供应链计划的本质

供应链计划很难，因为计划先行，可是又经常计划赶不上变化，各种急单。

《要事第一》这本书提到，我们最应该看重的是重要不紧急的事情，而不是天天在救火。

一、那怎么才能够做好计划？

看了邓老师的文章，很有启发分享给大家。

计划要符合业务的实际变化情况，但是计划又要做得好。

到最后其实就这四个字：及时响应。

二、怎么做到及时响应？

我们把整个计划的流程拉出来看看。

备货计划、生产计划、生产、打包、出库、运输、入库、销售。

这么长的流程，哪个环节和计划不一致，都会导致末端的缺货或者积压。

那解决办法有几个：

1.提高协作效率。

每个环节提高效率，提高响应速度。比如备货计划原来是一周一次，能不能变成一天一次，生产计划能不能按小时计算，每个环节的速度加快，来及时响应不可控的变化。

当然，要做到如此的迅速，需要系统化，人是没办法实时计算的。

2.减少环节。

前面看到了，流程节点越长，越容易出问题。那能不能把流程缩短。比如工厂就直接安在销售市场旁边，一有需求，立马生产，供货，这样也能够尽可能减少销售预测的不稳定性。

3.SKU数量集中或者物料集中。

设想一下，如果我们只有一款产品，或者多款产品的物料都基本一样。

那我们备货是不是很容易？

不管销售预测准不准，都没有关系，反正物料都是这些，SKU组装也非常容易，货多货少都没关系。

所以，细心的你，可以观察一下一些餐馆，一般他们的菜色都不会很多，其实就是为了提高效率，即使菜色很多，很多的材料都是一样的，所以他们做起来没负担。

4.信息共享。

我们售卖的时候，会涉及到在多个渠道售卖。如果一个渠道缺了，另一个渠道有货，能不能渠道共享，互相调拨。这样把大家看成一个整体，也就是一盘货，资源共享。

货的颗粒度变粗了，从理论上来看，预测的准确率也会提升。

三、拉齐共识

这里面会涉及到一些利益的冲突，所以需要拉齐大家的共识。包括以下几个共同的原则：

1.库存是成本，不是资产。

销售为了多卖货，会希望使劲备货。计划怕积压，希望备货能够更稳健一点。

因为销售背负的是销售指标，没有库存指标，自然没有压力。所以计划就很被动，需要大家都认为库存是成本，是负担，我们需要想办法消灭库存。

2.合作共赢。

我们需要站在更高的维度来看待问题，比如一盘货，会使得各个渠道的货没发区分了，可是销售预测还是分开的，万一某一个渠道把我的货全吃完了，怎么办？那我的销售不是会受影响吗？

但是如果能够站在全公司的视角来看，整个公司的利益是最大化了，内部的问题可以通过其他办法来解决，比如提高备货的响应速度，提高运作效率等。

3.需求驱动。

因为涉及的链路比较长，每个人都有自己的想法，生产计划觉得产线的产能就这么多，得按照我们产能要求来，物流说船期已经定了，得按照我们时间和容量来排货。

各执己见就很难推行下去了。

所以需要大家统一一个原则，就是需求驱动。我们的最终目标是为了响应销售的需求，其他环节需要做相应的配合。

当然，销售预测同样也需要做准确，这同样也可以利用技术的手段提高准确率。

相辅相成，才有可能把事情推行下去。

4.整体最优。

某个环节优化好了，可能其他环节受影响了，很难做到优化后整个链路每个环节都是向好的。

但是我们需要记住一个重要的原则，就是整体最优。只要这个策略做了，整体是向好的，就是好策略。

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