做好项目管理，拒绝无意义的加班

附赠互联网生存指南，对号入座，收好不谢。

近来看到有小伙伴忙的焦头烂额，甚至都加班到凌晨一两点，我也不禁陷入了沉思之中…事情虽然真的很多，但是能不能通过更好的进行时间管理，将一些事情提前处理好，或者制定合理的节奏，从而减少无意义的加班？

本着不想加无意义的班和不希望坑队友的想法，我默默地去补了一些项目管理的知识，形成文字来和大家分享一下。本文主要分为三部分 ，第一部分是关于项目管理的一些名词说明，第二部分是项目管理的一些知识，第三部分附赠互联网生存指南。

一. 名词说明

项目： 指在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），具有明确目标的一次性任务。（定义来源于MBA智库百科）

项目管理： 运营管理的知识、工具、技能和技术于项目活动上，来解决项目的问题或达到项目的需求。简单的说，就是通过计划，管理好项目中的人、事、物来保证目标的达成。（定义来源于Cindy分享）

项目初衷： 为什么要做这个项目，即Why。

项目目标： 项目想达到什么样的目标，精确的表达是花多少时间和成本，交付出具有什么质量指标的可交付成果。

可交付成果： 在某一过程、阶段或项目完成时，交付的产品需具备哪些功能或者特征。

项目范围： 为交付具有规定特性与功能的可交付成果而必须完成的工作。

项目干系人： 项目干系人又称为项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。（定义来源于MBA智库百科）

简单的来说：

1.项目干系人可以是人，也可以是组织；

2.项目干系人与项目之间相互影响；

3.项目干系人收到项目的影响可能来自于项目过程，也可能来自于项目结果。

里程碑： 即目标计划，为了达到某目标，而展开的一些列活动。

二. 项目管理

工欲善其事，必先利其器。笔者不喜欢在一脸懵逼的状态下就直接开始做事，我 一般倾向于先把事情想清楚，然后再去做，不然来来回回的返工会带来诸多的麻烦，也会坑队友。下面提供两种自己能想到的方法来进行项目的梳理，仅供参考。

1. 项目周期法

可以按照项目的项目的整个生命周期来进行项目的梳理，明确在各个生命周期阶段都需要完成那些子任务，项目的生命周期大致可分为以下几个阶段：

1.可行性分析

2.风险与应对

3.立项

4.组织与准备

5.执行与控制

6.项目交付

7.结项与总结

2. 5W1H法

Why：为什么要做项目，项目是基于什么背景，什么需求；

What：项目想达到什么目标，为此投入的时间和成本是多少，可以用SMART原则来确定；

When：项目的具体时间周期是什么；

Where：项目需要在哪里做，能够投入哪些资源，项目风险可能出在哪里，如何进行应对；

Who：项目干系人都有哪些，具体的干系人之间如何进行排序；

How：如何能够保证项目的顺利完成，在质量、时间、成本之间进行平衡。

下面为在具体在一个项目中需要做的事情的一些思考：

1. 需求期

在此我将一个项目从前期的可行性分析到进行正式的开发阶段之前，全部归为需求期，前期的准备工作做的越充分，后期遇到的坑可能就越少。

1）可行性分析

在项目立项之前，首先需要进行项目的可行性分析，为项目是否立项提供决策性建议。在确定项目是否可行之后，需要明确项目是否值得做，通过项目想实现什么样的目标，为此需要投入多少资源，项目值不值得做。

2）风险与应对

项目可能面临的风险都有哪些，具体的事件以及可能的诱因是什么，风险发生的概率以及影响范围有多大。利用风险期望值来进行风险的排序，风险期望值=风险发生的概率×影响范围。风险的应对措施一般分为四种，分别是规避、转移、减轻和接受。

3）立项与启动

项目的立项申请得到通过之后，宣告项目正式得到通过，即确定了要做某件事情。而项目启动会议则宣告着项目正式启动，有的公司可能还会有着明确的开工说明，不管形式如何，都是表明项目已经开始去做。

4）计划准备

在制定具体的项目计划的时候，需要先明确一些问题，包含但不仅限于以下几个问题：

• 项目的背景是什么？
• 项目的初衷是什么？
• 项目的目标是什么？
• 项目的范围是什么？
• 项目的干系人都有哪些？
• 可能的风险是什么？如何应对？
• …

只有明确具体的项目背景，项目需求和项目目标，才可能制定合适的项目计划，而明确具体的项目干系人和项目的风险则能够更好的处理项目中可能会遇到的一些变更。

5）制定计划

在制定项目计划的时候，需要和项目干系人进行沟通，确保制定的项目计划是有效的，此时还需要明确一些时间节点和规范标准。

比如沟通机制是怎样的，多久沟通一次？具体的文档形式是怎样的？规范要求是什么？里程碑有哪几个？验收标准是什么？先达成共识，以免后来又要补之前的功课。

2. 开发期

开发期一般都会相安无恙，因为问题都在后期才会暴露出来。这个阶段需要产品经理能够定时的去沟通，去跟进。

1）沟通、沟通、沟通

沟通真的很重要啊，很重要啊，很重要啊，也很费时间，工作中的问题可能有近50%的问题都源自于沟通，也有大把的时间都花在沟通上拉，可能是沟了，但是没通，也可能是双方未达成共识，或者说目标产生了偏差。

沟通真的是一门艺术，你需要了解对方关注的点是什么，然后需要考虑的是将你想表达的信息，在什么时间、什么地点，以什么合适的方式能够以对方能听懂的方式传递给对方。

2）执行与控制

为了更便于项目的跟进和控制，可以先将项目进行分解，具体可通过面向阶段或者面向结果来进行分解。

比如一款产品从想法到实现，如果按照阶段来进行划分可分为需求阶段、原型阶段、设计阶段、开发阶段、测试阶段、上线运营阶段，然后再具体的确定每个阶段需要做的事情都有哪些。

如果说按照面向结果的方式来进行划分的话，那一款产品从想法到实现，则可以分解为代码、设计稿、原型、需求，明确了具体的产出物之后，就可以将总体的目标分解为若干个子目标，然后进行较小的子目标的管理，以达成总体的目标。

在将项目进行分解之后，可以找到影响项目总体的关键路径，可能是某一条时间最长的路径，也可能是某个最重要的步骤，不管怎样，它都是最有可能给项目带来较大风险的，需要重点关注。

3）变更管理

需求的变更真的是很头疼的一件事情，我已经相当能够理解为什么程序员那么反感需求的变更了。在方案之前，最好能够尽可能多的去考虑各种可能情况，尽可能的减少变更，如果真的遇到了需求的变更，最好能够按照以下步骤来进行：

1.首先需要明确，是否有变更的必要；

2.确定变更后，最好尽快通知个项目干系人；

3.和项目干系人一同讨论变更造成的影响；

4.制定变更后的方案；

5.执行变更后的方案；

6.总结经验与教训。

4）里程碑计划

在具体的时间节点上，需要能够按照双方约定的时间交付具体的可交付成果，保证项目能够按照既定的计划进行。如果出现多人在时间节点上延期，则可能是项目计划制定的不合理，需要能够根据具体的进度来重新制定项目计划。而如果是个人多次出现时间节点上的延误，则可能是个人的问题，需要多跟进多交流。

5）延期管理

质量、时间、成本是项目管理的三要素，而这三者则又构成了项目的范围。如果说项目真的时间很紧的话，那只能通过根据具体的项目需求来进行适当的调整。比如最简单粗暴的方法：加班…

或者说可以重新界定项目的范围，优先完成优先级比较高的任务，而将优先级较低的需求放在后续的更新迭代中去。又或者说，可以将一些串联的事情改为并联执行，从而能够节约一些时间。

在本已落后进度的项目中增加人手是大忌，因为新成员对项目并不熟悉，反而在最开始会进一步拖慢项目的进度。如果说项目的延期已经不可避免，则需要能够提前告知各项目干系人，告知对方目前所处的情况，现在正在采取的措施，以及后续的工作安排。

3. 结项期

经过一系列的开发测试，产品终于能够如期上线，对于一个项目而言，可能能够如期结项。然而对于互联网产品而言，上线并不是结束，只是另一种开始，互联网产品永远是Beta版。

产品或功能上线之后，则需要能够与最初的项目目标进行比较，看是否达到了最初的目标，并且需要能够根据数据和用户的反馈来进行产品和功能的优化和改进。之后需要回顾整个项目中的经验和教训，哪些经验能够复用，哪些教训能够汲取，避免下次踩到相同的坑里。

三. 互联网生存法则

最后，附赠互联网生存指南，对号入座，收好不谢。

以上就是关于项目管理的一点心得体会，欢迎斧正、指点、拍砖…

关于我：王家郴，喜欢网球和骑行的产品汪。公众号（产品经理从0到1），每周都会在公众号上写点东西，欢迎关注,求指教、求分享、求交流。目前奔走在产品的道路上，漫漫产品路，与君共勉。

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