从产品经理到业务线负责人半年之后的思维变化

2019-10-08 10:39:00

从产品经理到业务线负责人，笔者结合亲身经验具体聊了聊他的思考与变化，希望会给产品人带来启发与帮助。

我是2016年毕业的，毕业之后的一段时间特别迷茫，完全不知道自己要做什么。一个偶然的机会让我了解到“产品经理”这个岗位，后来经过艰难的求职之路后我开始做起来了产品经理。

三年多的时间里虽然也走过一些弯路，但总体而言我还是稳扎稳打、一步一个脚印的，我并非那种天赋异禀的人，我是通过持续性的学习、实践、反思、再学习的过程让自己不断的成长。每隔半年我都会发现自己的思维较半年之前会有所变化与提升，这也是我最欣慰的一点。

我是以产品经理的身份进入现在公司的，但是短短的一个月试用期之后就被直接任命为了业务线负责人。当时我的心态并没有明显的抗拒或欣喜，我的想法是尝试着做做，没试过哪知道。

现在半年多时间过去，我发现自己的思维方面还是产生了不小的变化。下面我就具体聊一聊近半年我的一些思考与变化。

做与想要兼顾，做一步、想三步

我一直觉得“勤奋”是一个中性词，过于勤奋有时候其实是另一种懒惰。作为业务线的负责人，一定不要变成所有的事情都亲力亲为，“做”和“想”起码要做到四六开。

“做”在很多时候其实是简单的，聚焦于当下的事情，按时保质的进行交付，而“想”却是困难的，是需要耗费大量的脑力与时间的。

人都是会有惰性的，很多时候会满足于当下的事情，一天到晚忙个不停，这样也可以获得一种充实感。但作为业务线的负责人了，就必须能够跳脱于当下的业务，站出来看问题。

比如业务未来的增长情况如何？现在团队做的事情是最重要的吗？近期市场上有哪些新的玩法？行业的整体走向是如何的？三个月之后可能会遇到的问题与瓶颈？等等。业务负责人很多时候必须要逼着自己尽可能的多想一些。

当然这个过程也并不容易，我采取的做法是定期的复盘——把前一段时间的工作进行总结、分析一下得与失，然后把一些重要的问题罗列出来反问一遍自己。如果自己不能够清晰回答的话，那么就需要进行数据分析、行业解构、用户调研等方式去找问题的答案了。

业务负责人作为团队大脑是整条船的控制室，如何保证自己去尽可能的做最正确的事，是最核心也是最重要的工作。

每个人的责任感，全员的责任心

责任心是一个很模棱两可的概念，它缺乏可量化的指标，我们讲一个人的责任心强或者弱往往是很主观的判断。

我理解的责任心其实是一个人对结果的态度。我领导常讲的一句话是：作为责任人，不要觉得自己尽力就好了，而是要想办法不惜代价地拿到结果。

比如某个版本因为特殊原因需要延期几天交付——到底是可以还是不可以？这取决于当事人的责任心，责任心强的话会强调目标达成的意义与重要性，会想尽一切办法尽可能地及时交付。而责任心弱的话，会认为既然有特殊情况，延期交付也是理所应当的。

作为业务线负责人，光自己有责任感是不行的，如何让团队里的所有成员都拥有较强的责任心是我重点思考的事情，毕竟一个人的时间和精力都是有限的，凡事都让我自己操心，那大概率会是会出师未捷身先死。

在如何增强团队小伙伴责任心方面，我尝试过以下的做法：

A. 目标要具体拆解可落地

任何项目都会有自己的目标，目标在制定的时候需要尽可能的做到可拆解、可落地，让团队的成员清晰地认知到自己的行为对团队的结果是有影响的。比起坐在一起吃大锅饭，每个人都有自己的清晰目标，更容易让人拥有责任感。

另一方面要多一些团队奖励，比如我们项目组在组建之初，我就定下来年终奖金将是团体奖励、而非个人，每个人都尽全力做好，团队才可能冲刺年终奖金。

B. 参与式管理与充分授权

我很少在团队里去指挥别人干什么，我的理念是责任心强的人是会积极主动做事情的。更多时候我会与别人“聊”，聊他对于团队、对于业务、对于未来的看法，我甚至会帮助每个团队成员去建立他的职业目标和个人成长计划。

我认为只有当他的心属于业务、属于团队的时候，他才能够真正的拥有责任感，当他有了责任感之后我也会充分授权。

当某位团队成员的责任感和工作态度出了问题的时候，我通常很少就事论事，更多时候是我会和他探讨他的心是否在业务上。

C. 建立一定的仪式感

团队刚组建的时候，大家往往是有激情的，随着时间的拉长，团队内部会逐渐会产生一定的疲惫和倦怠。

最近我反思下来认为仪式感是很有必要的——制定阶段性的目标，当目标努力达成后，应当有一定的仪式感去进行自我激励。

当团队内部有小伙伴做得特别好的时候，也需要有一定的仪式感。这些仪式感都不是实物的奖励，但是通过这些仪式感让我们看到了自己的成长与努力，这个过程本身就是一种自我激励，激励着每位小伙伴都变得更有责任心。

情绪上不焦虑，思想上不懒惰

之前在考研的时候我有过较为严重的躁郁情绪，工作之后也未能完全好转，每年到秋冬季节，我的情绪总是会出现莫名的低落和烦躁。再加上工作上的一些压力，以致于前年的冬天我被彻底压垮，只好辞职之后在家休息。

后来我给自己的心理暗示是：放自己一马。——每当感到异常的烦躁与焦虑时，我总会这么安慰自己。职业的生涯是很长的、未来的道路也很漫长，焦虑情绪的正面影响是它会促进我快速的学习和成长，它是一种动力。但它所带来的负面效应是持续的焦虑情绪会摧毁我的身体。

“不懒惰”是我近期的一个反思，从业务负责人的角度出发，“懒惰”主要体现在两个方面：

一是不愿意过多思考
二是不愿意推进较难的事情

“不愿意过多思考”我在第一部分已经讲过，业务负责人不能满足于当下匆忙的状态，而是需要抽离出来思考更难的事情。

业务多了、工作上涉及到的人也就会变多，很多涉及到其他部门的事情，当我发现推进几次无效后，便放下去做其他事情了。——不愿意与不喜欢的人打交道，不愿意推进较难的事情，这本身就是一种思想上的惰性，而作为业务线负责人就必须克服这些惰性，走出自己思维上的安全区域，不断的突破自己。

抓大事、看小事，不管中间事

抓大、看下、不管中间——这是我一贯的管理思路，所谓的“抓大”就是抓业务的方向、流程的优化、人员的管理等，这些事情如果业务线负责人不去考虑，就没人操心，所以这些方面必须要给予相当程度的关注度。

所谓的“看小”是指业务负责人也需要在一些做事情的技巧上给予他人帮助和指导，比如我公司的测试人员就是新来的妹子，她经常会接到多个项目组的测试需求，任务一多时她就不太清楚优先级的排序和该如何处理了。当我发现这个情况后，我给了她两点建议：一是要善于写计划，写好每周计划后与相关人员进行同步，让对方能够清楚自己的工作和时间安排；二是要善于向上沟通，当自己遇到较大的困难时要及时告知自己的领导，请领导进行资源上的协调与帮助。

所谓的中事就是一些制度化、流程化的东西，比如上下班要打卡、每天要写日报、周末要写周报等等，这些制度化、流程化的东西是在公司的发展中建立的，有它好的一面，但是过于注重制度和流程也会导致死板和僵硬、使得团队内部开始流行“表演主义”。

比如因为看到某个人加班后就要求其他人也加班，这个时候我们的关注就不再是结果，而变成了形式，实际上这个被强迫加班的人效率到底有多高呢？

弱化对中间事的管理才能真正做到让我们有的放矢，有些公司特别强调上下班打卡、加班到凌晨这些“中间事”，实际上会逐渐形成很浮夸的团队文化。