供应链：商品分层管理
电商平台（此处指自营业务）可以理解成为商品的销售中心，按流转链路将商品管理阶段拆分为以下几个大部分：采购、存储及加工、销售。
在不同的阶段对商品的管理维度有所不同，今天主要基于笔者个人的工作经验，针对采购环节的管理进行简单分享。
采购阶段，简而言之就是选商品并将商品买入，涉及选品、竞价、毛利管理等。
业务关键点在于，合适的时间买入合适的商品，合适的时间淘汰滞销商品，确保企业可以获利（获利并不是单纯指通过销售挣钱，也包括平台引流等其他潜在的“利益”）。
一、毛利率管理
上文中提到，平台销售的核心目的是获利，因此毛利率是一个非常核心的考核指标。
毛利率=毛利额/营业收入
=(销售收入-采购成本-履约成本-其他成本)/营业收入
比如商品A，在其他平台的日常平均售价是10元，且销量很高，而目前你可以获取的供应商价格是10元，综合考虑平台运营付出的其他成本，如果为了盈利，定价只能高于10元，必将造成竞争力低、销量低的尴尬局面；而如果要获得相同的竞争力，又只能负毛利销售，不具备可持续性。所以在找到合适的供应商之前，不纳入采购才是正确的选择。
不过也存在特例，如果平台中A所属的其他类目都具备价格优势（可盈利），引入A商品是计划通过此商品提升整体商品类目的曝光度，那么我们也可以尝试下，因为整体类目的盈利还是可以保持为正。
1. 怎么样的毛利率是合理的？
这里我们讨论的合理性是基于长期平均值的毛利率，基于平台的各种大促活动，商品的毛利率是会存在波动的，也不乏阶段性的出现负毛利的情况。
毛利率的合理性是相对于行业类目整体以及平台对商品的定位来说，比如通常美妆类的毛利是远高于生鲜类，盈利款的毛利则是高于引流款的。
因此团队的毛利率目标需要根据两个维度将平台整体毛利率目标进行拆解——类目和商品定位（此处拆解需要依赖于历史价格和销量）。在整体毛利目标可以达成的情况下，是可以引入部分会造成负毛利的爆款单品，以期提升整体销售额和利润额的。
另外，产品定位并不是一个固定的商品标签，而是变化的虚拟概念，系统基于销售量和毛利的整体占比为商品进行分类。如二八原则来说，通常百分之八十的销量来自于百分之二十的商品，这部分就是我们通常意义上的引流款（百分比均为概述）。
不过在引入商品或上架商品前，基于其他平台或网络论坛，通常采购人员是有一定的预判能力的。
二、商品生命周期
商品在引入时，基于当前其他竞品平台的销量或论坛网站的营销等，会存在一个预期定位。
在实际的运营过程中，可能会因为用户群体不同或销售策略不同无法达到预期，或随着时间推移商品的销量下滑等原因终将退出历史舞台。平台为了保证流量又必须不断拓入新品。就像一条河，必须是流动的才会有活力，否则就只能成为一滩死水。
为了，在采购管理商品的过程中我们引入“商品生命周期”的管理概念，基于不同的周期对商品实行不同的管理策略。
1. 引入期
引入期是指采购前期通过竞品调研、拓品挖掘、用户调研、大数据分析等途径发掘出可引入的新品，确定新品引入的可行性。
这个阶段主要是需要确认产品定位、预估毛利、寻找合适的供应商等，不同的产品定位在引入后的考核指标是不同的，因此在前期明确定位十分重要，比如引流款侧重考核销量，而盈利款侧重考核毛利。
2. 成长期
成长期通常是1-3个月，考核指标通常是以同类目同定位的商品历史销量作为参考，确保商品引入后提升商品丰富度的同时提升平台活力，成长期商品的销量通常是呈现爬坡式上涨。
成长期平台需要为新引入的商品提供成长的机会，即曝光度。很多自营平台也会有特定的新品模块，用户可以直接在此模块中查看到近期上新，提高新品成交率。
3. 成熟期
经历了成长期后，正常的商品销量、浏览量、毛利等其他指标均会达到一个相对稳定的状态。
该阶段中，商品负责人需要关注成本优化，挖掘毛利空间。同时基于稳定的KPI达成设定监控阈值，自动监控数据的异常波动，及时发现异常。
在毛利及缺货率稳定的情况下，优化商品周转，结合销售设定合理的订货周期及周期补货量。目前很多企业内部使用的系统都具备自动触发补货的能力。
4. 考察期
对于在成长期间，如果商品无法达到预期的销售目标或出现其他问题，则进入考察期。
商品负责人将根据实际达到的结果结合实际运营情况（比如正好春节期间或同期平台有相似商品存在大促行为等会影响新品指标)判断商品是否需要进入考察期或直接进入衰退期/淘汰期。
或者在成熟期时，由于货品质量、客诉问题达到一定量（基于用户设定）时，会需要触发商品进入考察期。
考察期相当于此商品的“最后一次机会”，因此对于进入考察期的商品都需要有针对性的PDCA（plan-do-control-action）整改计划，如果单纯的认为是延长了成长期，那就没有意义了。
针对于商品进入考察期的原因进行分析，并制定改进计划，必须责任到人（通常是商品对应的采购同学），最终基于考察期间的销售判断问题是否解决。如果持续无法解决，最终也将进入淘汰期。
考察期的商品补货上的审批流程设置相对于成熟期来说需要更严格，避免后期滞销品囤积。
5. 衰退期/淘汰期
进入衰退期/淘汰期的商品，企业应禁止再进行任何形式的补货。并对当前仓内的库存进行清点，制定定处理方案，优先和供应商沟通是否可以退货或部分退货。
否则只能尽快通过促销，由平台自行销售，特别是对于保质期不长的商品，只能说，长痛不如短痛了。
商品生命周期的管理可以通过标准化、产品化的方式以优化平台对商品的管理精细度。平台的商品并不是越多越好，适时清退并补充新商品才能获得可持续的新鲜血液。
三、库存周转管理
1. 为什么库存周转是采购要关注的？
首先笔者先明确，这里说的采购是个大采购的概念，包含了计划相关的职能。我们看下库存周转率的公式：库存周转天数=（周期内）平均库存/平均销量。
也就是说库存增高或销量降低，均会导致周转天数的上涨。库存是怎么来的呢，没错，就是买进来的。所以采购是有职责确保买进商品能够快速的（在周转天数目标内）被销售出去，并不是光买就行了。
2. 那如何降低周转天数呢？
我们还是从公式出发，假设商品A过去一月日均销量10件，每次下单后供应商需要7天时间才可以将货送到，因此要求仓库备足7天的货（70件）。
又因为销售是存在波动性的，为了防止期间销量超出平均销量，平台还需要预留一部分安全库存，安全库存的设定取决于波动大小。但是在采购要下单时发现供应商有最低起送量200件，结果没办法，只能一次购买200件。
从上述的例子可以看出降低周转天数的通常思路主要包括：
- 降低供应商提前期；
- 提高销售预测的准确性，减少波动；使用预售等营销手段也是个不错的办法；
- 通过供应商谈判、多品类集中采购等方式缓冲起送量带来的冲击；
上文针对把握入口，确保进入的都是“相对合理”的库存，而商品采购进来后，则需要通过对销售量的波动监控，观察销售趋势，借助大数据及时发现异常，减少数据偏差。
另外，对于平台来说，通常会存在多个仓库发货的情况，自然也会存在同一商品在不同仓库的周转率不同，此时就需要通过区域分析或调拨或优化后期入仓等方式优化整体周转。
此外需要注意，也不可一味只追求低周转天数，而忽略缺货率，由此带来的用户体验差和潜在交易流失也是得不偿失的。
四、总结
以上就是我今天想分享的所有内容啦。
总结一下，采购阶段的商品管理需要对商品有清晰的定位，基于定位和商品类目设定合理的毛利目标，实现盈利。
在商品引入后，需要按照商品生命周期进行不同阶段的管理，商品进入成熟期后，需要以不断优化成本及库存周转为目标进行持续管理。而以上均可以在采购链路中通过较为成熟的产品化方式达成。
文章写的比较简单，如有错漏或不尽不详之处，还望斧正，感谢关注。
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