深入聊聊对需求价值评判的三大标准

我的总监说过：“人的一生只做两件事，判断和选择（决策）。”

这句话真的很有洞察，判断力和决策力的质量是会直接影响对客观事物处理的结果。

而作为产品经理，需求分析和处理是最关键的核心课题，对需求价值的判断质量很大程度上影响需求的落地质量，从而影响用户的使用体验和问题解决效果。

我们都知道，产品经理在通过多方渠道接收需求后，首先要做的事情就是对需求价值进行分析，通过一些工具和方法进行多维度评估，综合考虑各种因素后决定是否接受这个需求，并转化成产品需求进入开发排期。

可以说，这个过程是一个不确定性很高的复杂工程，像有一些中大型公司在需求提报环节就会设立严谨的流程，增加需求提报人、需求跟进人、需求接口人的角色，对需求价值进行多方评判，再提交到产品经理手上。先不说流程是否繁琐，确实这种手段是可以有效降低这个不确定性。

同时，这个过程也能检验产品经理对需求的把握和定力。要知道，需求被采纳只是第一个关卡，接连而至的是需求设计后来自产品和业务同事的挑战，需求评审时来自研发的质疑，还有需求上线后接受真实用户使用后的考验。

比较常见的场景，当你拿着好不容易通过领导审核的产品方案，准备在需求评审会上大展拳脚时，却遭遇各方的挑战，有研发的、设计师的、以及合作部门同事的。

之所以说正常，是因为每个人都认为自己也是产品的用户，会把自己置身在场景中思考需求，都能发表自己对用户的理解和对产品的看法。

而当你舌战群儒，成功通过评审后，整个团队就要投入时间和资源去进行落地工作，历经一番折腾后成功上线，却并没有多少用户买账，从数据反馈看也达不到预期，需求没有得到正反馈，最后导致自己在团队内的信任度和影响力降低。

追根溯源，这些都指向一个关键问题——如何评判一个需求的价值？

以下将结合我自己的实践和思考，总结需求价值评判的三大原则：

一、需求是否来自真实用户

上面已经说到，业务、运营、研发、老板等每个人都会觉得自己能代表用户，能代替用户说话，以致于现在很多产品经理每天坐在办公室被动地接收着各种“用户”需求。最典型的场景是，老板给你提出一个需求：“竞品也有勋章功能我们也搞个勋章功能吧。”

另外还有产品经理从自身出发，很多忽略真实用户的需求，更多时候是推己及人，先上线投放市场后得到用户反馈后再不断调优，无异于屎上雕花，失败告终。

实际上这些设计产品的“用户”，比普通人更不了解用户心理，往往以一种相对理性的视角去思考，是很难代表用户立场的。

而更有甚者，被短期KPI所裹挟，完全不去考虑用户的场景，不去关注用户需要什么，不去解决用户的需求。

就像刘飞老师上个月发布的文章《阿里没有产品》里面提及，阿里的产品经理，都是面向销售目标工作的，而非面向用户价值工作。产品经理不会听取真实的用户声音，而是只会在页面上不断贴上牛皮癣，引导更多的销售下单而非更好的用户购物体验。

产品经理应该是用户价值的第一拥护者，应当是持续理解用户画像，思考用户场景，满足用户需求，在坚守用户价值的同时再考虑如何平衡商业价值。

互联网发展至今，很多红海市场中仍然能够有新产品能杀出一条血路，诸如网易云音乐之于音乐软件、拼多多之于电商平台。原因很简单，互联网的敏捷迭代只是给了企业犯错误无数次成功一次就行的底气，当浪潮退去，是产品经理们回归逻辑和常识，对于真实用户本质需求的扎实思考，让产品得以脱颖而出。

因此产品经理必须要去感知真实的用户，尤其是深入一线接触用户。

元气森林创始人Uki在去年的食品饮料创新论坛上曾说：“今年我们有一个关键词叫‘深入一线’，产品、品牌和设计师在办公室里的时间比以前少了很多，大家都跑到一线去叫卖、试卖、跟着销售同事跑线、跟小店老板聊。”这种做法能够让产品经理用最朴素的办法从用户身上获取真实的体感。

如果条件不满足，也可以学习张小龙那样每天花1小时观察用户在微博上如何谈论自己的产品，看看用户的生活工作模式，在空闲时间用户都喜欢做什么，全局性地去感受。

相对而言，真实用户的需求更有价值更高优，但也不能用户说什么就做什么。一个是用户的需求永远满足不完，另一个是用户提的需求绝大多数只是表面需求，要挖掘用户背后的心理诉求（这部分在我上一篇文章有详细拆解，感兴趣可以去看看）。

如果要更精准理解用户，更直接解决问题，最好的方法是成为产品的深度用户。万次体验不如亲身经历，很多时候没有亲历，是很难洞察到用户需求的。我们做产品经常说要有同理心，但是也不要对自己的同理心过度自信，多走走到真实场景中用上百次千次，得出的结论比模拟目标用户状态体验产品得出的结论来得靠谱。

二、需求是否满足大体量的用户

有两个需求，一个满足1%的用户，而另一个满足50%的用户，哪一个更值得去实现呢？

当然，这里的大体量是产品自身内部一个相对的概念，针对的是同一类用户群。

比如微信淘宝这类平台，1%虽然也有上百万的用户体量，如果是正确的需求也是值得被满足的，但是在满足50%更大用户体量的需求面前，价值量级显然不在同一个层次。

如何判断需求满足多数人还是少数人，这里有一个关于微信的案例。张小龙在刚开始设计朋友圈的时候，想朋友圈只能够发照片，不能发纯文字。他认为，对于一个普通人来说，发一张照片的难度远比发一段140字的文本要低，因为人都是不喜欢思考的懒惰的，发140字内容需要思考和编辑，用文字去归纳所见所闻是很困难的，但是如果用一张照片或视频来表达，随手一拍就显得很容易。

最后结果我们都知道，微信优先实现了发照片和视频的朋友圈功能，而为了满足一小部分用户的需求，还是把纯文字的功能设计出来，只是把功能入口设计得非常隐秘，需要长按发布按钮才能触发出来。

因此，从需求角度看，需求就越基础，用的人就越多，价值就越大。

我们看马斯洛需求层次理论，越是层级低的需求，目标群体大、需求面广、必要性强，属于生存型需求；越往上层级高的需求，目标群体小、需求面窄、必要性弱，属于发展型需求。

就像水和食物是所有人类的必需品，没有了人类就活不下去；但是做心理咨询探寻自我潜力这类需求，就是非必需品，它属于人类发展自我、实现自我的需求。

这就是为什么在很多衣食住行相关的红海市场里，仍然持续不断的出现诸如电商下沉市场争夺、高德美团网约车围剿滴滴、生鲜零售大混战等事件，目标用户体量直接影响需求价值的大小。

同时，从场景角度看，场景越核心，使用越频繁，用的人就越多，价值就越大。

对于电商购物场景，核心场景是找商品-浏览商品-下单支付-物流跟踪-售后沟通。

对于即时通讯场景，核心场景是找到联系人-发起沟通-进行沟通-结束沟通。

我们在做从0到1的产品落地时，大都遵循mvp原则，即只满足主场景，验证产品是否可行。在做1-100的产品迭代时，也会围绕主场景的体验提升而开展。

回看微信的迭代，优先做好沟通能力，尽快构建关系链，逐步完善社交能力，而其它需求是排在这之后的。在还没有通过核心功能达到PMF时，张小龙坚持要先做好沟通和社交能力，因为这是核心，这是基础。

这么多年来，微信的界面迭代变化，聊天会话和通讯录依然是底部菜单栏第一个和第二个tab，且页面的变化并没有很大。

可以说，微信团队对普遍用户需求和核心场景的理解把握得十分准确，一个优秀的产品设计就是能经受时间的考验。整个产品就是一棵树木，由一条粗壮的树干慢慢生长、开枝散叶，虽然随着季节更替长新枝发新芽，但树干仍是是那条树干，是价值支点。

三、需求是否符合产品战略

在前面，我们接收并挖掘到目标用户的真实需求，并分析出是大多数用户使用的核心场景需求后，那么就真的是高价值需求，真的可以落地了吗？

任何一个产品都有自己的产品定位和产品战略，所有的产品工作应该围绕这个战略去展开。有些需求尽管看起来似乎很正确很有价值，但实际上对产品战略没有促进作用，甚至是与产品战略背道而驰。这个时候就需要产品经理辩证理性地去思考和选择，充分考虑需求与产品战略的匹配程度。

在我的体验过的问诊APP里，有这么一家互联网医疗企业“怡禾”，它是以“做可信赖的医疗”为使命，希望能成为中国妈妈最信任的健康服务平台。围绕这个战略，创始人坚持在业务聚焦、产品设计、服务标准等环节深耕。现在打开他们的APP，可以很清晰看到他们围绕“信赖”打造的在线问诊服务，配套设计了医生专业输出的PGC问答内容、严格质控流程、极致的评价体系等功能，这些动作都在逐步形成好的口碑，俘获中国妈妈们的心。

同时，产品战略也分为短期战略和长期战略，两者在时间范围、目标、实施方式等方面有所不同。短期战略更多是眼下就要达成的目标，通常是要解决当前面临的紧迫问题、快速响应市场变化、提升短期业绩等，如果需求可以满足短期战略，就会迅速产生效果。长期目标更多是3-5年甚至是更长时间的规划，通常是确保产品的可持续发展、构建竞争优势和壁垒、实现品牌和产品的长期价值等，往往是要深耕体验、积累数据，以及和不同模块产生正向作用的高价值需求。

从网易云音乐的案例可以看出来，王诗沐老师在面对用户反馈最多最强烈的收藏专辑需求面前，并没有选择马上满足，甚至在很长一段时间都没有落地。因为云音乐产品有一个长期战略——为用户提供一个集管理、发现、播放于一体的歌单功能，收藏专辑实际上和歌单会产生冲突，弱化歌单的地位，不利于歌单系统用户心智的形成。

但并不是说收藏专辑就是没价值的需求，因为产品战略是阶段性的，这个需求只是不适应当前阶段的战略重心，随着产品发展，价值会随着战略重心、用户需求和当前环境而变化。

我们后来都知道，网易云音乐就是依靠强大的歌单系统占据音乐行业小半壁江山，在完成歌单功能的用户教育后，产品战略阶段开始迈向下一步，此时王诗沐老师再回看收藏专辑的需求，又完全是另一番光景。

因此，作为产品经理，需要培养一种终局思维，在面对用户需求时，要多着眼于未来，多围绕长远战略去思考和判断，避免陷入被短期战略裹挟前进的状态。

特别是在目前流量焦虑、增速放缓 的大背景下，更容易造就短视选择，沉醉于满足当下用户急迫的需求，而忽视对产品有利的长线价值需求。保持一些长期主义吧！

最后，需求价值评判只是一个关联性的思考过程，需求价值判断维度不仅仅是用户维度，也有其它角色维度、平台维度、品牌维度、技术维度、成本维度、合规维度等，同时也并不仅仅是评估，还有分类、筛选、排序等综合一体的分析流程。在越来越多关于商业、流量、业绩的讨论下，作为产品经理，不能忘记自己是用户价值的守护者。

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