平台战略—商业模式革命（012）

作者：陈威如，战略管理博士、中欧商学院教授。

平台生态圈的机制设计

平台生态圈的成长

平台生态圈的竞争、覆盖和创新

平台生态圈的机制设计

平台生态圈的机制设计

1、定位多边市场

分析或设计平台商业模式的首要步骤是定义双边（或多边）使用群体， 确定这些不同的用户群体是谁，以及他们的原始需求是什么。

平台模式中，对于用户“边”的定义，是必须拥有开放性的特质。 即使该群体与平台有商业往来，顶多算是供应商和合作企业。

双边模式架构

无论是多么复杂的生态圈，就算一个平台企业同时连接四五个不同边的群体， 最基本的构成元素如出一辙，都是以基本的双边模式搭建而成的。

“平台”，象征交易服务的中心，一个能够包括多边市场的生态圈；梯形则代表某个特定的“边”，即使用群体。使用者的使用情况呈现类似金字塔的梯形，从高端用户到低端用户，或高、低付费意愿等。

双边模式基本架构

平台连接了两方不同的群体：例如，滴滴的司机与乘客，在行的行家与咨询者，前程无忧的招聘方和求职者。

三边模式架构

内容产业的三边模式基本架构

 三边平台生态圈中，三个群体之间的跨边网络效应是单向循环的，相互依赖的。

例如，分众传媒的写字楼—大众—广告商，网站—网民—广告，娱乐—使用者—电商。

复杂的多边的模式架构

例如，Google的安卓系统—软件开发商—手机制造商—手机用户；

在设计平台生态圈时双边、三边和多边模式，基本策略因素和法则是相通的。

当平台企业会对某一群体采取策略性开放措施，将这一群体成为生态圈中一个独立的“边”（比如细分出一个领域）；若该群体的个体完全由平台私有，则不能算作独立的边。

有些双边模式的平台企业，会根据发展和竞争策略，开启第三方群体（广告、电商、游戏）。

2、激发网络效应

平台模式中的网络效应包括两大类： 同边网络效应和跨边网络效应。 

图片发自简书App

 同边网络效应 ：当某一边市场群体的用户规模增长时，将影响同一边群体类的其他使用者得到的效果。

例如， 开心网在2008年从300名种子用户，通过照片上传、日记发表、留言板互动等功能产生涟漪式分享，让更多的人参与其中，15个月达到3000万名注册用户，这就是正向的同边网络效应。

跨边网络效应： 某一边用户的规模增长将影响另一边群体使用平台所得到的效果。

例如， 开心网2010年开放平台允许第三方应用的开发商入住（第三边群体），为平台用户提供游戏、讯息等的实用软件，加强了用户的体验与粘性，这就是正向跨边网络效应。

3、筑起用户过滤机制

网络效应也有可能呈现负向，所以平台拥完善的配套机制，便不用再惧怕用户群体规模增长时可能带来的问题。

用户身份的鉴定（实名、手机号码绑定）

彼此的监督者（举报）

评价机制（评论、星级好评）

4、设定“付费方”与被“补贴方”

补贴模式千变万化，设定补贴模式的目的，就是要在不同的市场群体之间形成一种刻意的不平衡，像倾斜的跷跷板一样引发一股推动力，进而激发网络效应。

补贴模式的准则

图片发自简书App

 价格弹性反应： 价格敏感度高的群体，流失现象会特别严重，个体适合作为“被补贴方”。企业用户价格敏感低的群体适合作为“付费方”。（广告费/商家—补贴用户）。

成长时的边际成本： 服务于新用户所产生的边际成本仍然保持较低水平，该群体就可以被称为“被补贴方”，反之，使用者数量增长时带动了高边际成本的群体，则称为“付费方”。（数字产品即时通讯、社交软件的边际成本极小）

同边网络效应： 拥有正向同边网络效应的群体，适合作为“被补贴方”。

当某一边群体的同边网络效应为负向时，企业可以将这一群体中用户相斥的特性转化为获利机制，让有支付能力的使用者出钱购买排他性的地位，适合作为“付费方”。（例如，百度竞价排名关键词广告，有钱的广告商愿意出高价以争取曝光机会）。

多地栖息的可能性： 如果该使用群体转换平台的代价并不高，那么要想向他们收费有相当的难度，这里群体适合成为“被补贴方”。

如果群体转换平台的成本相对较低，他们适合成为平台的收入来源，也就是“付费方”。

现金流汇集的方便度： 例如百度的搜索引擎若想对全国每一位用户收费一分钱，并非易事“被补贴方”，相对向广告商收费则简单多了“收费方”。

5、赋予用户归属感

真实的归属感，并不仅仅来自于品牌的表面效应，而是通过用户的体验，行为参与和自我决策所建立的归属感，才是根深蒂固的。

平台企业呼唤用户的归属感有两项重要任务：

第一，用户粘性在无形中大幅提升，而且效果往往比强制性的捆绑有效。

第二，这些拥有强大归属感的用户，很有可能成为所谓的Kol意见领袖，自发地表达自己对平台的钟爱之情，为生态圈带来的更新多用户。

能够潜移默化地激发用户归属感的方法之一，就是“赋予用户权限”的机制。（赞、评论、投稿、签约、排行榜、打赏、分享）另外游戏化机制也一直被广泛使用。

6、开放式策略和管制式策略

平台企业与该群体的关系是通过 “中立的机制选择” 被纳入生态圈之中的——无论该审核体系多么严格，我们都可以称其为开放的“边”。

反之，若由平台企业 亲自挑选搭配的成员 ，则不能够成其为“边”，因为平台期已经失去其固有的中立性，这些成员 顶多算是供应商或合作企业。

当然面对某一边的群体策略绝对不只是完全开发或完全封闭的两种选择，这中间存在无数种可能。

毫无阻碍的全面开放策略，准则宽松的高度开放策略；或是过滤机制极度严谨的低度开方策略我们称为管制策略。

安卓系统的平台生态圈及其与各边的开放程度

例如， Google 的安卓系统对“手机制造商”第一边实行高度开放策略，通过相当开放的申请条件，与许多知名的手机大厂合作。

第二边“软件开发商”设计出上万种应用，在安卓的电子市场上提供给用户。

第三边“手机用户”代表目标消费群体。

第四边市场这是谷歌盈利的命脉——“广告商”。

苹果iOS的平台生态圈及其与各边的开放程度

首先，iOS的硬件具有统一规格，苹果自己把关制造程序。并未对外开放，所以实际上，它不能被称为是一个边。

第一边是“软件开发商”的开放策略，然而，苹果对这些开发商依旧持非常谨慎的态度。

第二边是“手机用户”是iSO生态圈中的消费族群。

第三边是“广告商”，不是其主要的赢利来源，所以广告商在iSO 的生态圈中的位置不如在安卓中重要。

苹果的ISO生态圈连接的三边市场群体：手机用户、软件开发商、广告上。但由于iPhone的主要收入来源于收费软件的利润分成和手机端本身的销售，也有人将广告商排除在分析范围以外，将iOS视唯一个成功刺激用户与软件互动的平台。

7、决定关键赢利模式

品牌企业在连接两边及以上的群体后，必须决定核心的补贴政策。然后，通过一系列系统化机制，引发网络效应，促进生态圈的成长，聚集各方成员的互动，并使其产生归属感，在通过用户过滤机制维持整个生态圈的质量。最后将实现如何盈利？

赢利模式的三两大准则：

1）平台商业模式的根基来自于多边群体的互补需求所激发出来的网络效应， 必须找到双方需求引力之间的“关键环节”，设置获利关卡。

世纪佳缘的赢利架构

例如世纪佳缘， 平台企业通过环环相扣的机制刺激双边群体对彼此的吸引力，引发高度跨边网络效应，在设置特定机制为付费关卡，得以盈利。因此虽然婚恋交友平台的双边群体是“男性用户”与“女性用品”，但他的补贴模式却使双方用户中一定比例的人们成为“付费方”。以真实需求为驱动力，无男女之分。

2）平台企业是价值的整合者、多边群体的连接者，更是生态圈的主导者。 可以通过挖掘多方数据来拟定多层级的价值主张，关键是数据采集，也就是有效挖掘用户的行为数据。

团购平台Groupon的赢利架构

例如， Groupon等团购平台为了满足消费者与商家的需求，为消费者提供高度折扣，为商家提供精准的营销价值。在线交易成功后，物流与人流体验则发生于线下。图中的虚线是金钱的流向，虽然商家是“付费方”（高度折扣+交易佣金提成），但消费者必须先有线上下单，平台企业在取得分成后，再支付给商家。

平台生态圈的成长

平台生态圈的成长

1、突破引爆点

所有平台企业都必须面临的最大挑战：平台生态圈在创始之初，究竟该如何引发网络效应并确保其持久性？在平台企业连接双边市场后，又该先发展哪一边群体？

首先在用户面前塑造良好的愿景是非常重要的 ，一旦人们相信该平台生态圈将持续发展、壮大，“从众效应”就会发生。这是一种心理预期，否则人们不会愿意拿自己的时间精力与金钱来冒险。

网络效应对平台模式最为关键， 生态圈里的用户必须达到存活的最低“临界数量”。在平台模式中，“临界数量”意味着平台吸引用户的规模达到一个特定的门槛，让平台生态圈能自行运转与维持。

对新产品的采纳意愿分布图

平台企业实现大量盈利，也是在用户规模突破引爆点之后。根据 “创新散播理论” ，消费者对新推出的产品的采纳过程 分为五种群体 ，创新者（敢于尝试）2.5%和初期采纳者（评估风险后加入）13.5%， 共占16%； 早期追随者34%和晚期追随者34% 共占近7成； 落后者14%。

若把新产品的市场接受过程转换成积累用户数量的增长维度（市场接受度份额），呈现类似S形的曲线—— 初创时期愿意接纳的用户比例相对较低，成长较缓慢，但进入成长期时，用户数量会出现激励攀升的状态，进入成长期后又回到缓慢成长态势。

用户加入意愿与实际用户数量的S形曲线

上图显示平台用户市场成长期的生命周期，S型曲线则是一般平台生态圈用户规模的发展进程，他与45度线有三个交汇点： X、Y、Z，分别代表三个市场份额的均衡状态。

在临界存活点X以左这一段，大多数人都对这一新兴平台持观望态度，不愿贸然投入时，只有一小群“创新者”愿意尝试该平台所提供的服务。

然而X对平台企业来说，市场占有率实在太小，这时平台企业面临的挑战是将用户规模由X点推升至引爆点Y。如果实际用户数量将少于达到最低愿意门槛的潜在用户数量，就无法突破引爆点——Y点。

参与的实际人数明显低于达到最低门槛的人数，是极难再吸引新成员加入。更严重的是，原先已进驻平台的人们可能因为预期的需求无法得到满足，在失望中选出退出。这将导致生态圈的发展停滞，甚至萎缩。X点与Y点之间正是网络效应的“真空地带”，也是令多数品牌企业阵亡的瓶颈区。

当平台的用户规模在S曲线上终于上升至引爆点Y的右边时，实际参与人数将开始超越新用户想加入的最低意愿门槛，这代表新用户将源源不断的踊跃入驻，直至推至平台的实际市场占有率至Z点才缓和下来。

Y点与Z点之间这一段，是网络效应的爆炸地带，也是平台生态圈成长最迅速地带。企业无须花过多的钱争取用户，既有用户自行产生的网络效应就足以吸引更多的人加入。

2、促进用户规模的持续扩大

如果平台初创时期的网络效应甚微，这段时间的发展策略可以侧重给潜在用户提供免费、优惠、体验等条件上的策略，引导人们进一步了解平台生态圈究竟提供些什么服务。

3、追求质的提升

所有的平台企业都能从过滤不良用户的机制中获利，以维护生态圈该有的信誉标准。而质量纬度的主题，则将生态圈的进一步发展视为战略性选择。

有很多平台会以知名用户（个人或企业）巩固发展基础，比如类似“意见领袖”有一定的声望或使用频率高的用户，其引发的网络效应能量能迅速而强大。

例如微博的 专家、大V，另外用户可以自由创造与整合信息来源，一个按钮瞬间“复制”传播出去。

4、细分市场精耕细作

随着生态圈的演化，打造适合其发展的细分框架，这样才能有效引导多变市场里的用户找到他们正在需求。

对一个既定的生态圈而言，细分市场策略要取得成功，首先必须达到足够的规模。在规模还未达到某个水平之前，进行种类划分或许会造成反效果。一个健全庞大的生态圈，本质上就该由众多的细分市场堆积而成，让质与量相辅相成。

在平台规模大幅增长的同时，设立精细的框架将为使用者提供精准的匹配机制,并依此筑起多元而丰富的多边互动。

5、积累双边话语权刺激成长

一个企业在协商、交涉过程中的影响力，取决于其话语权的多寡。

平台商业模式中涉及协商、交涉的关系比单向传统产业链更为复杂。存在于平台生态圈你的对应关系至少分为两种： 各边群体彼此之间的交涉关系；各边群体与平台企业的交涉关系。

各边群体彼此之间的交涉关系： 平台企业仅须提供一个交涉场所，且负责建立起完善的中立的沟通机制、交易机制，接下来便放手让各群体自由互动。 无论买卖双方最终的成交价格是否能反映出买方和卖方的权势差距，其结果都不会侵占到平台自身的利益，这是平台企业的中立性优势。

各边群体与平台企业的交涉关系： 平台企业与其所服务的各边群体所进行的博弈。 平台企业需要与栖息在生态圈中的各边群体进行协商，甚至谈判利润分成准则、促销责任归属等的。

平台话语权的建立：

平台企业本身话语权的提升取决于，能否使一方群体吸引到一定规模的另一方群体，能否为特定用户提供好的盈利机会，以鼓励用户参与，这种话语权是慢慢积累的。

在平台模式中，话语权的基础是“规模”或影响力的“知名用户”。

平台企业的本质，就是话语权的控制者通过巧妙掌控双边市场的互动，在推升双方势力的同时也提高了平台自身的价值，所以平台企业不要吝于协助一边的用户增长（例如淘宝商城培育品牌商家）。

如果能准确的拿捏好各群体的增长趋势，引发网络效应并推波助澜，则能达到规模发展的正向循环。通过补贴政策让一边市场的规模增长，使其转为平台的话语权，让另一边市场随之壮大，再反过来刺激第一边市场的继续成长，进入正向急速循环。

例如， 分众传媒积极圈地占据楼宇等广告场所，因此拥有一定的客户群，再以此话语权和广告商进行交涉，并同时与广告场所签订排他条款。图中的虚线代表现金流，由广告商担任“付费方”，分众传媒再以租金形式与楼宇、卖场等广告场所共享利润。

分众传媒的多边模式

 6、实施定价策略

补贴模式是平台商业模式的关键环节，向一方群体收取费用，补贴另一方群体，这是平台模式中总惯用的定价策略。

平台企业在研讨定价策略的5个准则分别是： 价格弹性反应、成长时的边际成本、同边网络效应、多栖息地的可能、现金流汇集方便度。

定价一边，影响全局：

在为某一边群体的某个服务项目定价时，平台企业必须考虑到价格对该群体付费意愿的影响，以及能够让利给其他边群体比例。

平台企业在制定价格的同时，也必须预测出新的定价方式及其怎样的连环效应。

生态圈的发展阶段：

平台期的发展进程大致可分为两个阶段。 达到引爆点之前的网络效应真空期，以及达到引爆点用户规模扶摇直上的成熟期。

在平台期初创期，补贴策略格外重要。这时定价策略的主轴是如何推动用户规模的增长，有时甚至必须以免费为诱因。但若能成功跨过临界数量的门槛，抵达成熟期，定价策略则必须有所转变。

产业竞争格局：

一边市场是否具有“多的栖息”的现象，不仅影响平台企业对它的定价策略，也影响其对“另一边”群体的定价策略。

朝多元定价发展

平台期也定价策略的终极目标，便是多元化。 在演化的过程中，平台企业可以将产品或服务进行切割、包装，提供一系列多元的价格选择给多边的群体市场。

平台生态圈体系每时每刻都在变动，多元定价策略可协调平台企业摸清市场的脉动，有效捕捉用户群，以实现成长。

例如， 世纪佳缘提供各个等级的会员价，以及看信、聊天等多元服务，协助需求各异的人找到自己能够接受的价格。

网络游戏中通过不同功能的虚拟道具来盈利，但也有游戏玩家的时间来收费，并提供不同的打包优惠方案。

7、拟定用户转化策略—引导用户四步骤

根据消费者四个决策期— 察觉、关注、尝试、行动制定针对性的策略。

首先，在“觉察”阶段，你必须让每一个新的潜在客户意识到产品的存在。只将产品曝光给潜在客户是不够的，企业若能简明扼要地传达产品的核心价值，便有机会将客户推往第二阶段，也就是真正关注该产品。

第二个步骤必须激起他们对产品的兴趣，使其进入“关注”阶段。只有自身需求与产品价值契合的人才会愿意花时间了解产品的细节。此时，在这些潜在客户心中，可能已经产生对产品有欲试的想法。

如果提供试用版本或是用渠道，他们很可能会欣然接受，即进入第三阶段“常识”的步骤。若使用体验良好，再加上正确的营销推波助澜，他们将立即进入最后的“行动”阶段，即购买产品或成为正式会员。

维络城的生态圈架构

例如， 维络城“察觉”阶段的策略，高大的终端机优惠券的打印机，尤其打印机前面的人们大排长队时。

限制每个终端机上仅提供15个合作商户的优惠信息，而且必须是在半径2公里内的商家，有地理针对性和迎合消费者的随机需求，将消费者带入“关注”阶段。

然后将焦点转向另一个核心要素：Velo卡（维络卡）与用户手机绑定，成为用户的身份证明。维络城通过在终端机旁设置了公共的Velo卡，并让工作人员引导好奇的消费者完成第一次“打印体验”，将潜在用户推向“尝试”阶段，2011年初，会员总数突破500万，展现出平台企业成功诱导人们进入“行动”阶段的效果。

8、拟定用户绑定策略—提高转换成本

当平台企业需要大幅补贴某方用户时，防止他们任意流失的壁垒会显得更加重要，一旦转换平台过于简单，补贴模式很可能导致失败。

留住生态圈的居民

转换成本以各种不同的形式出现，成为人们离开平台生态圈时的一股有效阻力。

首先，包括用户学习使用平台所投入的时间与精神成本，及养成习惯所需要投入的精力。 （例如聊天机制、发表文章的机制、表现自我观点的机制、朋友圈机制等）

其次，需要用户投资硬件设备的平台生态圈 ，通常用户在转换平台时，之前购买元硬件的沉没成本以及额外添购新一届的投资成本会转款一直的阻碍。（例如iPad、亚马逊的kindle，或电视游乐器PS3、Xbox360等娱乐平台）

最后，转换平台造成的商机损失。 （例如购物平台的荣誉商铺的身份地位）

塑造归属感绑定用户

用户绑定策略以消耗的时间与精力、长期养成的习惯、有法律依据的契约、积累的人际关系、切身感受的情感等，都可以协助用户在生态圈中建立起真实的归属感成为最有效的壁垒，并在用户潜意识中形成了巨大转换成本。

用户粘性

图片发自简书App



平台生态圈的竞争、覆盖和创新

平台生态圈的创新思路

1、以“时间”为平台内核模式

将“时间”元素融入生态圈的发展战略，可以有效地引发网络效应。

以精心设计的时间轴来推动其演变，“快乐女声”、“中国达人秀”等均以循既定时间轴，通过多重淘汰来增进节目的效果。 这些模式必须拥有非常严格的时间轴，所有发展进程的时间表都已精确拟定，让竞争者相互竞争，戏剧性效果十足。

该平台连接了想要成名的人们和充满好奇的观众两类人群，表演者与观众均视为“被补贴方”，广告商是“付费方”之一。如果为脱颖而出的新人进行包装，推出专辑或代言项目。此时，当初的观众中的一部分将成功转成“付费方”。

无限T恤公司的平台模式

例如， 无线T恤通过每周投票的循环式平台模式，从众多设计师当中过滤出顶尖得奖者，并成功使大众进行购买，灰色区域成为“付费方”。

2、以“地理”为平台内核

实体设备平台的地理战略：

1）拉卡拉的成功的主要原因就是将POS机推广到各区域的便利店里，运用地毯式覆盖战略将与人们生活高度相关的区域覆盖。

2）维络城也是将终端打印机推往各大购物商城，并设置在人流最集中的交汇口。

3）分众传媒也是“跑马圈地”，以商业写字楼为地理战略，再覆盖白领受众群体的生活轨迹，将广告屏推入商场、机场、娱乐场所等地。

开拓地理区域为分众传媒带来的两大优势： 首先，终端屏幕分布得越广，其接触的受众群体越多，垄断的市场份额也就越多。再者，身为广告平台，散步的网络越广，能够拟定的广告配套菜单则越丰富，也越有可能推出极具吸引力的个性化选项给广告商，并借此抬高价格。

非实体平台的地理战略：

最早的同城网（招聘、房产、征婚交友，二手买卖等发布信息广告），以城市名称为划分依据，供人选择。

如今LBS技术的广泛运用，大部分平台都融合了地理位置服务。

Foursquare概念图

 例如， 真实的地理环境是Fourquare的棋盘。商家与平台企业合作并分享利润，消费者“签到”，成为地盘“领主”。平台企业同时得以搜集真实而精确的地理消费数据。图中全灰色的梯形为商家，也就是主要的“付费方”；而消费者仅有梯形上端的灰色，指某部分的人群被转化为有效“付费方”。

Fourquare通过LBS服务基础，锁定用户所在地，告诉附近区域的餐厅、娱乐等设施。用户还可以公开自己所在的位置，通过平台发布到社交平台上。

特别之处是加入了游戏机制，“签到”于不同的地点，用户能够获得积分，累积虚拟勋章（南非探险者奖章、超级球迷奖章等），还可能获得当地的“领主”头衔。很显然，充分运用跨边网络效应的策略，简单的游戏机制也引爆网络效应。

平台生态圈的竞争

1、赢家通吃

平台产业中，只要以下三项条件的程度越高，“赢家通吃”的垄断现象就越可能发生：

1）高度的跨边网络效应

2）高度的同边网路效应

3）高度的转换成本

各产业的“赢家通吃”现象表

2、多地栖息决定跨边定价策略

多地栖息现象微弱，造成价格竞争的失效。当“被补贴方”多地栖息不强烈，不同的平台掌握了不同的市场区域，此时“付费方”没有理由只与一家平台企业合作，因为他们希望能接触到所有市场。因此，一家平台企业想通过降低手续费来垄断商家，多半无法奏效。

多地栖息现象强烈，使价格竞争策略得以实现。一旦“被补贴方”多地栖息的现象趋强，所有平台竞争者共享总体市场，此时一家平台企业降低“付费方”的手续费，很容易奏效。

3、核心定位问题

广度和深度

一个平台企业所面对的竞争，大致可分为以下4种:

1）高同质性、赢利模式相同的竞争平台 ，例如智联招聘、中华英才网、前程无忧拥有几乎一样的生态圈架构，以及相似的赢利模式。

2）高同质性，但赢利模式相异的竞争平台。 “104外包网”设定让正在寻找工作机会的人付费，而有职位需求的企业则免费使用平台服务。

3）业务领域（或地理范围）相对广泛的竞争平台。 比如Linkedln跨足全球，也有中国的赤兔。

4）业务领域（或地理范围）相对精深的竞争平台 。如专精细分的“36人才”，专攻互联网招聘的“Boss直聘”或锁定高端经理人的“铂识”。

平台竞争的广度与深度

 平台竞争定位—先推动哪边市场成长？先聚焦哪个市场区块？

根据竞争平台间“广度与深度”的差异，一个平台企业面临两个主要的战略考虑点：

1）竞争的过程中，平台企业应该集中力量栽培哪一边群体时期壮大？ （涵盖了整个生态圈的定位问题，影响到补贴模式，甚至赢利模式）

2）竞争的过程中，平台企业又该聚焦服务什么样的客层？ （较为细分，牵涉到客户群定位的细节问题，也可能影响生态圈中深度和广度的战略定位角度）

两个核心定位问题

第一个问题所指的是该选择“哪一边”市场群体来投入更多的成长资源，因为其结果将决定其他边的群体是否愿意踏入你的生态圈。

新的平台商业模式可能采取不同的战略选择进行摸索，并试着取悦不同边的市场群体，甚至推出迥然不同的补贴模式与定价策略，运营一段时间后，哪边市场应该集中力量栽培这一问题才能明朗化。

第二个问题属于细分定位的领域，能在单一市场之中（或者2个，甚至更多地市场中）定位出更为精确的客户群。

平台以提供专属价值给此聚焦群体为策略主轴，而谁是生态圈的焦点群体，多半取决于平台企业的定位意向与手中掌握的资源，这也是平台差异化的基础。

优酷视频的三边平台架构

例如， 优酷在视频平台的生态体系中，虽然内容和观众拥有强烈的跨边网络效应，但当优酷引爆了“用户自创内容”后，内容与观众的边界变得模糊，两者重叠性提升，于是激起同边网络效应。除此之外，视频平台企业投资版权视频，得以吸引更多的观众前来。图中的箭头为以往的现金流方向；然而视频平台在近几年也开始从观众群体中汲取利润。

平台生态圈的覆盖战争

平台时代的覆盖战争格局

分界相对模糊、产业格局混乱且急速变动，威胁可能来自任何方向。

“覆盖”代表一个平台企业通过自身的优势，袭击处于不同领域的平台企业（可能是临近的，也可能是毫不相关的产业），通过捣毁对方的利润来瓦解对方的市场掌控度，进而吸收对方的市场客源。

利润池是一个企业主要的赢利管道，也是该企业商业模式、赢利模式的核心。若利润池遭劫，等同于战场上补给线给直接切断，其结果可想而知。

1、利润池之战

无论一家企业是否运用了平台商业模式，都必须随时警惕覆盖者的出现。

补贴模式是平台战略的核心，良好有效的补贴模式将决定哪方群体容易流失，哪方群体可以成为锋利的兵器。

覆盖者通过聪颖的补贴战略，提供免费的产品或服务，并以此为诱因吸取用户并绑定他们，颠覆其他以这块市场为利润基础的企业。等到对手撑不下去，这些覆盖者便可以名正言顺地吞并此市场，将其纳入自己的生态圈之中。

各平台的利润池来源均不同，因此我们看到平台产业间相互呈威胁之势，在切断对手利润源的同时，自己又必须积极开拓新的利润池，避免新的覆盖者在不经意间从无法预料的领域出现。

例如， 网景与微软浏览器之争，其背后隐藏的正是利润池之战。网景的赢利模式建立在100%销售浏览器软件之上，而微软通过windows与office等系列产品来创造利润，得以实施“战略性补贴”，用以“免费”提供IE浏览器给用户使用。

事实上，以免费策略吸引用户转移是最有效的战术。然而微软真正获胜的原因在于，它采取了全面的生态圈战略：绑定操作界面系统、文件处理工具（word与Excel）、商业工具（powerpoint和电子邮件处理软件等），完全迎合用户的使用习惯后，最终再水到渠成地推出免费的浏览器IE。

“3Q大战”中，360推出的“扣扣保镖”，其功能包括清除非必要组件，加速QQ运行速度”，“屏蔽QQ弹窗”，更严重的是，甚至还有“过滤QQ软件广告”的功能。

许多腾讯QQ的“付费会员”享有面看广告的特权，而360这款软件让QQ会员不必付费就可以屏蔽掉广告，破坏了腾讯的利润计划。

不论双方就恶意软件进行“口水战”的用意如何，事实上，360此举将严重打击腾讯的核心命脉：剥除了所有增值服务及广告。

导致腾讯不得不选择最激烈的回击方式：公告所有用户，除非卸除电脑中的360软件，否则将强制停止QQ的运行。

试想，像腾讯这样一个霸占众多领域的平台帝国为何采取如此激烈的手段？ 其原因在于，当利润池的命脉遭受攻击，其产生的结果很可能影响整个生态圈的生死存亡。

启示是利润池的所在，以及通往利润池的各渠道，维系着生态圈的生存，是必须誓死防守的命脉。

一旦赢利渠道遭截断，利润池的水被吸干，企业只能缴械投降了，所以必须清楚了解自己的利润分布，随时留意哪些直接竞争者或周围企业的利润源头出现战略性的变化。

平台的覆盖

覆盖者通过其他利润来源，以高度补贴策略（多为免费策略）掠夺目标平台的生命线，将其“付费方”转化为自己的“被补贴方”。

2、覆盖威胁来自何方?

侦测覆盖威胁的来源

覆盖威胁来源图

水平关系代表对方与你的企业本质相近；对方所提供的产品与服务和你的企业具有互补（合作）关系，或是替代（竞争）关系。

垂直关系则表示对方与你的产业环节处于不同维度，但是但时出现即竞争又合作的暧昧情况。

“从同伴变成敌人”——来自互补领域的颠覆者

提供互补产品与服务的相邻产业，因为彼此了解而易于进入对方的领域，展开覆盖战争。

例如，机票预订业和旅游资讯业；手机的硬件与操作系统；折扣优惠服务与LBS服务；具有高度关联性和互补关系。

“次要敌人成为主要敌人”——来自微替代领域的覆盖者

社交网站天际网与招聘网站前程无忧；支付宝与网银；在线视频与电视节目；线上购物与电视频道购物。

“竞合关系的激化”——来自垂直维度的覆盖者

团购导航平台与团购网

“毫无预警的颠覆”——来自非相关领域的覆盖者

MSN-ICQ-QQ-微博-阿里旺旺-WhatsApp-米聊

多环状生态圈的覆盖

阿里巴巴、腾讯、百度、微软、谷歌等复合形态的多环状生态圈。

自立门户的威胁者

累积起自己的话语权后，脱离生态圈而自立门户。某些成员在壮大后非但带走了市场流量，还有可能另外开创多边生态圈，俨然成为覆盖者。

3、回应覆盖的对策

采取与对手相称的商业模式：

平台企业遭受覆盖时，若有条件和覆盖者相匹配的商业模式，则能吓阻对方的攻势。在对手抢夺市场的同时，你也反过来侵占他的市场，直到双方达成某种平衡，或是通过其他战略改变僵局。

比如，团购平台的出现侵蚀了大众点评网的赢利渠道，大众点评网选择在既有生态圈中加入团购功能。

苹果iPad的出现大大侵蚀了亚马逊的电子书市场，亚马逊的反击策略便是和苹果采取相同的商业模式，并购一家名为“Touchco”的触屏创新公司，推出kindlefire。连补贴政策也苹果模式一致，低廉的硬件设备和通过内容的销售来补贴。

分散利润池：

分散利润池可能代表开拓新业务，也就表示你很可能踏入了其他人（可能是相关）的领空，点燃新的战火，因此，权衡对你产生威胁的势力及你对他人所产生的威胁之间的比重，必然会成为决策指标。

利润分散可以在既有的生态圈架构中采取不同的赢利模式，或是往外拓展新业务。但若能原本的生态圈无论如何都无法有有效分散利润池，那么下一个选择则是寻找适当的伙伴共同对抗覆盖者。

异业结盟：

为了对抗苹果、谷歌的覆盖，中国内地手机运营商中国移动联合了美国最大运营商威讯、英国最大运营商或沃达丰以及日本运营商软银，建立起“联合创新实验室”简称JIL。

2010年，联合创新实验室被纳入开放式应用平台联盟WAC（大规模应用社区）非营利的开源平台，并成为其核心，在2011年拥有超过60多家相关企业的加入，包括中国联通、华为、美国和日本最大运营商等。

亚马逊（阅读体验）的平台覆盖

亚马逊的多层级平台战略

亚马逊的平台战略分为三个层级：

第一层级——以在线平台吸取内容，包括出版商、书商。

第二层级——以Kindle store（电子书市场）整合资源，开放应用，开放作者直接授权，及整合第一层级资源。

第三层级——在终端呈现价值给消费者，包括自营终端及对手的终端，整合第一层级和第二层级资源。

文／盛盛Go

关键字：产品运营, 平台

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