客户成功经理如何做好需求管理

说到需求管理，很多人第一反应肯定觉得是研发部门的事情，怎么客户成功也要过来插一脚？毕竟，在传统的认知里面，客户成功似乎就是一个高级客服，至于需求管理这类专业的事情，交给更专业的产品经理才是正解。

这就不得不说到客户成功经理这个岗位的由来，对于国内市场而言，在SaaS行业还未兴起之前，是没有客户成功这个岗位一说的。

而SaaS行业，不同于传统意义上的互联网行业。SaaS行业的客户，因为区域和企业规模的原因，往往在业务流程、人员管理、个性化需求、回访频率和模式上，都有很大差异，没办法用一套标准的方案去解决客户真正的需求。

所以很多时候，我们会发现，一款SaaS产品，随着业务增长，会不断地增加各种各样的功能，导致产品页面和操作越来越臃肿，客户体验大打折扣。所以，对于客户反馈的需求，该如何妥善管理，就是一门学问了。

其实笔者前面一篇文章也草草地聊过这个问题（《客户成功如何做到“准快狠”？》），但还是想针对这个问题，单独写一篇文章谈谈笔者的看法，也欢迎各位沟通和交流。

一、客户成功为什么要做好需求管理

针对于其中原因，笔者主要想聊聊两个比较关键的点：

1. SaaS行业客户的特点

SaaS行业的客户是最在乎“性价比”的。

不像很多传统互联网行业的客户，只要你的产品能够完全解决公司的问题，钱都不是问题。所以经常会看到，传统的软件动辄几十上百万，而且对于公司员工而言，学习成本也是相当巨大的。

像笔者所在的农批行业，有些做得比较大的客户，根本不屑于使用我们这类客单价几千块的SaaS产品，都是专门找外包公司定制化研发。

笔者了解到的，这类定制化的软件，客单价在60W左右，后续还有维护成本。基本上把客户从产地采购、中途运输、门店售卖，包括整个供应链上产生的损耗、退货等业务都涵盖进去了。

像笔者公司合作的客户，他们其实知道我们产品没办法百分之百满足需求，但是能够解决大部分就足够了。对客户而言，软件的性价比是符合他预期的。

至于后面真的有什么非常重要的业务，目前软件无法满足的，那么客户就会提需求。

对于稍微情绪稳定的客户，他会告诉你线下场景是什么，然后这个场景同类的客户基本都有需要；如果遇到情绪不稳定的客户，那就会直接“威胁”你，需求如果不给做，那后面就换软件，毕竟产品本身的客单价也不高，客户的迁移成本足够低。

遇到这类情绪不稳定的客户怎么办呢？做还是不做？毕竟农批行业客户都是集中在同一个市场，整个圈子也比较小，只要客户稍稍抱怨两句，那么其他还在观望、没有使用软件的客户，基本上就会转投其他软件了。

而直面这些“讲道理”或者“威胁”的客户，就是客户成功经理。

2. SaaS公司的特点

国内的SaaS市场给笔者的感觉很怪诞。从大趋势上来看，越来越多公司开始往SaaS产品转型了，似乎SaaS行业已经饱和了。但真正在SaaS公司工作才会发现，各家在自己的细分领域里，所开垦挖掘的客户数量，还远远没达到一半。

当然，一方面国内的SaaS行业才起步，很多公司也不知道该怎么做；一方面，前期在产品定位和设计上，PMF（产品和市场的匹配度）似乎没有抓好。

所以呢，为了不断获客增长，公司不断在原有SaaS产品上加功能。而功能需求从哪里来？总不可能是产研团队坐在办公室凭空创造需求，只能靠客户成功经理和业务团队收集了。

国内很多SaaS公司，是没有产研团队下市场这个说法的。即使下市场，也是大概去了解一下市场是什么样子？客户大概的工作流程是什么样子？

其实不能怪公司不准产研团队下市场，很简单的一点，都去市场了，谁去开发这些需求呢？而且下市场的成本也是比较高的，很多公司一算投入产出比，完全不值当。

自然而然地，客户成功经理成了收集客户需求的不二人选。所以，在一家SaaS公司，客户成功经理往往要把自己当成半个产品经理。

二、如何做好需求管理

1. 弄清楚需求场景

客户成功经理最忌讳收集到模棱两可的需求。因为没办法给到准确的业务场景，靠自己的臆测去填补模糊的业务逻辑，最后做出来的功能，不一定是客户真正想要的，而且对应的研发成本，完全是无效的。

所以说，对于业务场景很模糊的需求，客户成功经理一定要反复地去和客户沟通确认，不要担心自己问的太多，让客户觉得自己不够专业。

说到底，客户才是真正深耕这个行业的，SaaS产品只是给了一套标准的解决方案，很多行业的潜在业务逻辑，客户成功经理是不了解的。

尤其是通用型的SaaS产品，合作客户涉及到的行业非常多。很多时候，客户成功经理只是大概了解几个行业的浅显业务。

2. 客户需求做好优先级排序

笔者8月份去一个比较大的合作客户那边，在办公室里，财务会计一共提了大概15个左右的需求。笔者记录整理完毕后，第一时间没有告诉客户能不能做，而是花了半个小时去了解客户平时的业务流程。

最后笔者就判断出，真正对客户而言，紧急且目前没有替代方案的需求，就只有3个。

于是这才和客户确认，目前公司暂时只会对这3个需求进行评估、审核和排期，剩下的12个需求，后续再慢慢穿插着做。客户听完，其实是没有太多不满情绪的，而是一个劲的强调这3个需求一定要尽快解决。

所以说，客户的很多需求，其实按照“四象限法则”来看，完全就是“不紧急不重要”的。只是刚好笔者在现场，客户索性就把能记起来的不爽的点全部讲出来了。

当信息熵越大的时候，极大可能有用的信息就越少。所以，做好需求的优先级排序尤为重要，对于排在最后的需求，短期内我们完全可以判定为无用信息。

3. 能判断且敢下判断

客户成功经理在线下回访客户的时候，当客户提出自己需求之后，有时候他会直接问你，这些功能什么时候可以做。而很多客户成功经理都会下意识回一句“得等我回去和公司的产研团队沟通，然后才能确定”。

遇到不较真的客户还好，这种“缓兵之计”还能都应付过去。但是碰到那种较真且非常急需这个功能的客户，这类模糊的回复似乎就不起作用了。

所以，笔者前面才说，客户成功经理得把自己当成半个产品经理，能够很快地去判断这些需求自己反馈上去之后，能否通过审核？通过审核之后，短期内会不会上线？

那么该以什么样的标准去做判断呢？这就是笔者即将要说的第四点了。

4. “斜率越大”原则

“斜率越大”原则是笔者编的一个名词，什么意思呢？

我们画个平面直角坐标系，横轴代表“开发成本”，纵轴代表“需求价值”，取平面直角坐标系的第一象限。每个需求都落在第一象限的某个点上，连接这个点和原点构成一条直线，如果这条直线的斜率越大，就代表这个需求越值得做。

换个更清晰点的说法，就是“需求价值”与“开发成本”的比值。

试想一下，对于“需求价值”很高、且“开发成本”很低的需求，公司肯定是非常愿意去做的。

那么哪类需求的价值很高呢？笔者能想到的有两类：一类是基础且通用的需求；一类是能够带来第二增长曲线的需求。

至于哪类需求的“开发成本”低。笔者其实不太专业，在笔者比较浅显的认知里面，涉及到产品底层的设计逻辑的需求，开发成本和开发难度都很大。当然，对于这一点，笔者是比较建议多和公司的产研团队沟通交流。更清楚地去了解目前产品的开发进度和部署。

三、给客户成功经理的一些小建议

算了算，笔者进入SaaS行业，也有三年半了。很多行业战略性的东西，笔者自认为还未达到这种境界，也聊不出什么有价值的干货。笔者目前只是结合自身的经验，去聊一下战术和执行上的看法。

这次刚好聊到客户需求管理，所以针对这点，笔者想分享两点小的建议，或者说小聪明吧。

1. 降低客户预期

对于客户提出的一堆需求，比如10个需求，通过优先级排序和“斜率越大”原则，判断出这10个需求大概的上线进度。

比如你大概判断3个能做、7个不能做，这时你要做的不是如实告诉客户，而降要低客户预期，告诉客户2个能做、8个不能做。

后续需求上线之后，如果真的只能做2个，那客户也不会有落差。可一旦做了3个甚至更多，对客户而言，绝对是一个非常大的惊喜。

笔者沟通的很多客户，有时提10个需求，最后真正只做了1个，但你得不断去给客户放大这1个需求公司有多重视、耗费了多大的成本，让客户真的能够感受到自己被重视了。当然，怎么和客户表达这个意思也是一门学问了。

其实并不是我们愿意去“骗”客户，现实情况如此：很多SaaS公司，尤其是初创的SaaS公司，研发成本、研发团队都跟不上，你没办法财大气粗的把客户所有的需求都做一遍，只能说尽可能在保证研发效率和质量的前提下，给客户带来价值。

2. “从无到有”的体验，远远大于“从有到精”

国内的SaaS行业和产品都不成熟，很多客户都是属于“拓荒者”，他们也都希望SaaS产品真的可以给自己的行业带来价值，所以起初面对产品的各种不完善，其实都是怀着包容的心态。

他们的一个需求如果被采纳上线了，并且同行业的其他人都能用得到，对客户而言，真的是与有荣焉。

所以我们经常会看到，很多初创型的SaaS公司，会把这些经常提需求和建议的客户视作“标杆客户”，即使这些客户在行业内的体量不算大。

而对客户而言，自己的需求不断被采纳，他们会觉得非常有参与感。即使现在的产品依旧乱七八糟，这些客户也不会轻易弃用，毕竟。“从无到有”的体验，往往大于“从有到精”。

本文作者 @温艾沃 。

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