利用 OGSM 抓住核心问题，大幅提升业绩和降低成本

2017-11-13 10:56:00

今天我想和大家分享，如何利用OGSM工具抓住业务核心问题，大幅提升业绩，降低成本。

一、两个案例

案例1 我和一个母婴行业年轻经理的沟通故事

曾经我管理过一家母婴企业，现在新三板也上市了。当时负责服装品类的产品经理业绩不好，我问他业绩不好的原因，他说新客户少，我再顺势再问他，那业绩不好，你的品类策略是什么？他回答我要扩大会员数……

现在问你，如果是你，你觉得他的答复正确吗？

这个母婴企业的产品经理答非所问。

扩大会员数应该是目的，不是策略，扩大会员数从5000人到7000人是目标，策略应该是产品，顾客关系，和公司品牌形象声誉 3个领域里寻找。策略比如应该是如和供应商谈判降低进价，扩大商品的长度和深度，或是策划有效的促销活动（提高老客转化率）等，服饰主要策略目前是顾客关系里的强化商品描述和图片，童车玩具一个策略应该是强化网络和电话渠道的商品表现和引导方式等，我问他的是策略，他回答我的其实是目的，答非所问。

案例2 我帮助一个服饰行业创始人融资1000万美金的故事

我也曾以业务总裁名义为一家电商服装企业做过3个月的项目，当时创始人创业3年，合作了100多个营销渠道，我去的时候他让我介绍我原来一号店同事去他那里工作，并授权我可以处理掉所有业务部门既有100多个员工，因为这些员工3年时间并没有创造价值。

如果你是我，你该怎么做？

这个BOSS没有把业务聚焦在关键策略上。

事实上，我没有带任何一个一号店同事前往，我首先看经营数据，发现3年下来，虽然有100多个营销渠道，但从既往数据看，其中腾讯、天猫、麦考林和自己官网合计业绩占总业绩80%以上，我立即召开全体员工业务会议，我宣布，从即日起，要集中资源、时间、精力、人员只允许做上面4个渠道，我花了几天时间培训了OGSM工具，并亲自赶到腾讯总部和麦考林总部重新谈合作，结果奇迹发生，同样的人，没有换一个人，更没有增加一个人，也没有增加预算，但每个月业绩翻一倍，第4个月，我帮助此公司顺利融资1000万美元。

故事讲完了，现在来谈这两个故事背后的知识点：OGSM

二、什么是OGSM

OGSM是 Objective（目的）、Goal（目标）、Strategy（策略）、Measurement（测量）的英文首字母组成。

OGSM是一种计划与执行管理工具，一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在大的目的与目标，与关键策略上；一种实践策略的手段，以达成理想的目的与目标。通常用来制定公司的策略计划，即未来发展的蓝图。

三、(Q)OGSM(T)的详细解释，用国美案例模拟

（有兴趣的朋友，可以把自己遇到的核心问题按照OGSM的法则演练一下，相信你会有不一样的收获）

Q：核心问题

这是我个人的感悟，在OGSM的知识点上加一个Q,就是核心问题是什么，或核心机遇是什么。我们每天工作很忙，其实大部分时间无效去忙于处理结果证明是非核心问题。我觉得工作和生活应该抓住主要矛盾，或是核心机遇，非核心事宜都可以不做，我对时间管理的理解从这个事情可以不做吗开始，选择大于努力，方向错了，越努力越错！上面国美案例有很多问题，但假设主要问题是新客人少，而非其他，那团队就应该把精力资源投入聚焦在新客户获取上，而非眉毛胡子一把抓。

Objective：目的

什么是目的？我个人理解就是解决一个主要问题，或抓住一个主要机遇。上面国美案例的主要问题是新客少，那团队目的就是提升新客人数。我发现很多人会混淆目的和方法，好比刚才那个母婴年轻经理的故事，又比如到了今天我还听到很多企业家学员说2017年我们公司目的大力做互联网，错了，做互联网是手段，不是目的，你的目的是要为客户创造新价值，互联网工具只是完成目的的手段而已，并不是目的本身！这里提醒的是，目的描述是文字，并没有数字在里面。

Goal：目标

什么是目标，我个人感悟，目标就是目的的数字化。上述案例目标比如就是4月11-5月1日促销期间，平均新客人数从原来的日均20万人，提升到35万人。我经常问别人目标是什么，你会发现他回答的其实是目的，这是不对的，目标可大可小，如果不能把目的转为为目标，目的也就无法落地了，另外，如果不能清晰描述目标，方法就错了，比如你目标是收入提高15%，那么通过现有方法优化就可以达到，但如果你目标是提升2倍收入，那优化的方法就不行了，要想那些过去没有实施的创新方法了。

Strategy：战略/方法

什么是战略？战略就是完成目的的手段和方法。上述案例有3个方法可以达成目的：1）通知线下老客户去线上购买；2）新顾客购买返券； 3）满就减。方法不在于多，在于准、精、狠。平日大家开会时候经常用头脑风暴工具，结果出来很多想法，案例2中团队原来使用100多个方式，这种做法是不对的，更重要的是，你需要知道什么是最有效的，对于不是关键的任务，我们不应该花时间去实施，而是应该在减法里做加法，宁愿把一个方法做到极致结果导致3倍效果，也不应该做3个各只是一倍的方法。

Measurement：衡量

衡量是什么？衡量就是方法的数字化。我们要把我们方法量化，只有这样，我们才知道哪个方法大做，哪个小做，哪个可以不做。案例2的服饰企业，当时我把方法量化，结果发现只需要集中精力做4个方法就够了，其他100多个无效方法可以舍弃，这样，非但我不用增加人（当时创始人鼓励多招人），我还可以减少大量人工。上述国美案例的3个方法，衡量下来，其实第1个方法通知线下老客户去线上购买大约可以增加7万人，总目标是从20万增加35万，总计增加15人，所以第一个方式大约就完成50%的目标，所以如果国美团队没有时间精力，可以舍弃第3个满就减活动，因为这个方法只增加了3万人。第1个方法的效果是第3个方式的2倍多。我们平日不缺乏有想法的同事，但真正有价值的同事是他能量化他的想法，告诉你什么是最有效的，而非他有什么方法。

Tactics：行动

哈哈，总算现在可以谈我们的行动计划了，所谓行动计划，就是5W1H，就是谁什么时间在哪里具体做什么。你会发现很多公司开周、月、季度、年度会议时候，各部门很认真的做行动规划，但可惜的是不少人没有按照QOGSM的逻辑思考流程来思考什么行动计划值得做，什么根本就不值得做，如果没有发现核心问题、核心机遇、目的错了、目标错了、方法错了、行动计划肯定也就错了，对也是错。

四、小结

我发现，目前在公司，要做一件事情，可能40%的人知道核心问题和机遇，30%的人会想目标，20%的人会真正把握策略，10%的人会事情启动后真正关心评估实施的项目。我自己服务的上述两个企业，当时我都是用了OGSM的工具，额外创新研发了3张团队能力复制表格：项目规划表、项目执行表、项目评估表，然后给予全体团队多次培训，结果业绩迅速翻番，成本大幅下降，授人以鱼，不如授人以渔，我期待大家也能这工具把同事们培养成一个有想法做事有逻辑的人，而非只是执行你命令的人，然后你会发现奇迹或许会出现，期待告诉我你的感悟！