业务从C端转向B端时，这5个坑有必要了解一下

随着人口红利逐渐减弱，越来越多的企业都意识到，To B领域成为了新的盈利路线，特别是BAT等头部企业越来越向To B市场倾斜，从腾讯在18年进行的大规模组织架构调整就可以看出决心和方向。

作为没那么多资源做行业调研、资源整合的小企业，紧跟大厂的方向，大概率不会错。

做B端产品的企业中，除了初创业务就是做To B服务的企业外，大部分都是从To C转向To B的。这几年业务转型的例子有很多，似乎都想在新的领域掘金，但是往往不知道前面有很多坑在等着。

总结了这几年做的项目及接触到的一些项目经验，提炼了业务从C端转向B端时经常会踩到的几个坑，希望能给大家一点提示作用。

一、人员思维的转变要先于业务转变

人是成事之本，没有人，什么事都做不了。

但是，有人之后也要看人员的素质和能力是否能达到要求，在To C转向To B业务这件事情上，团队成员的思维是个很关键的因素。

To C讲究的是“快、准、狠”，快速获取用户，准确命中用户痛点，猛砸营销占领市场，做的就是流量生意，极致体验。

To B往往是快不来的，讲究的是帮助用户提升效率，降低成本。团队成员如果在业务转向的过程中，还用To C的打法，会造成很大的资源浪费。

原来做To C时，指标一般都是具体的数据，如新增用户量，活跃度和GMV等；而做To B时往往是使用效率等没那么具体的指标，不管是产品还是运营推广，做法都有很大的区别。

在业务转向时，要不断强调方向，明确大家的目标，避免团队成员的思维惯性，继续用To C的工作方法去做To B的业务。

思维的重要性还体现在不同员工对同一件事情的判断上，会存在很大的争议，无休止地浪费为数不多的资源，所以团队成员的思维转变一定要走在业务之前，否则将会有一个巨坑等着你。

二、价格并不是B端用户购买的决定性因素

价格是一个商品的基本属性，对于一个C端用户来说，价格是影响购买决策的主要因素，而对于B端用户来说并非如此。

用户群的不同导致购买决策模型不同，B端用户更多的是考虑产品的价值而不是价格。

一般B端用户的购买决策者都是老板或者领导，他们更关心的是用你这个产品能给企业带来什么价值，比如效率的提升、生产成本的降低等。

这些数据的预期只要高于产品价格，那产品价格就不会是影响他购买的决定性因素。

也有一些企业会讨价还价，嫌弃产品价格过高等，这是人性的正常反应，而且主要都出现在需求较不明确的用户身上。

但这些绝不是购买的决定性因素，只不过降低采购成本本身也是降低企业成本的一部分。B端用户的服务周期很长，低价格不一定能覆盖成本，而且也会给用户造成一些疑惑，这么低的价格会不会有什么问题。

那么，什么才是B端用户购买的决定性因素呢？

很简单，就是被需要，也就是前面说的产品价值。一定要找到真正需要我们产品的用户，向他们进行推销，也就是放弃一片森林、重点维护一些树。

三、做B端初期，销售能力要大于产品能力

在产品的角度，To B与To C相比最大的区别就是很难依靠产品自身驱动业务发展。

C端用户关注体验，带有自传播的属性，很多用户会跟风体验，但是这种事情大概率是不会发生在To B的产品上。

有同学可能会说像Zoom，钉钉这类产品就会裂变。但是严格意义上来说，他们不仅仅是B端产品，还具有很强的C端属性，所以不能作为反例来讨论。

B端产品具有长研发周期的特性，所以在业务转向B端的初期，不要想着憋大招，这时候要想的应该是如何提升销售能力。因为这个阶段销售能力的重要性要远远大于产品能力，销售团队的建设会被很多初创公司所忽略。

大概的节奏是发展几个客户，大小不论，但是营收尽可能覆盖项目成本，先考虑活下来。虽然产品投入也不能少，但是总体比例一定要向销售端倾斜，只有让产品走出去了，才能发现更多的可能。

四、避免沦为项目制产品，要有标准化产品能力

把控能力不好及资源较差的公司，很容易沦为项目制公司，能做成标准化产品的公司都是非常有决心，能抵抗诱惑的企业。

如果企业本身的业务模式就是为B端用户定制产品，那可以忽略这个问题，如果你们是做平台，那就一定要避免踩这个坑。项目制产品会导致公司的研发能力极度分散，无法聚焦解决真正的核心问题，这个相信做过外包产品的人都理解。

对公司来说，资源被抽走了，没有人进行产品的迭代，产品路线的行进肯定会受影响；对员工来说，一直做项目制的产品，很难有反馈，会打击团队成员的积极性，加速核心员工的流失。

标准化产品的意义在于——所有资源都围绕着公司的核心目标，减少销售成本。

标准化产品确实无法解决所有的用户需求，但是标准化产品应该要能解决大部分的用户需求，这是一个抽丝剥茧的过程，需要产品团队先提炼出大部分用户的共性需求，然后再进行产品化。

走标准化产品的路子固然会损失眼前可见的定制化需求的订单，但是对于长远发展来说是有利的。如果公司当前的现状是需要这些订单来维持，又想有长远发展，那产品设计时可以在共性化需求上下功夫，留有一定可扩展的空间。

五、小步快走没有错，但是要尽快找到主要方向

小步快跑，迅速验证是初期未明确产品和业务方向的做法，也被证明是对的，但是也有很多公司是死在这上面的。

小步快跑需要注意频率和验证效果，东一榔头西一锄头并不是真正的验证，而是在浪费资源。

很多初创公司都是靠创始人来把握方向的，掌舵人如果对未来没有清晰的认识，三天两头就有一个想法，还没等验证结果出来又换一个方向的做法，成功的概率极低。

在快速验证时一定要设立验证机制，比如数据指标等，需要产品、开发、运营等紧密配合，根据数据来判断验证的结果。

无论如何试错，一定要在一条主线范围内，不能脱离公司目标方向，这也是需要注意的。

没有哪个创业者的成功经验是可以完全复制的，业务的转变本来就存在非常大的风险，人群的不同、市场的陌生更是让创业路危机四伏。

作为走在这条路上的产品人，在借鉴经验时，要有清晰的认识，善于把握自身的业务特点，取其精华去其糟粕，避免拿来主义。

#作者#

Yoga，公众号：产品设计家。前小米生态链企业产品经理，关注教育、智能硬件领域，和大家一起分享经验，共同成长。

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