关于招聘效力的底层逻辑

招人难呐!这是属于每个老板,每个HR的共同呐喊。有没有谁觉得不难的,请给我留言,给个机会奉上我的膝盖。

说说难处呗。一大波吐槽已来袭----我们不缺干活的人,缺的是优秀的人,优秀的人本来就稳定啊又不出来找工作,上哪找他们?就算找到他们,人家也不一定看得上我们。就算看上了,要价也高,我试过,啧啧,老板就肯出这么一点儿....

爱动脑筋的朋友可能看出来了,这几个问题不是一码事啊,拆解一下,问题一是上哪儿找优秀的人,问题二是优秀的人怎样才能看上我,问题三是薪资待遇应该怎么给付。

这每个问题单独拎起来研究,都可以去得到开个专栏了。后面两个问题不同的人处理方法会有很大区别,姑且定义为一对一的问题,就像心理咨询那样的,暂按不表,这篇文章咱们重点来讨论下问题一。

我们先来回顾个故事----问:怎样把大象关进冰箱里?答:首先拉开冰箱门,然后把大象放进去,最后关上冰箱门。你要说了,这不是扯嘛?大象那么大怎么可能装的进冰箱?当笑话听听就得了。我要严肃脸了:没!开!玩!笑!谁说冰箱就一定那么小了,大象就那么大了,这是你的固有认知。而我说到这个故事,就是想说:常规步骤有价值,打破固有认知也有价值,要完成一件困难的事情,遵循两个价值是前提。

从常规来看,要“找到优秀的人”,就有三个步骤:知道啥是优秀的人,知道他们在哪里,然后去找他们。

啰嗦一句,简单的逻辑,但真正用心研究过的人并不多,大部分是浅尝辄止,HR从业人员大多不懂业务,理解不深,业务人员又往往专注眼前,不懂外部环境,这也是HRBP模式兴起的原因之一。言归正传,优秀人共同的定义,是为企业解决问题的人。如果知道了企业需要解决什么问题,什么样的人可以解决这个问题,这个人才画像就清晰了。可以通过与业务领导访谈,优秀份子访谈,提炼出关键技能和素质要求。提醒一点,除业务能力的匹配外,双方诉求的匹配也是影响合作的关键,这就包括了比如企业文化,组织和领导风格,个人与组织的成长方向和速度等等问题,需要HR对整体进行把握。再再提醒一点,是否考虑过需求合理性的问题?有时即使内部都这么想,也不一定合理,兼听则明,外部人才的看法也可以成为很好的材料来源----保持你的独立思考有助于你真正找到“症结”。

下一步需要知道他们在哪里。这里会成为一个HR实力的分水岭。大部分企业还是以网络招聘为主,这是因为招聘网站仍是大多数人选工作时的渠道选择,而且开放,花钱就能有简历。而缺陷也是显著的:充分竞争的环境,头部效应明显;效率普遍低,使招聘沦为事务性工作。在一个网络招聘的环境下,招聘的效力来自于:

A.雇主品牌的影响力。包括企业软硬件实力及薪资给付水平。

B.HR的素质。表现在看简历的功力,找简历的功力,以及沟通说服的功力上。

所以,网络招聘效力的影响关键点,一在于企业本身,二在于HR本身。由于再好的企业要的也是更好的人才,一个HR的人际影响力(表达,说服),专业能力(熟悉业务与外部环境),职业责任感(态度,细节)将至关重要。

说完了人的影响因素,再说说怎么做。优秀的候选人在别人家,所以我们的目光在外部企业里。仔细研究同行们的风格和业务内容,去推论别人家人的样子。拿曾操作过的销售岗位做个例子,通过分析,我们最需要的销售人员应该具备专业能力,客情资源,以及开拓意愿。那么我们就仔细研究同行公司们的客户形象定位(专业力还是影响力?),市场打法(行业公关还是个人公关),组织文化(狼性开拓还是质量服务)等等,以找到我们特别匹配、比较匹配、不匹配的公司,以做到有的放矢,合理分配注意力。

当我们有了人才画像,有了企业名单,我们已经知道了他们在哪里,紧接着就要行动了----去找他们。找人大体上有两个信息来源,一是公开信息,比如招聘网站,社交网站等,这个展开说就是时刻注意你的重点对象,时刻注意你的核心要求,合理分配你的精力,不要被简历海洋搞晕了方向。二是潜藏信息,你没法直接获取的,需要到达两者结合点,才能知道的信息。这个困难就在于找到“结合点”。比如,圈内人(企业内外),合作伙伴(猎头/人才输送机构等),产业链条上和目标群体有交集的群体,或者服务目标群体的人(比如投资人)等等。找到这些中间体,用利益或诚意打动他们,请求他们的帮助。

招聘效力的底层逻辑,越底层,越简单,越常识。知道要什么人--知道他们在哪里--去找他们。知道要什么人,是要求真正地理解业务和企业;知道他们在哪里,是要求对外部企业进行充分了解和评估;去找他们,不仅要求自己找时把握原则保持清醒,还要求找到外部能帮助你的中间体,并得到别人的帮助。

说起简单,做起复杂。敲完这些字,脑细胞死了一大片,再想想要马不停蹄地投入战斗...心累。转念想想,所幸如此“优秀的人”,需求也并不大,这么想会不会好一点?

上段哭诉的目的在----我这么辛苦,不求打赏就算了,点个赞还不行么?嗯哼……

作者 大_隐

关键字:产品经理, 招聘

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