揭秘待办任务理论：产品创新的视角

4月是忙碌的一个月，几乎每周都要出差，一直没有时间写，趁五一休息，结合阅读《与运气竞争》、《创新者的任务》，抽空给大家带来“待办任务理论”。克莱顿·克里斯坦森提出了一个核心概念，即“待办任务理论”（Jobs to be Done Theory），深入理解“待办任务理论”对于产品创新尤其重要。它强调的是，消费者购买产品和服务的动机不仅仅是为了拥有这些物品，而是为了借助它们来完成特定的任务或实现某些目标。

例如，当一个顾客购买电钻时，他们的真正目的并非仅仅是购买一件工具，而是为了能在墙上钻出一个洞，进而挂上一幅照片，营造一个更加温馨的家庭环境。

在日常的工作中，我们常常只是停留在满足顾客表面需求的层面，而忽视了挖掘背后真实需求的重要性。这种表面层次的解决方案很难从根本上满足用户需求，也难以在不同用户之间实现有效转化。因此，我们在创新过程中应该将焦点从产品本身转移到对用户行为背后深层次动机的理解上。只有当我们真正洞察到用户选择某种产品或服务背后的深层次原因，我们才能更有效地帮助他们完成他们的“待办任务”，这样的创新才更有可能取得成功。

一、什么是待办任务？

待办任务（JTBD），全称为“Jobs to be Done”，待办任务理论（JTBD）是由克莱顿-克里斯坦森在21世纪初提出的。它是一种以客户为中心的方法，用于理解人们为什么购买产品和服务。

核心思想是，消费者购买和使用产品或服务，是为了完成某个特定的任务或达成某个特定的目标，是人们基于环境、情感因素下去达成某一未完成事件的目的和过程。

1. JTBD强调用户为了完成某些任务（Jobs）

JTBD强调用户购买产品是为了完成某些任务（Jobs），有没有你都要完成的人，具体表现如下：

1.“Jobs”是更深的用户需求，是产品创新的源泉；

2.产品/解决方案会变，但“Jobs”不会变；

3.基于“Jobs”分析而不是具体的产品；

4.升级用户，而不是升级你的产品。

2. 待办任务与需求的不同之处

当谈到产品创新和满足客户需求时，我们经常会听到两个术语：JTBD（待办任务）和传统需求。虽然它们有一定的相似之处，但实际上它们在定义和理解上存在一些关键的区别。让我们来详细解释JTBD与传统需求之间的区别。

传统需求通常是基于消费者对产品或服务的表面要求和期望而产生的。这些需求通常涉及产品的功能、性能、外观、价格等方面。传统需求可以通过调查、市场研究和客户反馈等途径获得，帮助产品经理了解客户想要什么以及如何改进产品来满足这些需求。

JTBD的概念更加深入和全面。JTBD关注的是客户在完成任务或达到目标时所面临的真实挑战和期望。它关注的是客户为什么购买产品或寻求特定解决方案的根本动机。与传统需求不同，JTBD更加注重对客户行为背后的真实原因的理解。

3. 待办任务：深入洞察生活的实例

待办任务（JTBD）理论不仅揭示了人们生活的核心需求，更指引我们洞察那些隐藏在日常生活琐事背后的真实动机。在这个理论的指引下，我们得以跨越传统市场细分的界限，深入探索用户在特定情境下，为完成某一任务所做出的选择。

让我们以日常饮食为例，这是一个看似简单却充满复杂性的待办任务。人们可能追求健康的饮食方式，也可能在忙碌的生活中寻求快捷的用餐体验，或者是在特殊场合下追求美食的享受。这些不同的选择背后，都隐藏着用户对于饮食这一待办任务的独特理解和期待。

以方便面为例，它曾在多年前占据了人们饮食的多个场景。然而，随着时代的变迁，外卖服务的兴起，方便面逐渐被更健康、更方便、更美味的食物所替代。这一转变并非偶然，而是源于用户对饮食这一待办任务需求的深刻变化。他们不再满足于简单的速食解决方案，而是追求更为多样化和个性化的饮食体验。取代方便面的不是其他类型的方便食品，而是提供了更健康、更方便、更美味选择的外卖服务。

二、创新虽难，但有法可依

创新是一件难的事情，有了待办任务理论（JTBD），变得有法可依，借助待办任务理论能指导我们有效进行创新。

1. 正确洞察用户需求：用户目标理论

我们平常讲的“用户需求洞察”，可能大家会想，比如我是做咖啡的，那我就好好想想用户喝咖啡有什么样的需求；我是做糖果的，我就好好想想用户在吃糖的时候有什么样的产品需求；我是卖袜子的，我就好好想想用户在买袜子时有什么产品需求。我们常常会基于我们的产品来思考我们的用户需求，然而不是的。

用户买我们的产品时可能并不是基于产品的需求才购买的。用户真正购买的底层逻辑，是要解决他生活中遇到的一个核心任务或者目标。有了这个基础，才是正确洞察用户需求的底层逻辑，就是用户目标理论给我们提供了方向。

2. 多做这两步，更深入了解用户

日常工作中，我们手里拿着锤子，我们看什么都是钉子。我们卖衣服和口红就觉得用户都是基于衣服和口红的需求，不是的。我们要把这个产品的需求再往前推至少“两步骤”。

第一步，我们先考察用户在什么样的场景中或者生活中，面临什么样的最终任务目标。

第二步，我们再考察用户在这样的场景中，需要雇用什么样的产品或者品类，才能完成他的任务目标。用户在这样的场景中会产生对我们的产品需求，也有可能产生对其他产品的需求，甚至会产生跨品类的需求。有的品牌可以满足用户的需求，有的品牌不能满足用户的需求，那它可能会成为用户需求的障碍。我们作为想要创新的品牌方，必须要找到在这个场景中，能满足用户完成最终目标的产品需求和优化的解决方案。

可结合5W1H分析法、5W2H分析法、Y模型分析等进行深入思考，了解用户背后真正的目标是，才能更深入了解用户。

举一个很简单的例子。大家有没有点过外卖？在你特别着急点外卖的时候，是不是也会想，要不就吃个方便面得了。那我问大家，泡面和美团外卖或者饿了么外卖是同一个品类吗？并不是，一个是实业行业，一个是互联网行业。为什么对于用户来说，两个品类不同的行业满足同一个任务目标呢？这是值得我们深思的。

3. 用户目标理论应用五步法

第一步，先看用户最终的任务目标是什么。

第二步，我们看用户是在什么样的场景中有这样的最终任务目标。

第三步 用户的需求是什么，尤其是对品类和产品的需求。

第四步，用户满足需求的时候，肯定会有些障碍，他的障碍是什么。

第五步，我们能提供的最优解决方案或者更优越的解决方案是什么。

有个快餐连锁店为了提升奶昔的销量，想尽了各种办法，比如，他们仔细描绘出典型的奶昔消费者的用户特征，做了很多相应的用户调查，还根据用户的反馈意见进行了多次创新，反复调整奶昔的口感和销售策略。结果呢？奶昔的销量竟然没有发生任何变化。所有人都懵了。

最后，营销团队决定用待办任务的视角来观察这个问题。他们发现，奶昔销售的高峰时段有两个：一个是早上九点之前，顾客一般是独自一人，匆匆进店买一杯奶昔带回车里，不买其他食物；而另一个时段是在下午下班之后，不少家长带着孩子来购买。想想看，在这两个时间段购买奶昔的顾客，他们的待办任务一样吗？完全不同。

在早上购买奶昔的顾客，他们还不太饿，但要开很长时间的车去上班，估计到了公司就会饿，于是，他们想在开车时喝点什么，一方面可以给无聊的通勤时间增加点乐趣，一方面也可以抵挡上午的饥饿。这是他们的待办任务，那奶昔就是最佳选择。那下午下班后购买奶昔的顾客是什么情况呢？他们是想为孩子买点零食，同时又不想买垃圾食品，选来选去，也是要买奶昔。

显然，想要卖出去更多的奶昔，就要帮助这两个顾客群体完成他们的待办任务：对于早上的奶昔，应该更浓稠、分量更足，可以让开车上班的人在路上慢慢享用，还能扛饿；而对于傍晚的奶昔，应该推出专门的儿童杯，分量减半、强调健康，不至于影响孩子们晚上的正餐。

这个案例最有意思的地方在于，在早上和傍晚分别来买奶昔的很可能是同一批顾客，但他们在两个时段想要解决的待办任务却是不同的，提供的奶昔也应该不一样。这就充分印证了克里斯坦森的判断，也就是根据所谓用户特征来寻找解决方案很多时候是无效的，真正有用的信息是用户购买行为背后的真实动机，也就是用户的待办任务。

待办任务理论的核心，是理解用户购买行为背后的真实动机。靠大数据得出的相关性无法看出用户为什么作出这样的选择，很难为创新指明方向。只有搞清楚了用户的具体待办任务，并帮助用户更好地完成这个任务，才有可能提升创新的成功率。

三、创新路径探索：五种方法挖掘用户新需求

借助待办任务（JTBD）让我们创新有法可依，那我们如何来挖掘用户的新需求，可以从以下五种方法可进行深挖。

1. 从生活中观察用户需求

我们应该通过日常生活中的观察来捕捉用户需求。重要的是不要局限于办公室的四面墙内，试图揣测用户可能的需要。必须抛弃仅围绕产品和品牌自身视角的思考，而是深入到用户的日常生活中，去直接探索他们所寻求的解决方案和倾向于采用的产品类别。

要认识到，了解用户并非简单地将我们大脑中的想法强加于他们。用户有其独特的购买行为和认知逻辑。如果我们只是在办公室中凭空想象，很难把握用户真实的需求。鼓励大家走出办公室，去观察用户在生活中的实际需求，寻找他们期待的解决方案。

以必胜客的外卖和堂食服务为例，虽然是同一品牌、同一名称的披萨，但实际上，它们由两位不同的负责人来管理。这是为什么呢？因为尽管名称相同，它们实际提供给用户的却是不同的产品体验。这源自于不同的消费场景：外卖服务需要考虑到披萨在运输过程中的稳定性和精致度，确保送到用户手中时仍然是新鲜且热腾腾的。而堂食服务则侧重于披萨在端上餐桌那一刻的视觉呈现，要求披萨看起来完美无瑕，诱人吸引。因此，尽管两种服务提供的是同一种披萨，但用户手中得到的产品体验是截然不同的。这正是基于深刻理解用户在不同场景下的独特需求而做出的明智产品管理。

2. 从尚未消费或不愿意消费的障碍中寻找用户需求

寻找颠覆性创新的机会，往往需要从消费者尚未接受或不愿意接受的障碍中着手。市场上可能已经存在某些产品，但消费者可能并不热衷于它们。这并非完全是因为产品本身不具备需求，而是可能因为产品没有充分考虑到用户在特定场景中的最终任务和目标，从而导致消费者对这类产品的抗拒。

以金佰利推出的成人纸尿裤为例，该产品旨在解决成人漏尿问题。但它一开始的设计让购买者在结账时感到极其尴尬，因为它明显标识为成人用品，让人一眼便能辨认出来。很少有人希望公开自己遇到漏尿的尴尬，因此金佰利的首款成人纸尿裤销量非常低迷。然而，他们并未因此放弃。

成人对纸尿裤的需求其实是存在的，特别是考虑到漏尿患者众多，包括老年人可能会面临这个问题。那么金佰利采取了哪些改变呢？首先，他们重新审视了用户，在购买纸尿裤时的真正需求：即“体面地购买，体面地使用”。这意味着需要设计出一种不容易被人一眼识别为成人纸尿裤的产品。这样，即使购买者在结账时遇到熟人，也不会立即暴露他们正在购买成人纸尿裤的事实。

金佰利通过这种颠覆性的创新，重新推出了一个优化后的产品，最终获得了巨大的市场成功，并荣获了全球创新大奖。这个例子清楚地表明，通过理解和尊重用户的隐私需求，即便是解决一些敏感问题的产品，也能够获得市场的认可和成功。

3. 思考和优化可替代性的解决方案

我们需要观察并识别出用户不满意的产品，并找到可替代的解决方案。任务是寻找临时的变通方法，探索并提供给用户更为优越的选项。当我们发现用户正在使用某种权宜之计或不完美的临时方案时，我们就捕捉到了机遇：这为我们提供了将这些临时方案优化的可能性。

举个例子，冬季在街上，我们常会看到骑电动车的人们在车把手上装上类似棉手套或棉大衣的东西，以御寒保暖。这种观察启示了市场上出现了针对这一需求的专门产品。每当寒冷季节来临，我们便可以看到电动车上普遍装配了类似的防风防寒装置。

对于那些专门销售防寒服装的商家来说，他们可能习惯于推广羽绒服和棉服，却往往忽视了骑车场景下用户的特殊需求。骑车者关心的是在行进中能够简单地保持温暖和防御寒风，而不是服装的美观时尚。因此，对这个特定场景的用户来说，实用性是首要考虑的因素。这正是我们可以介入并创造更好解决方案的机会，我们可以设计出既实用又优化的产品，满足用户在这个特定场景下的真实需求。

4. 关注用户不想做的事情

要紧密关注那些你个人及用户不愿意从事的事务。无论是在产品开发还是营销策略上进行创新，关键在于深入挖掘用户的抗拒心理。很多时候，用户的抗拒并不意味着缺乏需求，而是因为在追求其最终目标的过程中遇到了某些尚未解决的障碍。我们的任务，就是要帮助用户清除这些障碍。

以美国推出的“一分钟诊所”为例，这一创新概念是基于创始人的个人经历，他不愿因为孩子的小病小痛就前往医院，既因为请假造成不便，又因为看病流程复杂而感到沮丧。他清楚地认识到，对于许多家长而言，带孩子就医的时间消耗和繁琐程序是一大负担。正是出于对这种日常不便的敏锐洞察和个人的不满，他创立了这种快速诊所。“一分钟诊所”致力于解决消费者在日常生活中不愿意面临的医疗不便，它通过提供迅捷和方便的服务来优化用户的医疗体验。

5. 观察不同寻常的用法

留心观察用户对产品的非传统使用方式，这通常意味着存在我们未曾发现的创新用途。对这些独特用法的挖掘可以为我们带来新品的研发和销售机会。

例如，有一家制药公司开发了一款针对年轻女性补钙的产品。某日，他们惊讶地在小红书上发现了许多帖子，用户们讨论这款补钙产品竟然还具有祛痘的效果。公司对此感到十分意外，因为他们从未考虑过产品还能这样使用。然而，用户们已经在使用这种方法，并且开始主动宣传这款钙片的祛痘效果，自发为产品带来流量。如果这家药企愿意迎合这种用户需求，很可能就能成功地将这款补钙钙片转型为一款祛痘产品。

小结

待办任务理论的核心，是理解用户购买行为背后的真实动机。靠大数据得出的相关性，无法看出用户为什么作出这样的选择，很难为创新指明方向。只有搞清楚了用户的具体待办任务，并帮助用户更好地完成这个任务，才有可能提升创新的成功率。

搞清楚用户的待办任务，对理解真正的竞争对手是谁至关重要。有时候，对于同一个待办任务，有多种完全不同类别的产品在跨界竞争；也有的时候，企业可以撇开竞争对手独自找到一片蓝海；除此之外，企业还要应对一个更隐蔽、更难对付的竞争对手，就是不消费。

创新要从以产品为中心转变为以任务为中心。以产品为中心的创新理论，就像是地心说模型，看上去有一定效果，本质上却是错的。必须修正认知模型，从以产品为中心转到以任务为中心进行创新，才有可能摆脱撞大运的创新方式，真正提高创新的成功率。

最后，我再补充一点。以任务为中心进行创新，听起来容易，做起来却可能偏离初衷。企业往往一开始都是以任务为中心来设计产品，而一旦建立起成熟的产品研发和销售体系，企业的关注点就会不知不觉地从任务转向产品，忽视了去持续跟进用户待办任务的发展变化。这是很多成功创新的公司后来失败的根本原因。所以说，在创新之路上需要不断回到以任务为中心的视角，紧扣用户待办任务的新需求、新变化、新趋势，才能精准把握创新的方向。

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