有性格的产品管理

2017-02-17 10:30:00

我讲有性格的产品管理，不是要标新立异，而是要在团队内部形成一种独特的产品式的团队个性。

产品管理是一个比较有意思的事情。不同的人管理真的会有不同的效果。我讲有性格的产品管理，不是要标新立异，而是要在团队内部形成一种独特的产品氛围，有团队个性的，这样的产品管理的氛围不好培育，但是需要有人推动和构建，这就需要产品管理者作为推手了。虽然很多时候，都免不了管理者性格烙印。

下面是我简单列了几项在产品生命期管理和产品团队管理过程中，我认为需要仔细考虑的点，仅供参考。

需求

需求管理这个环节是我认为重要、最核心的内容。这个过程中如果太大马哈，就会有大量的垃圾需求、垃圾功能产生，对系统的核心功能和价值造成极大的伤害。所以需求分析一定要准确、到位，找到核心需求、真实需求，而不是用户的复读机，传话筒。需要我们的产品管理者在这个过程中“宽进严出”，建立需求漏斗，广泛收集，严格控制。

思维

要在团队内部营造一种产品导向，倡导正确的产品化思维，做正确的事，从产品、用户的角度思考问题、看待问题，形成系统的、结构化设计方式。至于产品化的思维到底是什么？请参考我的另一篇文章《产品人究竟需要什么样的产品思维》。

竞品

请做好竞品分析，从产品定位、用户群、价值点到产品架构、功能设置、交互细节等等。我相信“他山之石，可以攻玉”，详细的做好竞品分析有利于理解你目前所处的行业背景、细分领域，从宏观和细节方面了解自己产品的优劣势，所谓“知己知彼，百战不怠”就是这样。

计划

计划很重要，但是要时刻修订，不能一成不变，过于固守计划做事，难免缺乏对市场、对用户的灵活应对，之前有遇到过开发团队一味用计划作为借口推脱各种变更和修订，反射神经超长，整个团队的运作十分缓慢，可想而知产品的进化程度是怎样的一种不堪。

共识

版本的迭代，特别是比较重要的版本要在整个团队内部形成强烈的共识。比如确定一个响亮的产品代号，而不是一串无感的数字，并附加一句话的描述，让每个人都可以清楚，这个代号所代表的意义。将代号拆分几项重要的工作，确定目标、范围边界、责任人等等。取得团队成员的共识，就像下面这个瓶子，我不说你也知道。

聚焦

问题永远都会超出你的想象，丛出不穷，针对问题或者困难，可以作为一个专题，要有专注、深入研究的能力，懂得将事情分离聚焦，找到最合适的解决方案，逐个击破。要有好的心态，专项治理，承认不完美，但不放弃做改变的努力。之前在做物管SaaS系统时候，因为涉及到财务票据的打印，总是有各种各样的问题，后来我就将这部分功能作为专项列出，抽调前端和后端的开发人员，做问题聚焦，实际查看现场使用的情况，最后发现问题远比我们想象的多，因为实际上票据使用的是多联复写纸，针式打印机，根据打印内容需要连打或者更换二等分或者三等分的纸张等等，后来根据收集到的情况，我们重新设计的打印相关的功能，提供纸张类型的选择，多页预览和其他一些细节的调整，最后基本上比较充分的解决了票据打印的问题。所以有的时候我们要聚焦在某一些问题的，让设计方案“沉”下来。

节奏

产品管理中，节奏很重要，包括设计节奏、开发节奏、迭代节奏，这种节奏一但形成，团队内部的沟通、协作会变得十分顺畅和有效，对于推动产品形态的进化十分关键，比如迭代内容散乱、前后没有起承转合、没有主次重点，那对产品进步，对用户使用，简直是一种灾难，因为每一次的变化都没有卡在点上，不是用户希望的、不是市场重视的，用户希望某一个功能交互更顺畅，你却对UI做了重构；用户希望展示多一些内容展示，你马不停蹄又增加了一大堆新功能，这对产品和用户来说都是个悲剧。

总结

一定要有版本的回顾、重大问题的复盘和反思，从错误中汲取教训和经验。往往在众多的产品管理过程中，这些内容不被重视，问题一而再再而三的发生，踩过的坑总是在不经意间反复的踩，这简直太可怕了，完全没有成长。在产品管理中，类似的问题不仅要总结，还要记录整理，让隐性的经验知识，变成可学习、可借鉴、可参考、可传承的显性知识，要始终站在前人的肩膀上走路。当然，不仅是失败要总结，成功也需要总结和分享，弃恶扬善，扬长避短。

原则

从善如流，这个大家不陌生的词语，真是饱含智慧。最忌讳刚愎自用、自以为是的管理者。所以有的时候需要我们不较真、不别扭，有效沟通，错就是错，对就是对，错不避讳，对不妥协，产品管理不是和稀泥，就要有棱有角，有旗帜鲜明的原则。

用人

你真的想清楚，需要什么样的人加入到你的团队了么？许多管理者都是凭借着个人印象、个人喜好，完全没有考虑到这个人是否合适公司的基因，能力是否达标。一流的管理者，只能招到二流的员工；二流的管理者招揽到的人，我只能呵呵了。所以对于产品招聘不要太任性了，应该有一套合理的衡量和考察标准，找到符合自己关注点的人，最终成为助力，而不是阻力。

培训

往往许多公司或者团队，对培训的机制仅停留在聊胜于无的层次，我们这里只说产品团队内部的培训，通过系统详细的培训，能够更加快速的让产品新人产生融入感，并详细了解产品部门的工作流程，协作方式，工作规范和产出标准等等，往往产品内部自己都不成体系，就更不存在培训的过程了，许多产品新人加入之后，自由生长，成员之间毫无共性可言，可想而知后续的产品工作一定是千奇百怪的。这点，我觉得师徒式的“传”、“帮”、“带”要合理一些。

竞争

营造良好的内部竞争机制，互相学习，互相比较，但不能相互挤兑和嫉妒，引导团队成员正向发展。中国历来就有“文人相轻”的说法，彼此互相看不上，这样话在团队协作上就比较尴尬了，你其实是可以感受到气场干扰的，久而久之，容易扩散，所以管理者需要发现团队中的隐患，更需要防患于未然。

空间

管理者要给团队成员留足发挥的空间、表达的空间、成长的空间、晋升的空间，就像每个人都有一定的私人空间不希望被人侵占一样，团队管理中也是一样，就像我们在页面设计的过程中，足够的留白，就是给页面自由呼吸的机会，否则限制的太死板，一味的发号命令，刻板的要求执行，我相信这样团队和成员，会倍感压抑，身心无法舒展啊！

信任

团队信任，这很重要！试想，当所有人质疑你的能力，质疑你的方案时，工作还有的做吗？所以工作一定要做深入，用数据说话，用案例证明，用故事举例。这种彼此协作的信任和默契，需要经营也需要在出现差错的时候适时纠正。

共享

创建内部的在线知识分享平台，交流问答、留言、评论，营造一种知识共享、信息传播、扁平、开放的环境，如果你是互联网公司，你更需要这样，或许这样的碰撞和交流，惊人的才智就会迸发，同时可以变无形为有形的资产，即便灌水，也是交流。

启发

“授之以鱼，不如授之以渔”，管理者要知道自己除了作为领导者，还是一个引导者，对团队成员的成长负有不可推卸的责任，不要以为自己是管理者就可以对成员、下属随意驱使，我们应该允许别人犯错，但是要责任启发、引导当事人，为什么是错的。我们说虽然职场是残酷的，很少有人手把手给你带路，多数是员工自我觉醒，幡然悔悟，但是作为管理者我们确实是有责任启发员工去思考，而不是命令他们按照我们的要求做就好了。对于产品工作者这样更注重思路、方法和逻辑的岗位而言，更是如此，要像引导用户一样去启发你的员工。