打工人的赚钱逻辑：创业篇

徐霄鹏 2023-07-27 19:21:13

很多打工人，在某个阶段往往会有按捺不住的创业冲动。不拼一次多遗憾，万一成功了呢？

一路走来，我两次创业，历时十年，呕心沥血却都功败垂成，感触良多。本文从我的创业经历和感悟聊起，再到如何找到切入点、验证领域、发现价值蓝海，设计商业模式、明确定位，并给出一系列的方式、心态上的建议，供创业者参考。

一、我的两次创业

1. 第一次创业：中文语音识别芯片

读研时，我参与了讯飞创立初期的语音算法研究，当时作为项目组长，带队攻坚语音识别算法，团队在近两年不分寒暑的努力后，取得了突破性的成绩。

时值2000年，正是高科技创业的一个高峰期，风投很活跃。我们凭借技术组建了一个团队，有语音算法专家（我自己），有芯片设计专家，定下了研发全球首款中文语音识别芯片的创业目标，也得到了一笔可观的投资。我的初次创业旅程就此起航。

当时的我们意气风发，踌躇满志，认为拥有的技术领先，应用场景扎实，创业目标有相当大的把握。芯片研发进展也一帆风顺。然而人算不如天算，2001年美国互联网泡沫破灭，金融危机蔓延到中国，形势骤然改观。

风投提出，我们作为孵化器里创业团队的头部，投资不变，但知识产权协议要变更，新条款基本会让我们的正在研发的技术完全变成风投企业的职务发明。我们最终没有接受，历时一年的创业就此中止，团队各奔东西。

这次创业，我凭着“无知者无畏”的勇气，开始了这段旅程。本以为手中的技术优势明显，竞争壁垒强大，应该有机会做成。后来发现，在世界大势和资本力量面前，创业者们只不过是怒海中的一叶孤舟，命运完全不在自己手里。

教训深刻，从此，创业热情虽然依然在灵魂深处，但行动上会更加谨慎。

2. 第二次创业：软件服务与解决方案

随后我做了三年软件产品和政企项目，2004年考虑去世界名企镀下金，正纠结Intel、eBay的offer应该接哪个，这时接到一个电话，来自在上海创业的一个硅谷团队，说他们通过猎头物色到我，希望邀请我加入。

因为前次的失败，我对创业较为谨慎，拒绝了邀请。但电话里的HR跟我说，团队老板是世界级的牛人，前IBM最高管理委员会主席，带队发明了世界数据库标准SQL，后来做过弘基总裁、日月光总裁的刘英武（Leonard）先生。我不加入没关系，可以跟他聊聊。

作为技术男，和世界级牛人交流我当然很有兴趣。拜访他们时我也见到了团队其他成员，比如当时世界顶尖技术公司赛门铁克史上最年轻的首席架构师Wayne、电子设计自动化公司Cadence史上最年轻的首席架构师Frank。

他们都是顶尖精英，更让我折服的是Leonard本人，成就非凡，目光如炬，雄心万丈。和Leonard的一番倾心长谈，让我热血沸腾，再次点燃了拼搏一番的雄心，毅然加入。

自己创业，觉得个人太渺小，形势太不可控，那么跟着这样有本领有资金有人脉的牛人一起创业，会不会完全不同？

不过我还是非常慎重，仔细考虑了“大势”：

1）领域上

这是新兴的软件服务+信息化解决方案领域，“千年虫”后美国很多软件研发转向海外，印度借语言优势率先获得了巨大的市场。而IBM也正是通过服务与解决方案领域涅槃重生，再造辉煌，埃森哲、惠普、SAP群星闪耀，企业级软件市场潜力巨大。

2）时机上

政府大力鼓励软件、服务与出口产业，中国正急速追赶印度，同时国内企业发展迅猛，正在进行全面的数字化变革，信息化建设如火如荼。这绝对是正确的时间点。

3）在更为关键的“人”的因素上

相比硅谷，中国软件产业水平较低，而该团队可谓是精锐之师，领军人物更是世界级的牛人。此时从高起点切入，必能势如破竹。天时、地利、人和无一不在最佳状态。人生能有几回搏，那就赌一把！

后面的四年，呕心沥血，全力拼搏，团队的工作强度远超今天流行的996，我自己的周工作时间平均都在90小时以上，每天只睡4小时。

在大家的努力下，公司发展迅猛，国内国际屡获大奖，拿关键项目势如破竹，业务迅速发展，前景一片光明。我也颇受重用，掌管着公司的多条核心业务线和上海、武汉的巨大团队。

在美国业务势态稳定的基础上，我们转战中国企业市场，锐意进取，通过信息化咨询和解决方案快速渗透多个垂直领域，大客户纷纷涌入，成功案例层出不穷，团队也是兵强马壮，斗志旺盛。Leonard苦心酝酿的纽交所上市似乎触手可及。

然而，又一次人算不如天算，2008年金融风暴狂飙再起……寒冬降临时我们依然信心满满，业务低潮就苦练内功，疾风知劲草，寒风洗礼后的软件市场去芜存菁，准备以全新的姿态迎接又一春。

然而2010年寒冬逝去，万物复苏，市场却完全变了！

人民币疯狂升值、互联网强势崛起、企业软件与服务市场夕阳西下、外企纷纷败退，无论是业务、人才，都是一派黄昏景象，产业之“势”已渐渐远离。公司面临巨大的转型压力，开始从服务向产品化过渡，并尝试渗透移动互联网，开始了一个漫长而艰难的调整期。

带着对团队深挚的感情和对失败的不甘，我苦苦支撑，和Leonard一起尝试用各种姿势突围。2013年，我终于确信大势已去，企业转型困难重重，前景渺茫，遂决心走出黄昏产业，投身已如日中天的互联网，开始全新的征程。

这次创业具备几乎一切成功要素，依然功败垂成。我最终的结论是，创业就是赌博，哪怕占尽天时地利人和，99%依然会被运气主宰。哪怕取得一时成绩，在时间面前，成功最终也只是一个小概率事件。

二、寻找切入点

那么创业如何寻找切入点呢？

下面从寻找价值蓝海和构建商业模式两个方面，说说我的一些想法和建议。

1. 发现价值蓝海

有两种战略理论对企业界影响很大，一个是波特的《竞争战略》，一个是近20年对中国快速发展的创业企业影响巨大的《蓝海战略》。其中蓝海战略和它在当今商业环境演化出来的打法，对创业者的思路可能会有很大启发。

创业时，如果你含着金钥匙，带着雄厚的资本入局，就像链家崛起，用资本碾压对手，这是红海打法。绝大多数创业者没这个实力，找到蓝海很重要。可是这个很难，好的领域，通常一眼望去都是黑压压的追风者，就算一开始不是，要不了几天可能就是了。

所以，创业要寻找的蓝海，往往重点不是指某个领域，而是发掘某些全新维度。

创业的蓝海在于寻找产业要素正在发生重大变化的地方，我认为人、货、场、科技，是四大产业要素。它们在哪里发生着重大变化，哪里就有重大机遇。

1）“人”

比如传统茶饮市场，格局已定，水很深，入局难。但喜茶发现了新一代年轻消费者有着回归传统但保持个性的消费主张，不喝咖啡，也不喝父辈的茶，要喝年轻人的茶。

于是，通过口味、外观、品名、营销方式的一系列革新，造就了巨大的全新茶饮市场。“年轻人的可乐”，也正是当年百事可乐打破可口可乐垄断局面的姿势——这正是对新一代消费者的全新解读。

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捕获新一代消费者的喜茶

同样，恩格尔系数的下降，冲动消费的增长，购物参与感的诉求，造就了视频和直播的大风口——这是对全新消费方式的解读。仔细观察消费者正在出现的全新价值维度和取向，是创业的重要思路。

2）“场”

案例1：在广告市场格局已定，传统媒体力量强大的年代，江南春找到全新广告场景 – 电梯，精准锁定该场景的特性 – 白领、30秒、无信号不能打电话，遂大举开发电梯广告，造就了分众传媒的霸业。

案例2：体验经济和体验式消费迅猛崛起，一线城市购物中心正在迅速转义为生活娱乐空间，传统以购物为核心的商场正在消亡。

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来源：吴晓波年终秀

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上海南翔印象城

这个重大场景革命在一线城市也就刚刚开始，相比快节奏紧张忙碌的高线级城市，三四线城市的人们有更多的时间吃吃逛逛，场景完全符合消费者诉求。

如果说盒马模式对周边人群密度和消费力有很高要求，仅能存活于高线级，那么这样的“美好生活”休闲空间，作为全新场景，是不是意味着中低线级城的巨大商机？

篇幅关系，不再一一论述货与科技，这两个要素更加直观，更容易理解。

最后总结一下，创业者应该多读分析文章和行业研究数据，仔细深入地一一推敲人、货、场、科技四大产业要素，看它们正在发生着什么样的变化，发现价值蓝海。进而把自己的创业方向，和某个变化趋势紧密绑定。

2. 挖掘商业模式要素优势

很多传统企业都在探索商业模式转型的可能性，但重构现有模式又困难重重。而这也是创业者的最大优势所在，无“型”可转，没有包袱，可以全新地设计商业模式。

商业模式，我的理解就是把什么商品，通过什么渠道，卖给什么顾客，怎么赚到钱，以及你有什么合作伙伴，具备什么资源和成本优势。

这些方面可以一一推敲，找到自己的优势所在，作为创业切入点。

比如某些小伙伴，老家有某种特别的农产品，比如蒙顶黄牙、深山蜂巢蜜、潜江小龙虾、阳澄湖大闸蟹……这就像矿一样，别人没有，这就是商品优势。

资源优势，典型的如技术优势、专利、家族关系。比如我当年凭借语音识别技术创业，这是高门槛的资源优势，别人轻易模仿不了。虽然我没成功，但我们都看到了今天的语音产业巨头讯飞的成功。

再比如我有个同学，在医疗设备企业苦干十年，引进了国外先进的血液检测仪，做了改良，掌握了相关专利，后凭这个出来创业。当然要小心的是，职务发明和专利往往不属于发明者本人，不做好设计，可能创业阶段没事，接近成功时被别人一锅端走。

比如你有某个亲戚是某厂负责人，你能低价拿货，这就是渠道优势；比如你有个同学开了商场，你可以低价拿下柜台开店，或者你有个朋友负责某条从西藏到上海的干线运输，你可以搭车带点牦牛肉过来，这就是成本优势。

前不久研究了为啥台积电站队站到美国那边，而不是最大的客户华为，发现是因为美国除了自己的硅片，还控制了荷兰的光刻机，日本的圆晶，如果台积电不配合美国，自己都做不了5nm的芯片。

这就是合作伙伴优势。你如果能找到供应链里的某个重要伙伴跟你独家合作，那么会是巨大优势。商品、渠道、资源、成本、合作伙伴这些方面的优势，往往也是有门槛的东西，比较难效仿，相对安全。

也可以针对特定细分市场来打造商业模式，比如，针对某个需求未被满足的特定细分人群，比如聋哑人直播；或针对某个需求未被满足的特定细分市场，比如共享单车出现前的最后一公里出行需求、互联网金融出现前的小微企业贷款需求。

也可以创新性地设计盈利模式，比如360的工具免费服务收费流量变现、QQ音乐根据音质收费、知乎付费内容先看半截的鱼饵营销方式等等。

然而，细分市场、盈利模式很容易被模仿，一旦证明有效，市场兴起，就必定会看到如过江之鲫的跟风者和资本扑进来，很快变成红海，也许死的很快。模式如果门槛不高，要谨慎。

假如这些商业模式要素你一一推敲完，在哪项都没找到自己的特有优势，方式上也没占到啥先机。

那么，创业唯一的姿势就是勤奋、踏实地去耕耘某个细分领域，慢慢地苦熬，这时候豁出去卖房创业要谨慎，要有风险意识，仔细计算下竞争环境下的投资回收周期、盈利可行性，和自己能坚持多久。

最后，讲故事创业，也叫2VC模式，忽悠人傻钱多的煤老板投资，故事讲得好，造的数据漂亮，风投也可以一轮轮靠接盘侠生存。不过泡沫时代渐渐过去了，这个模式也不会有什么成就感，不鼓励。

3. 企业定位

企业定位很重要，尤其是大企业，做什么，不做什么，怎么做，优势在哪里，品牌心智如何，是成功的关键。创业企业定位也同样关键，因为在细分领域和赛道里如何应对竞争，是胜出的基础。

先说说什么是品牌心智，简单说，就是用一句话来描述你的独特价值。这似乎很容易理解，但真做得好的企业很少。我的实际考察，90%的企业，员工都无法一口报出自身在顾客心中的独特价值。

老板或者市场部知道不重要，重要的是顾客知道。想象一下，你开了个奶茶店，隔壁也开了个奶茶店。顾客来你这里还是去隔壁，可能受如下因素影响：

纯随机：走到谁门前渴了，就进谁的店。这时能做什么？在门口放一个巨大的图片，上面是一个沙漠里的人拿着一杯冰果汁；
谁便宜：这时能做什么？把引流品、钩子商品的价格放大，写在黑板上戳在门口；
营销：门口放个人拉客人进店，或者雇人在商场里给路人塞广告和现金券；
复购机制：比如买完单送张下次的抵用券，或者更猛的充值、会员体系；
口碑、记忆点：比如口味独特，装修个性，特别便宜，店员着装和用语特殊，有神秘感……对上眼的顾客会对你的特点形成深刻记忆，下次还会来，或者推荐朋友来，要给他们一个理由记得住你、能用一句话描述你。

上面几种里，前四种都是短时的营销手段，最后一种才是长久、做大的关键。这就是品牌心智，定位的核心要素。

创业企业的品牌心智应该是对受众群体的独特记忆点，不怕别人恨你，就怕别人记不住你。比如京东早年的品牌心智“多快好省”，定位鲜明，一听就知道京东能给你什么。

勿用那种非常文艺但不知所云，或者信息不直观、不明确、无法记忆的东西。

三、创业心态

聊完领域，咱们再来聊聊心态。

1. 沉稳、踏实、耐心、坚持

有的创业者梦想很大，急于求成，得失心重，想赚大钱。

但业务进展不可能始终一帆风顺。比如有的朋友开了店，希望尽快做大，但某个月营业额低了一点，某天顾客少了一点，都会紧张焦虑，心态起起落落，容易抑郁。万一再碰到不可控因素，更是彻底崩盘。

其实我们把时间线拉长了看，经济危机、政策变化、贸易关系、疫情这类黑天鹅事情会始终此起彼伏。做企业，应该脚踏实地，找准刚需，做出优势和特色，稳步向前。现金流要能养活自己，不要指望烧钱存活做大。

另外，神经脆弱、心态急躁的人，可能不适合创业。

2. 不能仅凭一个点子创业

创业如果只凭一个有热情的想法，也许过于草率。成功虽然主要是赌运气，但也必须要根据能力、时机和门槛三要素来选择创业领域。仅凭一腔热情和勇气，是远远不够的。

一个人一生没多少年、多少次可以创业，好好珍惜机会成本。开始前反复问问自己，我的独特优势在哪里？切入的时机对不对？这一块未来趋势如何？想做的事，是否带来真正的价值变革？

《从优秀到卓越》的作者柯林斯在研究了大量成功企业后，提出刺猬理论，也叫三环效应，指出卓越企业成功的领域，是自身充满了热情、具备独特竞争力和有经济引擎驱动的领域，这个也正是创业者创业的正确领域。

当然，三环之外，时机的把握，也十分关键。

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通过刺猬理论验证创业领域

3. 创业不是追风

这个快速变革和造富的时代很浮躁。比如内容，微博热了就一大波人扑向微博，公众号热了就一大波人扑向公众号，短视频热了就一大波人扑向短视频，直播热了就又一大波人扑向直播……

这两天在厦门参加吴晓波年终秀，我看到了很多在今日风口上的短视频创业者，个个坐拥百万千万的粉丝群体，近两年吃到短视频红利，春风得意。还有更多视频号作者期待满满，渴望复制“成功学”。

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然而，正如吴晓波说的，中国的企业，平均寿命7个月，能活过18个月的只有3%。目前经济发展迅猛，资本饥渴，创业浪潮风起云涌，泡沫和浮躁也十分惊人。

我无数次听到“决不能错过这波风口”这样的声音，殊不知这个眼球经济时代，中国最不缺的就是风口。消费者往往追风，粉丝们来也匆匆，去也匆匆，宛如潮起潮落，风口过后留下一大批创业者拍在沙滩上，兴衰宛如白驹过隙。

大家都很熟悉邓宁克鲁格效应曲线，产业的技术成熟度曲线（下图）也与此类似。短视频或者各种所谓风口往往处在B点，芸芸众生趋之若鹜，泡沫严重，泡沫消退从B到C时又一哄而散。

再过几年，产业渐趋成熟，曲线进入C、D点时，这些今天意气风发的创业团队，还有几个依然昂首伫立？

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技术成熟度曲线

时机上，可以在A点赌萌芽期的产业，也可以在C、D点靠扎扎实实的硬实力稳扎稳打。踏实能干的人，永远不会太晚。不建议在B点跟风，也不要去碰黄昏的行业。

如果只想蹭个红利捞一票就跑，最终都会还回去。出来混，迟早都是要还的。

着手创业前，要仔细想清楚自己要做的事，到底为产业带来了什么价值创新，解决了什么核心问题，具有什么独特优势；过程中遇到诱惑，要坚持聚焦，别轻易跟风转型换方向；遇到暂时的困难，要能因地制宜地分析困难，调整战术，创业总有坎坷曲折，要能坚持，有强大内心。

当然，坚持就是种赌博，坚持未必成功，但不坚持，不可能成功。

4. 精心安排合伙人股权结构以及和资本的关系

创业失败有一大问题是合伙人股权结构，一定不能平均主义，要有明确合理的股权架构和经营决策的票决机制，同时对未来的利益分配也要有明确规划。

先统一下术语，牵头创业的叫创始人，其他联合创始人叫合伙人。

我见过多种模式：

一种是创始人“一手遮天”，所有其他合伙人加起来的话语权都不如创始人，所以创始人可以做几乎任何重大决策，比如IPO以前的马云，直到今天的刘强东、雷军、黄铮、张一鸣，均是如此；
第二种是，创始人虽一家独大，但合伙人联合起来就可以否决创始人，比如早期的腾讯，马化腾占股47.5%，除非所有人联合反对，否则也是一人决策的。

根据不完全研究，巨头在创业期绝大多数是创始人的一言堂，其实创业本身就是对创始人的赌博。真理往往不在多数人手里，带来划时代变革的东西也通常不是多数人投票出来的。群体智慧偏低，是自然规律（见《乌合之众》）。

所以，作为底线，即便创始人不能独掌决策权，投票权也应该接近50%，唯一被否决的前提就是所有合伙人联合反对。

但创业的收益分享完全可以和投票权脱轨，有很多企业采用AB股，也就是股权和投票权是两套架构。比如今天的京东，刘强东持股比例16.2%，投票权78.7%；今天的拼多多，黄铮持股比例29.4%，投票权80.7%。

这样，创始团队可以有一个更公平合理的股权分配机制，和经营决策权分开。此外，可以预见的后续阶段的利益分配规则也要事先想好，达成一致，通过协议保障。

有个案例，两个朋友在上海创业，做企业餐配送，7:3出资创业，股权7:3分。两人都很拼，切入领域很好，事业发展得很快。

两人付出的努力是接近的，但所获得的财富分配，毕竟是跟股权比例划等号。到了后期，占三成股权的人觉得自己的付出和贡献不少于合伙人，要求分享五成的收益。

这个想法看似公平，却不符合股权结构。这最终导致了两人矛盾爆发，团队分崩离析，葬送了这家本来很有前途企业，和资本的关系也是创业失败的一个重要因素。

比如1号店，创业起点很高，戴尔的两位前副总裁带着强大的供应链能力挑战电商最难的领域 – 高频低价的商超，硬是杀开一条血路，成为顶尖电商。

后来功败垂成，究其根源就是融资发展阶段被资本控制了经营决策权，被多年卡住脖子，在电商飙升的黄金年代停滞不前，最终被京东彻底拉开和并购。类似的悲剧也发生在早期电商极具优势的8848等很多企业。

刘强东说过“我最关键的一个决定就是设立AB股，资本可以分享收益，但不能干预决策”、“如果我不能控制这家企业，就宁可把它卖掉”，是发人深思的。

资本是嗜血的，要盈利的，他们的决策并不是帮助企业基业长青，而是让自己的资本在短期内获得回报。

对赌、平移，花样百出，每个条款都可能会是创业者的枷锁，投资三年后，资本大概率要变现退出。因此，在创业初期，渴求引入资本帮助发展，但如何确保资本的话语权合理，是特别难也特别关键的问题。