如何高效的面对问题（或者说需求）？

前两天，有个跑友在群里问他明明是跑圈，怎么跑出了这种效果：

大家一看就乐了，纷纷戏称他这是跑出了魔鬼的步伐。

那么怎么解决这个问题呢？

众所周知的针对“问题”，我们一般的处理方式是：
识别问题->分析问题->解决问题->总结

我们在面对用户需求时的处理过程其实也是如此。
首先你需要去识别用户的“痛点”，也就是需要你去解决的问题是什么。
然后分析产生这个问题的原因、背景、干系人等等。
接着结合业务场景提出解决方案，得到用户认可后进行实现。
最后我们需要对自己的解决方案、产品进行总结，总结的内容可能会包括很多，小到是否有一些UE的部分可以优化，大到是否可以扩展新的市场和用户类型。

具体来说，针对上述四个步骤的每一步都有一些小技巧和方法可以应用，让我们可以更高效的进行问题的闭环。
其中有一派就是专门为企业提供问题解决方案的麦肯锡。

识别问题

我一直坚信“需求分析的第一步是识别真正的问题”。
关于怎么识别和定义问题，这里有几条麦肯锡的建议。

不要被事物的表象所迷惑

很多时候我们会发现自己解决了问题，但不久之后问题又出现了。
看问题往往停留在第一阶段系表面，哪里有问题就解决哪里。
而要真正解决问题，必须依靠逻辑推测能力。
不论做任何事情，都不要被事物的表面现象所迷惑。

问题的表象只是为你彻底解决问题提供线索，并不能直接带给你问题的解决方案。
彻底解决问题，需要你沿着一条逻辑线路深入的挖掘、寻找到解决问题的公式。

保持“从零开始”

“从零开始”要从这样的角度来思考：
什么才是真正的问题？
这项事业在以后有没有完成的必要？

在工作中应如何做到从原点出发，这就要求我们有正确严密的思维逻辑。
正确的逻辑思考能够为我们带来解决问题的方法。
然而这种思考必须基于对事实的正确认识。

有的时候事实并不是摆在我们面前，而是隐藏在事件或事物的背后。
此时我们需要有强大的洞察力将事实揭示出来。

因此说 逻辑思考的前提是洞察力 。
拥有敏锐的洞察力，第一是要有见识。
见过了更多的人，见到了更多的事，自然会让洞察力随之增长。
而除了有丰富的见识和学识，还必须勤于思考，这样才能去粗取精、去伪存真，由现象看到事情的本质。

学会“批评思考”

在工作中遇到难以解决的问题，要不断的问自己为什么。

要学会批判思考的方法，多角度看待问题，扩散自己的思维，用创新的思维去发现新的问题解决型的问题。

掌握“空、雨、伞”的思考方法

首先，什么是“空、雨、伞”的思考方法呢？

简单来说，就是当我们准备外出时看一看天空，外边好像就要下雨的样子，于是我们会选择带着雨伞出门。
即使一会儿真的下起雨来，不至于会被淋湿。
我们把以上这一系列过程称为用“空、雨、伞”的框架进行的思考。

• “空”表示如今处于一个什么样的状态。
  这是事实，表示的是如今状况代表什么样的含义。
• “雨”就是解释，也就是说根据事实会得出和样的何种结论。
• “伞”表示的是在了解事实与解释之后，所应该采取的行动也就是解决办法。

麦肯锡内部存在的一个解决问题的习惯是： 利用系统框架化然后再进行数据收集与分析 。
建立思维框架大致可以分为三个阶段：

• 第一阶段：确定中心思想。
  一个思维框架必须有一个中心思想，你要弄清楚自己要用这个框架来分析什么问题，解决什么问题。

• 第二阶段：增添逻辑结构。
  在确定了中心思想之后，你需要为你的框架加入逻辑结构。
  这种逻辑结构可以是因果性的推理，可以是发散式的思维导图，还可以是批判式的创新。
  你可以选择一种或多种，他们是对框架的理论支撑，类似于分析和解决问题的方法论。

• 第三阶段：掌握必要知识。
  必要的理论知识是构建思维框架所必需的。
  一个完整的问题当中，需要分析的因素越多，需要掌握的知识越多。

用“逻辑树”进行问题分解

对于培养个人的逻辑思考能力来说， 重要的并非是答案，而是对问题的思考 。
因为答案并不能推动思维的发展，真正能推动思维发展的是问题。

不善于提问的人，绝不会是一个优秀的思考者。

不去费心思考一些更深入的问题，对所有的事物的认识都只停留在现象的阶段而不能深入。

世界上所有的问题都可以被分为三种。

• 第一种类型是基于事实的问题。（客观的）
• 第二种问题是基于判断的问题。（过滤的）
• 第三种问题是基于偏好的问题。（主观的）

画一个严密的逻辑树，需要从第一类问题开始按照第二类问题展开，同时摈弃第三类的问题的影响。
逻辑树是通过对现实情况的简化，利用线性逻辑思维，帮助我们简化复杂的问题，让问题从无序走向有序。

在用逻辑树帮他人分析和解决问题的时候，也要考虑你解决问题的对象。
根据不同的人，因人而异进行阐述。

不要寻找事实去支撑你的观点

为自己的思考寻找现实的支撑，这在逻辑上是一种倒置因果。
正确的逻辑是:现实应该是因，而我们思考的结果是果.
因为有现实的存在，我们才能够进行思考，才能够得到正确的思维结晶。

一切点子得到应用的前提是，他必须能够在现实中被反复验证，能够满足客户当下的需求。
当你拿起逻辑思维的武器时，你要变得更加负责任 。
无论是为了你自己还是你的客户，你都只能提出那些实际的，经得起检验的，来自于现实的观点。

去现场搜集最高质量的情报

商业问题的复杂在于， 问题的发现者并不能准确地描述出问题真正的模样 。
发现问题的唯一办法就是深入的收集和挖掘现场的第一手情报。
不过在搜集资料之前，要明确情报搜集的目的，因为只有了解了这一点，才能够提出真正有建设性的建议。

我们在面对问题的时候，不可在没有获得现场情报的情况下妄下结论。
只有情报信息充足了，经过筛选和分析，才可以做出正确的判断和决策。

确保解决方案适合你的客户

人的思维方式一般分为四种。

• 具象思维：借助于形象的语言或外向在头脑中进行联想的思维。
• 抽象思维：利用概念进行判断进而推理后得到论证后的结论的思维。
  抽象思维在某种程度上与逻辑思维相吻合，严密的抽象思维，具有逻辑性，推理性和论证性的特点。
• 直觉思维：建立在个人直觉的基础上，不经过推理和分析的过程就直接对认识对象下结论的思维方式。
  当然，直觉思维的建立并不是凭空而来的，它一般是建立在过去经验的基础上，从长期记忆中提取具有问题解决意义的知识体系。
• 创造性思维：跳出固有的思维模式，凭空产生创造力的一种特殊思维。
  创造性思维往往能够带来惊喜，让人获得创造性的成功。

上面四种思维方式是人最根本的思维方式。
虽然不同的人拥有不同的思维方式，但也只是某种思维方式在其思考过程中起到主要作用。
并不意味着它完全没有其他的思维方式。

在工作中，你会遇到不同的客户与不同的问题，你要根据不同的思维模式想出不同的解决问题的办法，确保解决的方案适合你的客户。

重视“成果”而非努力

在工作中，麦肯锡人 重视工作效率，而非工作时间 。
重视的是如何在最短的时间内高质量地完成工作。

工作中最重要的是成果的大小与劳动时间没有关系，你要学会掌控时间，做好时间规划，以此来提高工作效率。

分析问题

在识别问题的时候就已经会初步的分析问题了，这个步骤要做的是深入的分析问题。
关于怎么分析问题，这里有几条麦肯锡的建议。

用“鹰眼”进行分析

我们常常会被约束在自己创建的条条框框中。
比如在生活中，当有人向你抱怨周末晚上睡不着，周一早上会迟到，并向你征求改进意见时，你可能会根据自己平时的做法，给出周一早上定个闹钟的解决方案。
实际上你的解答对对方并没有帮助，因为他知道的问题并不是定个闹钟能解决的。

这时候就需要跳出自我视点，站在对方的立场进行思考。
这就是麦肯锡人麦肯锡工作法中常说的，鹰眼。

所以鹰眼是 对可能导致该问题的原因进行综合分析 。
这种原因，既包括了自我视点，也包括对方视点和第三视点。

在工作中，想要 摆脱自我视点 ，有一个锻炼方法。
那就是经常检查自己是否在用自我视点看问题，并且站在一个更高的角度来审视自己。
为什么会用自我视点看问题？

如果你能经常进行这样的锻炼，就能拥有更加开阔的视野，并且摆脱自我视点，不再轻易地对别人提出的问题作出判断。
进而使用鹰眼成为自己分析问题的习惯，从而提升自己的工作效率。

SCQA分析

SCQA是搭建问题解决方案的整体框架。

• S是英文scene缩写，意思是情景或场景。
  在分析问题时，需要分析者将问题带入大家比较熟悉的场景之中，便于对照理解。
• C是英文conflict缩写，冲突。
  在行进之中，要表现出来一个或多个矛盾和冲突。
  这些矛盾和冲突，必须由后面的answer来解决。
• Q是英文question的缩写，意思是问题。
  分析者需要面对上述矛盾和冲突引出问题，及我们应该如何解决。
• A英文answer的缩写，意思是答案，就是最初的目标，为整套逻辑思考过程得出一个结论。

框架从一开始需要思考的就是情境。
商业不可能脱离社会存在。
因此无论何种商业状况，其一定是依托于某种情景而存在的：萧条、繁荣、行业整顿或技术革新……

接下来是冲突。
有很多冲突是在表面上显而易见的，但有些则不然。
它需要我们去归纳和发掘。
事实上，表面上的冲突很容易将暗藏在内的冲突掩盖起来。
因而发现和寻找冲突，对于整个思维框架是一种完善。

譬如某个企业既存在内部的问题，又存在外部的问题，这两个问题导致同一个结果。
我们在分析这个结果的时候，如果只看到外部问题而忽略内部问题及结果的问题，解决不完善就达不到想要的结果。

第三个部分是问题。
问题这个部分的意义在于，归纳出前面两项的结论，以及对结论进行必要性分析。
有些冲突我们需要解决，有些冲突则不需要解决，冲突需要着重来解决，有些冲突则只需要引导。

最后一个部分是答案。
答案可以包括为最终的目的提供指导，指出解决问题的方法，但也包括最终要实现的目的。

这个框架是一种以结果为导向的分析策略，其实质仍然是富有逻辑的思维方式。

使用这种方法的好处是，能够为整个问题的解决提供一条简便且清晰的逻辑主线，帮助去除很多没有用的信息。
这有助于节省分析问题的时间和精力，也能够帮助我们准确地为问题做好定位。

MECE法则分析（mutually exclusive collectively exhaustive）奥卡姆剃刀法则

MECE法则实质是对一个重大的议题，能够做到不重叠，不遗漏的分类。
而且能够借此有效地把握问题的核心并解决问题。
该分析方法强调在解决商业问题或其他问题的时候，我们要尽量理清自己的思路。
在保持思考的逻辑完整的前提下，避免因为任何原因而导致困惑和纠缠不清。

如果用两个词来形容MECE分析法的话，那么就是 “相互独立” 、 “完全穷尽” 。

MECE从你的解决方案的最高层次开始，分析出你所必须解决问题的各项组成部分。
当你觉得这些内容已经确定以后仔细分析他们，看一看他们是不是每一项都各自独立。
是不是每一项都可以清楚区分。
如果是的话，那么你的内容清单就是相互独立的。
然后再分析这一个问题的每一个方面是不是都出自所列内容的一项，而且是唯一的一项。
也就是说你是不是把一切都想到了？
如果是的话，那么你所列的内容就是完全穷尽的。

运用MECE分析法， 最根本的目的是避免思维的以偏概全和逻辑混乱 。
那么MECE分析法是如何展开的呢？

• 第一，确认问题是什么
  辨别当下所遇到的问题，以及分析分析问题所要达到的目的，才能着手去搜集资料，不至于漫无目的的东挑西选，让分析的逻辑变得混乱起来。
• 第二，寻找符合MECE分析法则的切入点
  寻找切入点的最佳方式是分析问题和目的。
  你希望通过资料来解决哪些问题得那样的结论。
  不过如果始终想不到明确的切入点，不妨先思考一个材料呈现的整体特征，再找出与之对应的概念。
• 第三，划分项目继续用MECE分析
  有的时候，我们虽然已经对资料问题或者答案进行了分类，但是可能分割的太过于宽松也有可能分割的不够严谨。
  此时我们需要用这个法则来解释分割的过程。
  如果能够继续细分的话，就一定要细分下去。
• 第四，确认分割有无遗漏错误
  必须审视分割的切入点是否合适。
  也就是有没有项目被错误的分割到了不属于它的框架之中，或者有没有重要的项目被遗漏。
  同时也要审视是否有些项目根本没有归属。

适用于业务分析的SWOT与五力

SWOT分析法具体指的是，以优势、劣势，机会和威胁来分析一件事的可行性。
实际上是 将一件事的内外部条件、各方面内容进行综合和概括，进而分析出优劣势、面临的机会和威胁的一种方法 。
在企业战略决策前景分析等方面有着非常重要的作用。

分析报告中该企业的优势、劣势、机会与威胁被全面地概括了出来。

你可以一目了然的看出问题都出在什么地方，需要从什么地方去着手解决问题。
清晰、条理性、针对性、对比性，这便是SWOT分析法则的优势。

对比两种事物的优缺点是很容易的，但是分析事物的内外部环境并不容易。
由此便引出了另外一种分析工具：波特五力模型。
企业的战略环境可以分为五种力量来进行分析： 进入壁垒，替代品威胁，买方议价能力，卖方议价能力，以及现存竞争者之间的竞争 。

情境分析

看问题的时候，我们一定要从大处着眼。
以“起因->经过->结果”的逻辑线来认识问题的出现。
以“历史->未来”的逻辑线来分析问题的根源。
以“部分->整体”的逻辑线来观察问题的环境。
这能够帮助我们掌握事物的全貌、无死角的分析问题。
所以我们要学会情境分析，并预想所有可能发生的事。

思考组织策略的7S
7s模型包括：

• 结构structure
• 制度systems
• 风格style
• 员工staff
• 技能skills
• 战略strategy
• 共同价值观shared values
  是 指企业在发展过程中，全面考虑的各方面情况 。

组成模型的要素可以分为硬件和软件。
其中，战略结构和制度可以被称为企业成功的硬件。
风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功的经营的软件。

麦肯锡人用7s模型提醒管理者，在企业发展建设的过程中，要用综合全面的眼光去考虑企业的整体情况，综合掌握和实行好这七个方面写才能获得成功。

AIDMA分析模型

AIDMA营销法则是指，消费者在接触的营销信息到发生购买行为之间，大致要经历五个心理阶段：

• 引起注意attention
• 产生兴趣interest
• 培养欲望desire
• 形成记忆memory
• 购买行动action

企业主要利用大众媒体，用自己的节奏带动和引导观众的心理情绪，进而引起消费者注意。
让他们对产品产生兴趣和购买欲望。
产生购买心理后，消费者会一直记住记住产品，最后会达成购买行动。

SO WHAT/ WHY SO分析原则

金字塔原理采取的是问题/回答的模式，这种模式的好处是将问题一层层的向下拆解，最终形成完整的链条。
但是金字塔原理也有一个局限，那就是每当一个环节产生逻辑上的疑问。
为什么是这样？要怎样才能实现这一点？
就必须再向下一层寻找答案，并且将论点依照逻辑的顺序在进行排列。

这个问题导致了一个现象的出现，那就是一旦无法从准备的材料中获得有利的论据，或者有用的结论时，整条逻辑线就会被切断，至少是会被弱化。
正因为如此，分析时还必须使用MECE分析法则。
但在使用MECE分析法之外，分析员还需要从不断整理好的材料中找到两个问题的答案。
这两个问题是：到底是怎么回事儿？真的是如此吗？
而就这两个问题的分析工具就是SO WHAT/ WHY SO分析原则。

SO WHAT是自下而上的，意思是这些东西都被代表了什么。
它需要你对于列出的各种材料做到透彻分析，理清各个要点之间的逻辑关系，并检查论据是否能够支撑上一个论点。

WHY SO则是由上而下的讨论，问题是为什么会如此。
它需要你对上一层的结论进行分析，确认结论是不是真的有论据推导而出。
换句话说，他需要你检查与上一层的观点之间是否真的有因果关系。

解决问题

你需要在这步做的主要是提出解决方案，并且告知问题相关者。

演示汇报

把汇报系统化是汇报取得成功的关键。

系统的汇报，再加上不懈的努力，争取关键决策者的认可，你的建议或者成果更易于被接受。

图表

“文不如表，表不如图”。

图表能够在繁杂的数据中，使接收者快速地挑选出有用的信息，化繁为简，节约陈述时间。
管理者适当利用流程图可以安排人员划分，明确目标和找到解决问题的根源，给工作带来极大的便利。

当然这一切功能的发挥都要建立在合适的图表之上。

让客户团队站到你这边来

麦肯锡对于分歧的原则是：欢迎分歧，理解分歧，平等对待分歧，并寻找共识化解分歧。

想要赢得客户的心，首先要让客户明白你存在的价值。
你究竟能为他赢得多少利益。
把“我”的事业变成“我们”的事业，让客户与你站在同一战线，为你们的事业提供资源与支持，最终实现 双赢 。

如何应对客户团队中的挑剔者

过分挑剔者有两种人。
一种是 完美主义者 。
这种人除了对自己严格要求标准很高以外，还经常处处严格对待别人，总爱挑别人的毛病。
第二种人对别人挑剔的原因是因为他们的 嫉妒心 。
此类人争强好胜，他们会把自己的朋友、同事、同学甚至是亲人都放在竞争者的位置。
他们一般不会采取积极的行动，努力赶超超过他们的人，他们只会对他们的敌人处处为难挑剔。

在工作与生活中和挑剔者一起共事，这样的事情是不可避免的。
改变不了别人，我们就改变自己。

我们可以从以下方面学习。

• 第一，不要争辩，保持沉默。
  对于一个爱挑剔的人，千万不要直接与他争执。
  如果你和他们理论只会把事情变得更糟。
  既然语言不能解决问题，那么就先保持沉默。
  保持沉默并不意味着理屈词穷。
  因为有时候沉默比争辩更有力量。
  所以面对挑衅和挑剔，你不要气愤，要冷静下来，用沉默来代替一切。
• 第二，给对方表现的机会。
• 第三，赢得他们的信任。
  信任是沟通的桥梁，也是建立良好人际关系的基础。
  与挑剔者相处时，你要做到不断的完善自我，不要被他挑出你的毛病，一旦被他们抓住你的缺点不放，想要重新获得他们的信任和赞同就很难了。
  要想获得他们的信任，就要真心接纳他们，认可他们。
  这样你也会获得他们的认可。
• 第四，赞美他们，满足他们的需求。

对待挑剔者，在工作中要运用合理的方法与他们进行沟通，赢得他们的认可就是你成功的体现。

所以要多学习和积累这些解决问题的方法，来实现高效工作。

方案说服力较弱时，加入假设作为支撑

结论缺乏说服力会导致整个思考脉络的崩溃。

如果我们想让逻辑脉络中的结论更加有说服利，就要运用假设来加以论证，以此来支撑我们的方案，得到公司的支持。

合理的假设与逻辑思考的重要性是不言而喻的，但是有两点是需要 注意 的。

• 第一，假设必须符合实际情况，是实际情况的未来延伸，只不过现在还没有发生而已，有一定的必然逻辑必然性。
  如果假设没有逻辑必然性，那么实际上就是在乱用假设，结果就是让你思考脱离正常的逻辑，而进入空想的道路当中。

• 第二，逻辑思考不能够全部都由假设来支撑，必须有同样的事实作为支撑。
  全部建立在假设上的结论，即便发生的概率超过99%，仍然有1%不发生的可能，这也是不够严谨的。

总结

这个步骤并没有在相关的书中看到方法介绍。
但是我有些想法想要分享给大家。
当问题解决后，你是否认为这件事情就翻篇了呢？
有没有种虎头蛇尾的感觉呢？

以下几个问题可能会帮助到你对这个步骤有些更深的理解：

• 解决方案真的解决问题了吗？

• 解决方案的执行效果怎样？有指标量化吗？

• 这个问题的特征是什么？

• 这个解决方案适用于同样特征的问题吗？

• 针对类似的问题，如果修改解决方案可以得以解决？

• 解决方案可以优化吗？

针对开篇提到的那个“魔鬼的步伐”的问题，我们也进行上述几个步骤的演练。
篇幅有限我就简要的说一下是怎么解决的。
（不过，这个问题本身也不复杂，至少比企业改革重组简单多了）

已经有有经验的跑友分析出，八成是GPS的问题。
接下来分析可能导致GPS问题的原因，使用MECE分析法。
这种原因可能有三类：环境信号、APP、手机（手机又包括系统和品牌即软件和硬件的原因）。
（那啥，人品问题我们就暂不讨论了）

那么我们接下来要做的就是一一排除。
基于成本的考虑，我们首先建议更换一个APP，同样的时间跑同样的路线。
如果排除，则接下来就使用自己换个路线或者换个时间去跑跑。
如果排除，则接下来借朋友的其他牌子的手机或者苹果手机（因为他的是安卓系统），同样的时间跑同样的路线。

我不知道他最终怎么解决这个问题的。
但是总结下来，我们发现解决方案其实是可以优化的，比如他可以带着N多个手机去同样的时间跑同样的路线，这样一下子就排除或确认了两种场景。

写在最后：
我们总会发现用户的期望很多，而管理用户期望是一个很高深的课题。
但是，最重要的是关注用户最关键的期望，关注他最迫切去解决的问题。
信息化并不是万能的灵药，也不是一步登天的工具。
我们在用信息化的手段解决用户问题的时候，接地气、循序渐进更加重要。
当然，这点需要我们去引导用户达成这样的共识。

嗯，你可以将上述方法任意扩展到其他领域。
比如处理个人问题、家庭问题、工作问题、生活问题……
但是道德问题和三观问题估计无力涵盖，大概是因为没人会认为自己的三观和道德是有问题的吧？

上文中的关于麦肯锡的部分主要摘自《麦肯锡经典工作法》。
讲真，不推荐这本书。
感觉没有诚意，东拼西凑不成体系。
倒是作为补充，尚可。

作者 颜小婧

关键字：产品经理, 问题

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