字节产业化战略：遇到的3大挑战
企业背景
智能算法为驱动的新巨头诞生，字节跳动多元化生态布局。
互联网时代初期，PC互联网流量红利，百度、阿里巴巴、腾讯这三巨头成为了当之无愧的王者，其它互联网公司只能在其夹缝生存；互联网时代中期，移动互联网流量红利，BAT借用优势转战移动端，各自凶猛生长、布局生态。新故事的萌生“TMD”字节跳动、美团、滴滴、在老巨头的重重围剿下成长为新晋“小巨头”；
去哪儿、携程、转转、360、拼多多等也都在各自垂直领域一支红秀，随着美团上市、滴滴进入调整期，字节跳动成为了最受期待的一支力量，随着字节生态的布局，仅仅诞生8年的时间，在19年字节广告收入已经超越百度、腾讯，现在仅次于阿里。
字节跳动成立于2012年，是最早把人工智能技术大规模应用于内容分发的公司之一，以做“全球创作与交流平台”为愿景，以“技术出海”为全球化发展的核心战略。公司核心产品包括今日头条、抖音、西瓜视频、Faceu、皮皮虾、懂车帝等多款产品，此外还拓展了教育、金融、企业服务、电商、游戏、餐饮O2O等新业务。
依靠“自研流量产品+内部垂直产业孵化+投资并购”三轮驱动，迅速扩张版图形成内容生态驱动产业生态的布局，建立起了自己的护城河。
在国际化进程中，投资项目已达10多个领域、产品已经遍布150多个国家和地区。截止2020年3月统计，字节跳动旗下全线产品DAU超过10亿，MAU超过15亿。最新一轮融资估值750亿美元。
跳动的字节，剑指BAT
背景：俗话说“南抖音&北快手”发展至今，已经成为短视频行业双霸主，说明在行业上是对标，或者说商业模式上也是说对标，但字节不仅仅如此。
本质：字节只是在短视频的发展和部分商业化和快手对标，但字节做的是生态，不仅仅是单一产品。
也就是说“多个流量爆款+产业生态布局”，也就是态度上“单品商业模式对标时，尊重对手，学习对手，超越对手”，战略上“学习和研究阿里与腾讯，打造适合自己的内容流量带动产品的生态布局”。
定义：具备腾讯的流量产品的素质，既有阿里产业布局的生态思维，兼容网易的流量游戏化思维和京东的产业金融化的方向感。
“字节跳动定位于平台型公司，做产业生态，放眼全球市场。”
要素1：技术为基础，“大中台小前台”逻辑产品逻辑，字节跳动在组织架构方面是“大中台小前台”的逻辑。早期上线的今日头条、内涵段子便是用大数据抓取+人工智能算法推送内容的方式，实现“千人千面”的资讯分发和内容分发，极大提高用户黏性。字节跳动的旗舰产品抖音也依靠计算机视觉、人机交互等技术，实现各种贴纸特效和互动效果，在短视频领域优势突出。
要素2：纵向加深壁垒：社交、剪辑、照片、社区、长视频、海外短视频、百科；
要素3：垂直商业化：电商、游戏、金融、教育、汽车、房产、办公软件、餐饮O2O等；
要素4：海外国际化发展字节跳动主要以“自有产品出海+密集收购”的方式进行海外扩张。
生态布局的战略大方向：
垂直商业化：电商、游戏、金融、教育、汽车、房产、办公软件；
纵向加深壁垒：社交、剪辑、照片、社区、长视频、海外短视频、百科；
商业化发展的战略方向是如此，那么在已经形成的壁垒“业务中台、数据中台、产品中台、技术中台”，从字节的员工都用的“工作台”和“20年春节红包”就可以知晓“跨多端产品业务形成聚合中台”，数据化和技术化形成了极强的壁垒。即使中台概念提出者阿里也未能实现“跨多端产品业务形成聚合中台”，2020年618可能看出来并未形成像字节这样强有力的生态产品运营的模式。
要实现生态闭环，不仅仅要有中台的技术，还要有相关的产业后台的功能模块，如电商“下载、注册、搜索、浏览、加车、下单、支付”这是一个漏斗闭环。从产品运营的角度来看商业化电商产品线，那么字节就会遇到“3大制约发展的挑战”。
字节电商遇到的3大瓶颈：
- 没有清分结算，支付系统不顺畅（制约运营，制约商户入住问题，监管健全问题）。
- 产业不健全，供应链无法下沉（短期解决方式接入淘宝京东，长期方案需要建立系统）。
- 物流系统，深化配送（物流、配送，小店客服、营销系统等，需要建立自己的配送机制）。
解决方案目录
背景：在商业化进程，以及产业布局过程中，需要的是清分结算能力，打造支付能力模块。
遇到的难点：
- 支付能力：监管问题、合规问题，运营需求（退款、结算周期T+1、异常发货问题）；
- 供应商SaaS系统：服务工厂、服务B商户、服务小B端；
- 配送系统：物流系统、合同系统、运力系统。
（1）支付能力建设
清分结算-“支付中台”
目测字节现有业务线多，且未来业务线更多更复杂，并且现在看直播的打赏支付流和电商业务流以及国际电商业务，都是单独业务线，未来教育和线下餐饮等对同一功能有不断重叠的需求，且未来在不同项目会和不同分行和不同支付渠道进行合作。
因此“支付合并、服务订单系统、商户系统”成多样性，因此就导致各个业务线重复造轮子的现象，业务端不仅需要对业务模块进行优化和升级，同时也需要维护这些基础支撑服务。
解决这个业务层的需求，如何塑造中台服务层的能力，就需要“把创作者奖励、电商支付、海外支付渠道、会员支付、运营的策略、可支持多个项目多个银行的清分等等”业务的共同模块抽离出来，并创建一个中台统一对这些模块进行维护，统一输出服务模型和统一API接口，让业务方能够集中全力发展业务。
解决哪些问题？
1）产品相应速度慢
建立支付中台：提高公司产品灵活性和市场竞争力。
业务只关注业务流程即可，将重心配合市场方向去优化业务系统，对于市场上出现的新的业务模式和特殊需求能够更快的响应，帮助公司快速占领市场。
2）人力成本高、重复开发
建立支付中台：节约成本，结构清晰。
对于中台最直观的感受就是提高工作效率和减少人力成本，不仅仅减少业务开发部门，同时也减少商务部门、法务部门等相关职能部门，所有的外部基础服务统一中台管理，对于整个产品架构的梳理会更加清晰，在产品设计方面也会更加快速，部门分工也更加合理。
3）业务线增速快、数量大
建立支付中台：集合各业务线支付特性。
由于每个业务对于支付的单独开发，导致资源的浪费，让业务将过多的精力用在基础支撑服务的维护和开发上，而无法集中精力去针对市场优化业务，不利于业务的沉淀和持续发展。
4）制约营销工具、运营玩法有限
建立支付中台：提升运营效率，可针对不同价格敏感度的人群进行分层运营。
打通与银行、微信和支付宝的合作模式，增加支付账户体系功能，可以有效率支持运营策略，提升营销工具的路径；（例如：春节集’发财中国年’卡片得现金、提现路径过长，即使要做提现限流限量，但是提现闭环路径过长。微视和快手做的提现路径短，可视化营收体验强。）以及除了提现还有更多策略的应用都需要此模块的支持，不仅仅是借用一个外部系统可以解决的。
5）业务线各自独立，费率偏高
建立支付中台：集合多个业务线的不同支付渠道，降低费率。
现有多个业务线都是虚拟支付，费率可以统一，当实物的产业拥有时，如果和虚拟费率一致，那么即使是每笔多千1的费率，假如单项目每日1亿就是10万。（但正常费率都是最低谈到千2，平均对外都是千6，那么每差千1就等于差10万就是1年=3650万）当每个项目的费率都高低不一致，那么就是差之一毫，失之千里。
6）合规与监管
建立支付中台：区分不同项目、对应不同网络支付平台和银行支付平台。
7）商家结算&费率
建立支付中台：解决商户需求t+1到t+30结算周期，和自定义费率规则问题。
具目测大部分资金都是在合众平台和App Store提现到支付宝，所以自有调动现金和需要出产品解决方案，来满足费率自动化，和可以结算周期缩短到t+1，手动结算，财务和客服工作量比较大，且容易失去商家信任度，以及未解决结算周期，大体量商家很难入驻头条的电商体系里。
结算规则：后期可以主要用户商户，代理，商务等角色的结算周期的控制，例：T+1 ~ T+30等。
8）（战略思考）减少流量外流、减少流量流失
建立支付中台：减少自有流量流失，因支付跳转其他端导致流量流失。
根据用户支付后行为习惯，建立支付后回流率低和回流率高，不同支付回流敏感度来优先给出支付选项优先排序。
建立与微信服务号和支付宝服务号，来完善流出用户如何回流的用户PUSH系统和用户支付流程地图的产品优化方案。
建立自有支付方式：充值后余额缴费（可以和运营机制配合）、小额免密（微信/支付宝/银行等都有相关服务）、无感支付（余额支付/微信无感/支付宝无感/App Store无感等），或者增加积分付款等，以增强体内自循环机制。
建立用户支付价值模型，与微信、支付宝、京东金融、App Store、百度金融、银行等合作，搭建用户在多平台支付习惯模型，便于给不同敏感度习惯个支付方式的用户，给与不同的支付渠道选择和培养用户在本平台的支付习惯。
以上是举例：也可以按支付渠道分，支付场景分，支付模式（直连结算，平台结算，混合结算）等来区分和建模。
（2）费率排比（支付服务平台针对字节收取费率）
以上是举例：不同支付服务平台对我方的费率收取相关数值是模拟数据。
智能费率排序建模：
分析：C端在支付和B端在提现时，是对平台方调用的那个接口是无感知的，所以同一项目对接不同支付渠道费率不一致，以及不同渠道给平台方的激励政策不一致，这样我们可以根据费率和C端支付习惯以及跳转回流敏感度，给出C端的第一支付优先级排序。
功能&资质：
- 清分结算：建立清分结算产品并升级为“支付中台”；
- 清分资质：借用合众支付/或者其他支付平台产品平安见证宝/招商交易通等完成清分结算；
- 金融资质：需要并购来获取金融牌照资质。
所需要的资源：
- 懂支付产品，相关背景的产品、技术、运营，BD；
- TOG和TOB的资源，政策资源、商户渠道资源；
- 构建系统：需要时间、梳理现有支付体系和将来需要支持的多种模式（小额免密、无感、内部多端互通支付、以及是否会有自己线上支付平台等战略考虑）
- 收单与账户服务平台：主要银行（招商、央行、建设、平安等）其他渠道：微信支付、支付宝支付、京东支付、App Store直连等。
模式适配：支持运营策略、支持账户体系、支持（直连清算、第三方聚合结算、混合结算等）多种2清模式。
业务对支付需求度：
- 不同产品线的需求度； B端公对公的效率 C端直连费率降低；
- 分项目链接银行赚取开发费用，拿到不同渠道费率点；
- 小B端创作者提现费率节省；
- 服务商模式可赚取微信/支付宝/京东对行业的补贴；
- 运营奖励C端现金合规等；
- 可根据不用项目、不同产品、不同地域，根据费率做支付优先权。
（3）费率
梳理已有项目：
- 抖音：App Store直连、微信直连、支付宝直连；皮皮虾：微信直连、支付宝直连；
- 西瓜：合众支付（银行卡）、App Store直连，西瓜-合众支付、头条-放心借。
积分：皮皮虾-钻石、头条-头条币、字节小说-书币、火山-钻石（斗币）。
预留兼容扩展：
- 国内：电商、aiKID、开言英语、独白背单词、火锅超市、游戏、车服等；
- 国外：国外支付渠道、相关电商、教育等等。
支付能力 升级 清分结算3个阶段+1个扩展
- 1.0：App Store直连、微信直连、支付宝直连、合众银行卡聚合支付；（已实现）
- 2.0：收单系统、账户系统、间连系统、清分结算完整、商户结算t+N系统；（需要搭建）
- 3.0：无感支付、小额免密支付、服务商模式；（需要搭建）
- 4.0：字节支付、支付中台、Pass支付模块、订单可视化；（需要搭建）
- 5.0：自建网银、自有聚合渠道。（需要搭建）
多业务线如何拆分支付需求思路：
- 拆解每个业务线的支付的需求、以及不同业务线核心场景；
- 按需求高低拆分基础的核心需求、外部的增值需求、以及未来战略需求；
- 基于场景，做不同业务线的流程梳理、和拆分、以及基于系统性能考虑拆分逻辑；
- 拆分各业务线的继续需求共有模块、和特有模块、和共有增值模块；
- 整理基础需求、共有需求、特有需求的边界后，进行建模、和确保未来的兼容性、扩展性、复制性。
产品方案
在做支付能力模块正常来说“资金流、信息流”+“支付产品构架”，是整套系统的基础方案。所以下我们就把如何搭建产品的基础形态构架做一个拆解分析。
资金流：
以上是C端资金流通过平台到B端商家账户的资金流向图，并且假设“接入不同的第三方支付平台”从而形成的直连模式和间连模式的资金走向。
信息流：
以上是C端用户从选购到下单的整体过程。在字节支付模式里面正常来分3个方向“商业化广告B→B”“商业化虚拟商品C→平台→创作者”“商业化实体电商C→B→B”。
支付能力中台框架：
通过上图，可以看出支付系统可以拆分为：收银台、交易核心、支付核心、渠道网关、账务系统、会计系统、清算系统、合规系统等。
解决平台需要具备的能力：
懂产业、有经验、勤复盘、数据驱动、结构化思考、有市场敏感度，具备“发现问题、分析原因、产出方案”这是做平台所需要的相关素质。（小步快跑、快速验证、数据驱动、关注价值、讨论本质）
本次本来要输出关于支付的知识体系，但这次把发现问题，模拟问题与知识点结合产出解决方案这样的思维让是会让我们更加的不断了解产品以及需要具备逆向推导出么每个产品的产品诉求。
总之一句话“勤思考问题、多积累知识、敢于动手，打破惰性”，这样才能让我们更好的塑造自己的能力模型，构建更健全的知识体系。
总结
产业战略“构建生态”，字节需要“补齐短板”理解生态。支付能力解决的还是效率问题，如何能更好的解决市场需求，来做出产品解决方案，才是核心点。
在商业化品类不断地单独成为一个个独立的业务线，以及直接孵化和并购的进程下，单单理解内容产品和只懂得广告、虚拟支付，已经跟不上公司的发展。因此塑造“支付中台能力”解决公司现有支付能力的基础，并扩建成一个可以支撑各端产品线的战略级产品模块，才是关键所在也是需要更高权重的关注。
生态先行“产品因需求而生”，在高速发展的企业中更要“预判问题，提前解决，给出方案”。在战略中“电商、游戏、金融、教育、汽车、房产、办公软件”等做更多垂直类商业化时，提前排雷，更有利于垂直商业化的发展进程。
本文作者 @增叔（高振旭） 。
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