管理的关键跨越，从管理好自己开始
不想当将军的士兵，不是好士兵。
谁能想到，法兰西缔造者拿破仑的这句话在多年以后的职场，同样发挥着神奇的效用。
晋升，在职场而言，无疑是职场人当将军的最佳途径之一。
当一名员工被任命为一线管理者，意味着他必须接受职业生涯中真正的挑战，这种挑战意味着他既要做好业务，又要带好团队。
而这种转变的实质也是一种本质性的角色升级，更是一种本质性的“关键跨越”。
这也是我今天这篇文章想要讨论的主题：如何做一名合格的管理者？
01 业务能力强的职场人，就一定能当好领导吗？
曾经，我的领导和我说过这么一句话：“管理员工，不仅是一门科学，也是一门艺术，甚至很多时候，并不一定是能力强，就能做好管理者，因为人的不确定性永远大于事情的不确定性。”
那时候，压根没放在心上，总觉得以自己的段位应该不用考虑这个问题。
但是在后来，渐渐走向管理岗位之后，越来越发现前领导的那句话就像一个潜伏的魔咒，一步步印证了他的说法。
之前在某家公司任职的时候，因为工作中的积极表现，被直属上级领导直接提拔为团队主管，说实话，那时候还是挺开心的，后面才发现，真正的挑战才慢慢开始。
尽管头上的职衔变了，但不一定代表真的有人就听我的话，服我的管。
例如，运营总监安排给我的工作，我在分配任务的时候，有些成员完不成指标，会直接私信里怼我，说安排不合理完不成，大有撂挑子不干的架势。
又例如，每周需要提前整理汇报上周的运营数据，当我向其他组员要数据的时候，人家直接说你自己去看，都在共享网页链接里。
好家伙，我感觉我反而成了给他们干活的打工人了。
后来我自己仔细一琢磨，感觉还是不对劲，因为我意识到自己犯了一个致命错误：对自己的角色定位和职责定位有偏差，自己也并没有真正理解管理和领导的含义。
在随后的一段时间，甚至还有一个同事因为对我的不服，也选择离开，团队在我的带领下，虽然表面看上去一团和气，但实际上我知道，战斗力和凝聚力根本不值一提。
这样的情境也让我开始反思，到底自己哪方面没有做好，需要做哪些调整。
后来某次在看《灌篮高手》的时候，陵南王牌球手仙道的出色出现让我对领导甚至是领袖都产生的新的认知和看法，借用知乎答主@深海潜水怪对仙道的评价：
当需要他作为得分点的时候他可以靠娴熟的无球走位舒服地在侧翼拿球砍分；需要他组织的时候他又可以拿球在弧顶组织进攻；需要他大包大揽的时候他也可以全场一条龙杀到篮下逼出包夹。
仙道是站在球场上空俯瞰全场的球员，随时变身成球队需要的形态补进去，任何球队有这样的球员都会受益匪浅。
总结一下就是，单打的时候可以一个人全场输出，配合的时候可以配合众人发动进攻，这种身兼精神领袖和实干模范的复合型人才，才真正意义上当之无愧的领导者。
自此以后，我也开始了自我反思，我虽然是一个管理者，但却把自己当成团队中的“传话筒”，并没有起到串联和组织作用，也没有把自己当做撬动团队整体产出的杠杆，最终也无法发挥出团队整体力量。
最后，我重新调整了思维上的陈旧想法，从单单只是分配任务到承担管理责任的转变上去做突破，并且对团队成员做好辅导工作，平时也加强了彼此的沟通，从而实现推动整个团队共同完成的工作目标。
也是这次管理事故让我明白，作为管理者，就意味着你需要站在一个更高的角度去看问题，而不能再以一个能力超强执行者的角度去看问题，这种意识的跨越本身就是一个巨大的挑战。
就像管理学有句名言：每个人都是晋升到自己不能胜任的岗位上。
如果你恰好也是这个状态，我只想说，请你千万珍惜这次不可多得的成长机会。
02 新手管理者的管理误区，看看你都踩了几个？
管理专家威廉·安肯三世在《别让猴子骑回背上：为什么领导没时间，下属没事做》一书中，形象地把解决问题需要采取的行动比喻为“背上的猴子”。
管理者往往因为背上背了太多团队成员的“猴子”，被压得喘不过气来，而没有时间去照顾自己的“猴子”。
说实话，我做管理者的时间年限并不长，自然也算不上什么管理大师，更遑论有什么高超的管理经验，
但是对于管理工作，我常常能在很多领导身上看到一些问题，也借由这篇文章来聊聊自己曾经遇到的一些领导的错误示范和管理误区，或许会给你在照顾自己“猴子”的时候，能有一些小小借鉴和参考。
1）急于求成
相信每一位管理者都有对下属“恨铁不成钢”的时候，特别是看着员工干活又不出活的时候，总有管理者想撸起袖子替员工完成的冲动。
这种做法看上去是非常以结果为导向的，但并利于团队产出最大化，虽然事情是在你的帮助下做完了，但整体团队的工作效率并没有得到提高。
很多时候，拔苗助长式的管理并不是成长之道，新手管理者要学会适应这种事情进展不能如自己所愿的状态。只抓关键问题，更多地放手让团队去发挥，等待团队完成后去验收成果。
有句话说得好，任何时候，做保姆都干不过做教练的。
2）主导一切
很多管理者喜欢主导一切，什么事都得听自己的，妥妥的属于是“明学”继承人。
其实，这种心态也能理解，比如作为管理者，把具体工作交给员工去完成，也就意味着把过往熟悉的战场和舞台交给员工，自己退居幕后，对于之前享受过无数掌声和鲜花的新晋管理者而言，心中可能确实不是很舒服。
所以，即便是做到了领导，也是事无巨细，都不放手。
其实，这就是属于典型的搞错方向，真正的领导并不是在意自己有多少丰功伟绩，而是能帮助他人成长以此收获成就感。
就好比，政出多门不如有的放矢，主导一切不如抓大放小。
3）害怕失败
我记得我以前刚刚被提拔做管理者的时候，我的领导常常说我“性格太绵”，怕管不住下面的人，这样的透露不是一次两次。
后来，我才明白，他也很有可能是在担心我，能力不足无法做好管理工作，我再一琢磨，管理者担心下属做不好工作，其实往往也是因为自己害怕下属把事情搞砸，最后给自己带来失败。
但是就我观察，我身边有不少管理者都是在做下属的时候，就在扮演不断填坑救火的角色，就像游戏里的打怪练级，没有谁一出场就是全程开挂满级通关。
如果一个职场人过去一直顺风顺水，没有遭遇什么失败和挫折，我很难说，他有资格和能力担任更重要的管理岗位。
4）讨人喜欢
我还记得，我刚刚被提拔的时候，也总想和下属搞好关系，毕竟没有人想扮演一个让下属讨厌的角色。
于是乎，在脑海里我最想诞生的想法是：不要和员工产生冲突，尽量做到不让人讨厌。
有时候宁愿自己多花时间把报表做好，也不愿要下属重新改自己交的结果，但后来我发现，所有的事都丢到我这里了，我成了团队里最忙的一个人，每天晚上都是我最后一个关灯走人。
再后来，我的领导告诉我：合格的管理者从来都不是“老好人”，你得学会管人而不是管事。
渐渐地，我也能理解领导的这份好意，在推动工作中，不可避免地要面对矛盾和冲突，如果期待一份没有人际冲突的工作，那建议一开始就不要做管理。
毕竟，我们谁也不是人民币，做不到让所有人都喜欢自己。
03 管理的关键跨越，从管理好自己开始
管理学大师拉姆·查兰在《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》中曾对领导力有如下划分，我们可以自行对应其中：
- 管理自我
- 管理他人
- 管理管理者
- 管理职能
- 管理企业
对于大多数人而言，基本上在职场的第一阶段都是从“管理自我”开始，这个阶段对于一个人的职业生涯尤为重要，因为这一阶段历练获得的初始能力是管理者持续发展的基础。
也就是说，首先要管理好自我，才能说得上管理他人。
就像作为父母，首先要自己先成为一个合格的“成年人”，才能做到对孩子负责。
在这个阶段，你最起码要做到以下3点：
1）稳定可靠地交付工作成果
这首先意味着你需要如期保质地完成任务，想办法克服可能存在的困难，以及突破资源、条件的限制。
同时，在自己无法解决问题或掌握局面的时候，能对事态和自身能力有准确的判断，并及时向上级寻求帮助。
在这个过程中，你必须要做到“凡事有交代、件件有着落、事事有回应”，只有这样，你才能对得起“稳定交付成果”这几个字。
2）保持并提高专业水准效率
就像飞行员一样，在规定的年限内需要飞满既定的飞行时数，每个工作都有一个“熟练度”的衡量标准。
这意味着个人贡献者不仅要有专业知识的学习、专业技能的提升，还必须有足够的实践经验积累。
学习成长本身就有一个客观规律，按照大部分人的学习和成长速度，每行每业都有一个达到熟手水平的平均周期，比如互联网公司，一个中级产品经理通常需要3~5年的相关经历。
通常专业性要求越高，所需时间越长，即便是悟性再高的人，也得有足够的时间去实践积累，也需要一定时间的打磨，无一例外。
3）能与客户保持顺畅的沟通
很多时候，要在职场上高效、高质量完成工作，就不能光靠个人，而是要协调资源和向他人借力。
这个时候，沟通能力与个人专业能力并驾齐驱，是保证工作结果的关键支撑。另一方，在面对客户时，工作结果不仅取决于你做了什么，还跟沟通技巧有关。
看到这里，你可千万不要以为这是什么耍嘴皮子功夫，而是你要明白：能把一件事简答明了地说明白，本身就体现了一个人的高度概括能力和表达能力。
光是上面这3点，就已经整体体现了你在“执行、沟通、专业”方面的能力，这些能力可能看上去非常“普通”，甚至有些无趣，但不得不说，练好这些基本功才是你晋升管理者的必由之路。
04 写在最后
《奈飞文化手册》中提到的一个招聘准则就是：我们只招成年人。
成年人的第一表现就是做事方法和思维方式的成熟，这种成熟不是年纪的增加，而是阅历的增加，而对于管理者而言，阅历的积累更是一种隐性的财富。
岁月不居，时节如流。
在文章的最后，也衷心祝愿我们这一代职场人，能在时代变化激荡的潮头上，找准自己的方向和坐标，管理好自己的每一步前进步伐，也管理好自己的每一段职业生涯。
作者：Ray先森，微信公众号：Ray先森，《预期思维：让自己的未来更值钱》作者。
本文作者 @Ray先森
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