晋升的烦恼: 管理者如何接手现成团队？

2017-01-19 13:57:00

“年底到了，换工作的、管理晋升的、领导班子调整的、换届的都在扎堆进行。很多新领导者通常面临一个普遍的问题，就是往往不能自己搭建一个完全自己的全新班子和团队，而是去接手一个现成的组织、机构、公司、部门、流程和文化。怎么办？”

一、接手现成团队和新建团队的区别

与新组建团队相比，其实接收现成团队是个大概率事件，因为通常没有多少新天地给大多数的管理者去开拓。而接管一个现成公司、项目或部门与新建一个班子有明显的区别，前者主要是有现有的人员、流程、既定业务目标业务和战略、部分半拉子项目和业务、还有现存的团队文化。所以，接手现有团队取得新成绩是一件更加复杂的事情，就像一张白纸好画，而一张五颜六色的画再去修改确实不容易。

二、把圈的边界先了解清楚

在这种情况下，初期要一动不如一静，中国太极拳里有个方法叫“听劲儿”，就是在交手中先感受对方力量的大小和方向再伺机发力反击。作为管理者首先不应当考虑马上采取任何大的动作而是要先把圈看清楚，这里的圈不是去了解圈子，而是看看自己接手这个业务的范围和边际到底在哪里，到底有多少头绪，每天要花多少时间用在什么事情上，而什么事情将成为主要的着眼点和难点，这都需要迅速了解，否则将被各类繁琐的既往事情迅速搞得焦头烂额，让你失去章法。这里有几个方法，第一是聘请外部审计或内控公司把公司的各类合同和可能的疏漏点全面梳理一下地毯式撒网；第二是要和各个主要业务单元的负责人谈话了解主要的业务内容尤其是大型契约合同关系和履约责任。第三是把本单位最主要的文件梳理一遍，包括战略、计划、预算、近年报表、财务现状、人事、重大流程制度、项目和法律文件。这三招下来，不出一个月，基本情况应该都能摸清楚，管理者就能做到心里有数！

图片发自简书App

太极拳发力前要先听劲儿

三、确定工作规矩和目标

在摸清家底之后，最重要的就是要和整个团队明确工作目标、理念、还有工作规矩和方法。也就是说，你将如何为了共同的目标与周围的人进行有序和成功的交流和合作，这一点对于大家的磨合非常重要。不同的团队有不同的目标和做事风格，作为团队主要管理者一定要将自己确定的目标，还有自己适应的并且希望团队做到的一种工作方式广而告之，否则很容易形成摩擦、误解甚至冲突，如果是和过去既有的一个强工作文化团队一不小心针锋相对，反而使骑虎难下！所以，如何有序的将工作目标、理念和规矩灌输给整个团队并且让大家都接受需要下点功夫和时间。

四、关键是人：一把手学会妥协和忍让

任何事情人都是关键因素，经验证明一把手甚至可以不懂业务但不能不识人。要明白一个新组织和现成组织中人的最大差别就是，新组织的人只分为两种：能干和不能干，而现成组织却可以分为至少四种以上：一直很能干很受重用、能干但因为复杂原因不受重用、不能干却因为复杂原因受重用、不能干也没受重用甚至还能细分出五类六类！所以，能够将不同的人识别出来，用人所长也很体现领导者的管理水平。除了识别出来人才以外，为了保证团队的整体目标，一把手要学会妥协和忍让，对不同行事风格的人才在不违反底线的基础上让他们能够尽量发挥其最大的能力和作用！所谓千里马常有而伯乐难求。国足前主教练米卢就是个很好的例子，在人才郝海东屡次“炮轰”自己后也从不反驳，仍能大度的照样重用他，可见其用人胸怀。后来连郝海东也不得不承认：“大家在一起合作的很好，大家都达成共识了，他是唯一带领中国队进世界杯的主教练，我们都完成了自己的任务。”

五、充分利用信任的蜜月期

反过来讲，如果发现现有组织的痼疾，比如人员、组织架构、流程、内控、公司发展方向和企业文化方面，新领导者必须当机立断进行改革，在上任半年到一年时间之内，利用各个层级对自己的信任迅速调整到位。因为通常来说，上任后半年到一年之内是上下级信任的蜜月期，也就是说在这个阶段，领导者既摸清楚了所有情况，也仍然在尤其是上级最信任自己的阶段，对自己的支持力度也是最大。时间短了，情况不了解；时间长了，信任热度降低，大幅度改革的想法得不到全力支持。

六、激励、惩罚和新机构

为什么这三个问题要放在一起讲，因为这是一个接手新团队塑造工作文化和实施新战略的完整体系。要根据组织的目标提出解决生产力问题的生产关系，其中最重要的就是奖和惩。这里重点谈一下奖励或者激励，激励人才绝不是单纯谈钱，而是要因地制宜，因人而异，处于不同发展阶段的不同人需求当然也不一样。曾国藩说“毋与君子斗名，毋与小人斗利，毋与天地斗巧”其实也是承认不同人不同需求的这个道理！在明确需求之后就要激发团队做事的正能量，提供力所能及的正向激励，并且树立榜样。相反，对于确实被证明的无效团队成员或小部门，则可以成立新机构重新划分职责和业务流程来限制和扩大部分子部门的权力。清代雍正皇帝登基以后为了在周围夺嫡对手中迅速掌控局面，马上成立了新部门军机处，就是为了加强权力控制，把吏部、兵部和户部的权力和职责全部纳了进来成立了凌驾其至上的超级部门，初期以一个临时机构和还把几个无效团队成员放在里面摆摆样子，后来全换成了清一色自己的班底，能够坚定不移的执行自己的决策。结果清中期以后，军机处逐渐衍变成了中央最重要的权力决策部门！

曾国藩说士有三不斗

军机处是非临时性常设机构

七、短时间重点项目是关键！

最后，业绩是关键！新领导者必须短期之内迅速证明自己的能力。现成团队往往已经有了年度目标等计划，这时候再进行大幅度调整劳民伤财而且会引起很多不同的声音。领导者可以将重点工作聚焦在年度目标中若干个重点项目，引领团队在原有目标的基础上重点做好几个影响团队绩效的项目和案例，以获得整个团队的信赖。三国时诸葛亮面对一帮刘备的元老就有新官上任三把火的三场大战役，迅速巩固了自己在刘备集团内部的地位；水浒中宋江算是上梁山比较晚的首领，所有人对这个新来的也是虎视眈眈，直到三打祝家庄，拿下高唐州、清风寨、大破连环马几个大项目之后众人才刮目相看。慈禧太后掌权之后就也先拿大项目司法黑暗开刀解决了“杨乃武小白菜”冤案，巩固自己在政治体系中的地位。所以，重点项目基本是领导者初期亮相神器！