平台战略
有个段子是这样说：看场子收保护费的叫平台战略。
平台战略这本书是我16年所看的书籍里面比较具有代表性、经典的理论的书籍，书籍里面所写的理论也亦影响着国内各大公司，包括我上级BOSS平日所制定及阐述公司的战略或多或少受到此书的影响，推荐指数3.5星。 一：产业价值链的重组及寻找新的赢利的着眼点并不是只有与互联网相关的企业才有机会形成平台型企业，传统产业也可通过改变赢利的着眼点，摈弃自身单向垂直产业链的方法来寻找转型契机。国内典型的案例就是贾跃亭的乐视，无论是硬件上的乐视tv还是乐视手机，都不是乐视最主要的利润点，而是乐视所搭建起来的平台生态圈（软件、内容为主，硬件为辅），通过这个生态圈可以形成多种赢利的着眼点，贾跃亭也在全世界宣传他的生态圈来说服投资方投钱。传统企业可以通过弯曲自身的垂直产业链形成生态圈，来链接传统产业无法触碰的多边不同群体，成为多边市场的连接体，根据不同市场的潜在网络效应在找到新的赢利着眼点。
二：根据群体市场设计机制来激发各边网络效应无论哪种机制设计都是为了激发网络效应的“正向循环”，如何设计这种机制，首先要明确自身的双边（或多边）使用群体，确定基本架构后根据使用群体设定“付费方”与“被补贴方”，下图为设立补贴的5大原则。通过机制设定源源不断的吸引被补贴方，不断的降低被补贴方成长的边际成本，被补贴方的成长反过来在影响付费方，激发出各边网络效应后寻找合适点为平台建立赢利途径。
三：制定针对性的策略来突破用户引爆点
在平台最初架构过程中，每个平台企业都面临着如何突破缺乏网络效应的真空地带的难题，就是达到能让生态圈自行运转与维持的用户“临界数量”。消费者对一个新产品（或服务）通常都会经历四个步骤：察觉、关注、尝试、行动。平台在制定策略时，可以通过用户经历的节点来制定营销策略，提升各个节点的转化率，最终成为平台的使用者，用户规模达到引爆点后，平台使用者的边际成本会越来越低，网络效应也会达到一个高峰期，进入了正向循环，平台的生态圈也逐渐建立起来；在平台的话语权提升起来后，制定出有效的定价策略来推动各边的成长；为各边用户提供最多的利益及满足所有使用者的需求，共同获利成长，最终稳步发展。
四：深挖墙，广积粮，缓称王。
在商业界和人们的日常生活中许多现象都可以用80/20法则来解释，如：社会上20%的人掌握了80%的财富，大部分公司里面的20%销售人员为公司创造了80%的销售额，大部分行业里面20%的公司占领了80%的市场，行业第一名所占的市场往往是第二名的好几倍，后面的往往只能跟着喝口汤，第一名赢家往往通吃整个产业；没有行业壁垒的模式很容易被其他人给复制，形成竞争，如现在火热的共享自行车市场，短短半年内已有10余家玩家入场，竞争异常激烈。在平台产业中，建立出自己高度的跨边/同边网络效应，及高度的转化成本，赢家通吃的现象就越可能发生。如现在已经完成垄断的滴滴出行，在大规模的现金流补贴支撑下，打造出高度的跨边/同边网络效应，渐渐的将其他玩家甩在身后，占领了大部分市场，形成垄断。共享单车市场在未来一到两年内也会只剩下一两家玩家，这一两家会占据整个共享单车市场的百分之八十甚至更高，其他的都是陪跑的，没有天然的行业壁垒，在大量玩家复制并入场的情况下，只能通过投资方大规模的现金流做支撑，快速抢夺用户量，支撑起市场份额，再去拿下一波资金，慢慢构建自身的壁垒及高度网络效应，形成垄断。
五：威胁无处不在
你永远不知道你的敌人会从何处向你射箭来射杀你；在传统企业中，竞争者的赢利模式基本相似，都是在垂直价值链条上争抢下游客源，竞争形态趋势单一；而平台型企业他的产业价值链往往都是向四处延伸、弯曲的，这个时候所面临的竞争也往往都是四面八方的；时代在前进，企业所面临的威胁也随之前进变化。
跨界效应的威胁，往往是一个其他行业的企业慢慢延伸过来，颠覆了原本这个行业的企业。手机短信功能遭到了非移动运营商（如微信）的取代，一个做软件的公司（谷歌）开发的系统把诺基亚给打趴了，一个做互联网平台的公司开发的软件（阿里云OS）慢慢融入进汽车行业里（荣威RX5），你无法看懂的行业可能在未来某一天融入到了你的生活。
平台企业要随时警惕新形态的“覆盖”战争，将自身的利润池分散出去，适时扩展新的业务线，塑造多元化的利润来源，避免遭受毁灭性的覆盖打击。打江山难，守江山更难。
PS：此书所描述的理论较为经典，通俗易懂，看完一遍再写下来进一步加深了对此书的理解与思考，第一篇看书观后感，写法较为生疏，对书本理解也不是太好不是很到位，语言理论组织欠缺连贯性。
作者 不靠脸吃饭
关键字：产品经理, 创业, 平台
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