四线城市，1300 万粉丝的地方服务号，我们是怎么做到的？

2016-12-20 10:21:00

又到了一年年底，打开“江西移动10086”的微信后台，发现粉丝数超过了1339万。

2013年8月13日，我们注册的微信，上线第一天，4个人。经过了3年的发展，现在居然到了1300万了，再次感叹移动互联网发展之神奇。

我们是幸运的，因为正好赶上了微信发展的红利期。现在已经有2000万个微信公众账号，完全陷入红海市场。如果现在再启动，多给我们一倍的资源，我们也做不出来了。

我们是幸运的，因为有1300万用户的包容。虽然，我们用户规模已经很大，但是我们的产品体验，业务服务能力还有很大的提升空间。我们现在还会因为活动推送，业务量太大，而导致卡顿，影响用户体验。还好，用户是包容的，他们选择和我们共同成长。

我们是幸运的，因为有合作伙伴的支持。在我们背后有两只技术团队，一支设计团队。这些年用户保障，可把他们累坏了，每次活动的办理量都创记录。还好有他们，否则我们只能成为“段子手”。

我们经历的四个阶段

回首整个江西移动微信的发展过程，我们经历了四个阶段。

第一阶段：2013年8月-2014年1月 | 从0到1

当时对微信的理解很有限，不知道通过公众账号到底能够完成哪些场景，我们唯一能做的就是尝试，几乎所有能做的都试一遍，走了很多弯路。还好，被我们探索出来了一个爆款功能——流量查询。那个时候我们做了很多功能，但是最受欢迎的就是流量查询。通过微信的消息模板，流量消息呈现很清楚，而且速度很快。

期间为了推广微信，我到处在校园里面演讲。如果没有那个时候的锻炼，我估计我现在肯定没有那么能说。

用户数超30万。

第二阶段：2014年2月-2015年1月 | 产品全面升级

年初莫名得了一个服务奖，让我坚定了信心。服务功能全面升级，话费、交费、账单等全部都上上去。随着功能的提升，用户也快速增长。我们开始做活动，做一次系统死一次，我们调整后接着做，系统又死。每一次重生，系统的能力都翻番。微信的接口能力升级，让我们终于有机会做流量红包了。流量红包让我们遇到了微信社交化分享的红利。上线后，用户数指数增长。

用户数超250万。

第三阶段：2015年2月-2015年12月 | 体验全面升级

功能虽然都有了，但是和互联网公司的产品差距很大。我开始全面升级我们的服务体验，可惜入手无门，还好腾讯的小伙伴给力，愿意教我们。去了一趟腾讯，找了个老师，开始死磕产品。和领导要了1个月的无活动期，专心研究产品体验。第一版上线，转化率翻番，信心大增，继续死磕。

跌跌撞撞，终于找到了做产品的感觉。年底上了腾讯行业合作大会分享，甚是激动。我们的方法论被业内认可。我们制定了我们自己的交互规范—— “3*3原则”，所有在微信中承载的业务，必须在三步之内，每步的响应必须在三秒之内。

用户数超800万。

第四阶段：2016年1月-至今 | 业务全面升级

16年我们重点提升了我们的业务能力，把很多逻辑很复杂的业务都实现了在线办理，比如宽带、套餐等等。我们这里的说的在线办理，不是指把以前的业务搬上了线，而是让业务适配互联网人群的特点，让我们的业务交互体验更好。只要我们线上能够办理的业务，都是符合交互规范的。

在用户发展上，我们受益于我们的隐藏爆款活动“大转盘”用户持续增长。由于微信红利的关系，我们用户超过1000万之后粉丝增长速度明显放慢，到了现在我们用户增长几乎“饱和”。

在这个阶段，我们的活动设计处于一个很大的转型期，和以前的简单促销活动不一样，用户规模太大，每次活动我们都必须精打细算。我们从以前的资源驱动型向体验驱动型转变，争取在活动设计、体验上获得用户更多的认可，而不是活动力度上。我们努力让用户感觉到我们的价值，而是不是“价格”。

总结复盘

这一路走来，我们经历过用户暴涨的喜悦；陷入过系统瘫痪导致掉粉的烦恼；领略过增长乏力的无奈；感受过用户鼓励的温暖。

这一路走来，我个人的最大收获有三：

第一，用户第一

发掘用户的需求，解决用户痛点，完善用户体验，是我们团队的“内功心法”。虽然看上去很简单，但是每次都要做到，真的要做很多功课。

产品经理的第一任务就是识别用户需求，哪些是真需求，哪些是假需求，哪些是领导需求。然后在需求的基础上构建产品。识别需求是产品经理一生的手艺。我个人认为锻炼这门手艺最好的办法就是和用户聊天。我在刚刚做微信的时候，每天早上都会花20分钟在后台和用户聊天。现在用户多了聊天不可能，但是我通过我的小号，还是可以收集很多用户的声音。

这里说的和用户聊天不是直接去问用户的需求是什么。因为通信业务太复杂，用户搞不清楚真正的产品需求是什么。你需要更多了解他们是谁，他们喜欢什么，日常的习惯是什么。然后你再为他们提供对应的产品。

用户体验的3*3原则，我上面说过这里就不赘述了。我非常喜欢张小龙说的一个产品设计原则，把功能藏在交互里面。运营商的业务很复杂，其实用户是搞不清楚的，这时候需要我们设计产品的时候“聪明”一点，把规则藏在“if-else”的语句中，这样用户的体验会提升很多，而不是简单的报一个不是目标客户的错误。

第二，团队强才是真的强

今年有10多个兄弟公司来我们这里交流微信经验，我在和他们交流的时候，都会特别说一下我们的团队管理模式。我觉得团队强才是真的强。江西省在互联网公司的眼中属于“4级“市场。很多人都想不明白为什么”江西移动“的微信能够做的好。

这里有运气的成分，但是更有团队的努力。我们虽然是体制内的团队，但是我们一直用创业的精神来要求自己。

我们的领导多次告诫我们是“资源是毒药”。传统行业在互联网转型的时候往往过分依赖资源。但是如果资源真的是万能的，那中国就没有这么多互联网公司了。一个好的产品一定要通过产品本身经历“0到1”，然后再花资源推广。我们看到很多不及格的产品在资源的推动下到了很大的用户规模，但是资源一退，用户全无。这是血的教训。

在日常团队管理的时候，我们内部不是传统的岗位模式——一个萝卜一坑，而是一把萝卜一个坑。很多运营商管文案的不懂产品，管产品的不懂运营。在我们这里，没有明显分工，啥都需要懂。

我们的组合特别像特种兵，既有分工又没有分工。大家的职责根据战场的情况自主调整。你不能说一支特种部队里面，医生挂了，所有人都不会自救了。也不能说狙击手挂了，医生就不会开枪了。

在我们团队，所有的产品、运营、文案、数据、设计的技能都是通用的，所有人都要求学习，然后我们根据活动的要求，组合不同的人员。

团队直接面向用户了解用户需求，只有团队强了，产品才能强。