平化、透明化和协同化，还要“释放新需求，创造新供给”。我们来看看供应链重构的例子。

在拼多多APP 的用户群中，活跃着大量分布在三四线城市和乡镇的消费群体。

这个群体里，有大量家庭农场主，他们以前通过收购站销售初级农产品，而收购站又经过多级加工和包装，把农产品摆上销售柜台。

现在，农场主们还在田间地头，就可以把农货挂到网上预售，等产品成熟了直接通过物流渠道配送到消费者手中。

东部沿海海产品，西部地区的山货和水果，就通过互联网和物流快速对接。拼多多的优势在于社群流量，能够快速地聚合社群进行产品销售。

同样，还有大量因为产能过剩而无法接到外贸订单的中小型代工厂，他们绕过了层层的代理商、批发商，直接通过拼多多销售到了最终消费者手中。

国内，有超过 3000 万家社区小店像毛细血管一样分布在全国各地，为城市和乡镇 5 亿人口提供日常生活用品服务。

这 3000 万家社区小店的背后有超过 100 万个配货站和数十万个批发商和生产厂商，他们之间的信息缺乏流通。顾客进店后，店里的商品参差不齐，甚至有部分山寨商品和顾客玩起了捉迷藏；小店店主常常因为缺少优质的货源而苦恼；生产厂商也难以第一手地收到消费者的反馈来优化商品，每一个环节都似乎不尽如意。

2017 年，大润发推出“大润发 e 路发”订货平台，由大润发集中采购商品，依托大润发全国门店为仓，辐射全国200 个城市，将优质、低价的商品输送到三四线城市的小店，以解决小店商品的品类少问题和品质难保障问题。大润发输出的是供应链能力，和“大润发 e 路发” 模式类似还有易久批和阿里巴巴零售通。

云象供应链诞生于 2016 年，主要瞄准生鲜产品。云象组织全球生鲜买手团深入战略合作国家原产地，对头部生鲜供应商进行实地参观访问和商谈，然后统一集采，将优质的全球生鲜食材输送给国内各大渠道。

据公开的数据示，云象供应链已涵盖天猫生鲜、苏宁生鲜、易果生鲜、盒马鲜生、苏鲜生、大润发、欧尚、联华、三江等各类线上线下零售渠道。

除了集采之外，云象供应链还提供包括加工、仓储配送、供应链金融等增值服务。云象从源头聚合了优质生鲜的采购，解决了零售商们供应问题。

“释放新需求，创造新供给”是供给侧结构性改革的目标。作为新零售的倡导者和先行者，阿里巴巴在供应侧和需求侧的举措颇值得关注和深思。阿里旗下的天猫和口碑瞄准零售和本地生活的需求侧数字化，进而反向驱动供应侧数字化；阿里旗下零售通、云象则相反，从门店的供给侧数字化进行改造，以供给侧反向驱动需求侧变革。

重构供应链的两个选择

柔性供应链模式

传统零售中，通过提前举行订货会，由零售商向供应方预订期货订单，供应方汇总订单进行批量生产和发货。这样做的好处在于货品的生产有足够的时间，从而保证货品供应稳定。同样，缺点也显而易见，从订货到销售跨度时间长，中间的变化不可控。

柔性供应链，一方面强调信息共享，弹性调整生产和销售，另一方面，充分发挥需求侧反馈，以消费者预订替代零售商预订，解决订货偏差。柔性供应链在国内的部分服装企业得到推广，取得不俗的成果。

前置仓模式

2017 年双十一购物节，天猫实现 12 分 18 秒就完成了首单的派送，第二名苏宁易购以 13 分 47 秒完成首单的派送，第三名网易考拉海购 32 分完成首单的派送。快递配送记录再次被刷新，背后是供应链协同的结果。

在电商早期阶段，划分了虚拟仓和实体仓来进行货品管理；在 O2O 阶段，出现店仓一体化和店仓一盘货供应模式。

电商平台的物流配送由“电商平台 + 快递企业 + 消费者”转变为“前置仓 + 消费者”，前置仓的商品命中率依赖于大数据的运用。

兼顾“到店和到家模式”的盒马鲜生就是门店前置仓的代表，门店兼顾体验和仓储功能，利用“就近门店 + 同城物流”大大提升了货品流通效率。

重构企业

从四不像企业说起

2016 年，盒马鲜生创立，创立之初这家企业就被冠以“四不像模式”，即这家店有“到店场景”的食品超市、餐饮，又有“到家场景”的电商和外卖。

有的人说这家店是菜市场的升级版，有的人认为这家店是披着超市外衣的大前置仓，还有的人说这是零售与餐饮的融合。

我们很难用传统企业还是互联网科技企业这类标签来定义盒马鲜生，但是如果把盒马鲜生当成新零售的代表相信大多数人不会反对。

如果说盒马鲜生是原生新零售的代表，那么步步高、家乐福、天虹百货和屈臣氏则都是在新零售的背景之下开始尝试变革的代表。他们打破固有的经营模式，尝试融合外界的新元素，运用到企业的变革之中。

2017 年 6月，零售商湖南步步高集团在长沙梅溪新天地门店推出“鲜食主义”，迅速成为门店的明星项目。据步步高财报数据里公开披露的数据显示，鲜食主义带动所在大卖场销售同比增长 30%，毛利率高出常规门店 6 个点，“餐饮+零售”的融合成为零售巨头们新的进击点。

2018 年 2 月，家乐福分别在沈阳和武汉开张了2 家门店，“渔夫厨房”和“极鲜工坊”店铺和阿里的盒马鲜生、永辉的超级物种较为类似，同为“餐饮+零售”融合业态，这家跨国零售企业在中国同行进军新零售背景下开始了“新尝试”。

零售商天虹百货在 2019 年初推出“虹食汇”，同样锁定在“餐饮+零售”的跨业态融合。

屈臣氏是一家国际保健美容零售商，成立时间超过百年，经营的商品种类涵盖保健及美容、高级香水及化妆品、饮品制造等类别，在全球 20多个国家开设有 10000多家商店，其中中国门店超过 3000 家。2016 年，阿里巴巴创始人马云提出新零售，而这一年屈臣氏的营收是负增长。2017年，屈臣氏上线了一款“莴笋”APP（莴笋取自 WATSONS 音译），定位为美妆问答购物平台。2018 年，屈臣氏将“莴笋”正式更名为“屈臣氏”，主打会员、闪送和优选，还推出导购版 APP“莴笋丝 APP”，方便导购与消费者互动。尽管“莴笋”来的有点迟，但对于这家老牌零售商而言，颇有取新零售时代维新之法的意味。

从前，传统零售企业与互联网科技企业交集甚少，如今，互联网科技企业则利用科技能力为传统企业赋能，传统企业通过积极拥抱新技术来自我重塑。某种程度上讲，我们很难分别传统企业与互联网科技企业的边界，且看沃尔玛的例子。

2019 年 3月，沃尔玛以科技企业的身份参加西南偏南大会（SXSW），沃尔玛首席技术官杰里米·金 (Jeremy King) 在大会中展示了沃尔玛公司的最新技术：一款机器学习驱动的机器人和虚拟现实耳机。机器学习技术能帮助监控库存和快速定位商品的位置，提升门店的效率。

此前，沃尔玛收购了以色列一家专注于人工智能应用的创业公司Aspectiva，Aspectiva可以将客户的产品评价、他们浏览习惯相结合进行分析，为他们生成购买建议，这点和天猫商城的购买推荐颇为相似。在内部，沃尔玛还设立了创新部门 Store No.8，以帮助沃尔玛开发和推出更多创新的购物体验。