互联网产品经理能力矩阵：基本能力之沟通协调

产品骇客刘有财 2023-07-27 10:38:10

人生中第一次经历大型的沟通失败现场，应该是在刚刚工作那年跟同事出差了。晚上入住酒店时，同事操着不太流利的川普问前台，“你们嘞房间有chāng fù吗”。前台大姐满脸鄙夷地看着我们仨， “对不起几位先生，咱们家是正规酒店”……如果不是实在找不到素材，谁又愿意将不堪回首的往事提起。

一、什么是沟通协调

沟通的标准释义是“人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅”。沟通作为连接社会的主要方式，是“社会人”都需要具备的最基本能力。沟通的本质是信息，沟通的过程就是双方对信息的组织、传递与感知。

产品经理作为所有职位中，最没有权限的“经理”，除了产品策划相关的产出物，大多实质性工作都要是推动别人来做。产品只有产出物，图样森破乃义务。没有哪个互联网项目，仅仅靠着产品设计、需求说明就能够有序推进。从需求梳理到上线运营，产品经理50%以上的时间都会花在沟通上。对于产品经理来说，沟通的意义就在于，通过准确有效的多方沟通，确保产品工作的顺利进行。所谓协调，就是组织、维护产品相关人员关系，为协作创造良好的条件和环境。协调的核心目的与沟通一致，而主要方式仍然还是沟通。

好的沟通自然是能够确保项目按部就班井井有条，而沟通中的稍有不慎也很容易铸成大错。需求沟通有问题，做出的东西就可能不是需求方要的。评审沟通有问题，技术团队的理解就可能存在偏差。跟进沟通有问题，项目的方向、进度就可能面临失控。

分享一个发生在我身上的沟通失败案例。之前所在的公司，客户办理业务都由市场人员代劳，内部也有一个销售专用的App。整个流程简单来说就是，销售提交办理申请，运营审核申请资料。后来公司裁撤市场团队，对应的工作就落到了运营团队手上。因为少了销售一环，所以运营团队提出了很多精简流程的需求。简化现有流程自然不算难事，项目很快也就上线了，问题也就随之而来。

对于在外奔波的销售人员来说，移动端能够良好满足办公需要。而对于坐在工位的运营人员，大批量地在手机端进行各种操作，就显得格外麻烦。数以万计的客户业务卡在手工效率，公司面临巨大的市场压力。虽然巧妙地使用虚拟机暂时代替手机，然后通过紧急迭代调整管理后台功能，最终还是解决了。但本来就应该在沟通中就发现的问题，却用了整整两期迭代，成本不可谓不高。

二、沟通有哪些方式

产品经理，产品经理网站

对于职场而言，常用的沟通方式有面谈、会话、语音、视频、邮件5种。每一种沟通方式都能够进行信息交流，但每一种方式又都有着不同的场景和条件。

面谈是最常见也是最有效的沟通方式，无论是点到点的小范围交流，还是规模化的会议，面谈都能够达到非常良好的沟通效果。究其原因，面谈时的信息传递具有最高的时效性，立即接收，不会存在传递迟滞。另外，面谈时的展示材料、动作表情、情绪声调都是信息，信息感知更饱满有层次。还有一个重要原因是，面谈能够保证信息的准确性，更多来源，即时确认，能够最大程度保证信息准确无误。因此，面基应该作为产品经理对外沟通的第一选择。

会话就是在线即时通讯，是面谈之外最常见的沟通方式。现代职场越来越依赖于IM工具进行沟通，除了地理限制，更多的还是沟通习惯的改变。能够充分梳理想法并准确表达，又能够最简化地实现沟通历史追溯，还有很多线上化工具，在线会话交流自然成为重要选择。而互联网企业内流行的社交障碍文化，也让很多人更青睐在线交流。但是消息传递的及时性，并不意味着消息被接收和反馈的及时性，来不及看，不太想看，看了不回都会影响沟通。会话的使用，即已经默认对方不必立即查阅、回复。所以重要、紧急的内容，会话式沟通满足起来就稍显力有不逮。

语音包括了最常见的电话和IM内的语音通话，通常是作为不能面谈时的主要替代方案。语音通话，尤其是语音会议，很大程度上解决了异地沟通的问题。打破地理限制，即时性的交流确实起到很好的沟通效果。但是纯语音的交流，其效果势必不如面谈生动丰满。而常见的网络问题，也经常影响到沟通的开展。

视频应该是最不常用的沟通方式，一般在硬件会议和远程面试时使用。语音加图像的交流能够起到比较好的沟通效果，但在职场的适用场景比较单一且很难规模化普及。另外网络的问题，也会影响到视频沟通的开展。

邮件是几种沟通方式中最正式的一种，最常用于通知、公告、重要事宜的沟通。人们对邮件的使用属于比较低频，且通知机制较为缺乏。所以邮件有着比会话更大的延迟性，一般情况下发了邮件还需要通过其他方式通知对方。另外，邮件具有很弱的交互性，一般不用于密集型沟通，而相关的沟通也通过其他方式进行。

综上，沟通很重要，选择正确的沟通方式也很重要。

三、如何提升沟通能力

产品经理不会说，不如回家修摩托。受性格、教育、环境等多方面的影响，每个人的沟通方法存在很大的差异化。但对于产品经理，在特定的职业场景中，沟通能力的提升还是有很多方式可以依循的。如上所述，沟通的过程就是对信息的组织、传递与感知。组织与感知在于思维，传递在于方式。接下来就从沟通思维层面分享几个有效的方法。

1. 摆脱部落效应

部落效应的概念来自哈佛大学的课程《不妥协的谈判》，主要是指：沟通交流时之所以存在妥协，是因为人们将对方视为对立面，把沟通理解为“捍卫己方利益、要求对方做出牺牲”的零和博弈。而这种沟通也被看作为，一种以损害长期利益为代价的短视行为。就像两个部落一样，如果天然地将对方置于对立面，就很容易因为一些问题爆发冲突。而作为部落的成员，也会因为摆脱不了部落的裹挟，被迫陷入到冲突里面。

部落效应的主要特征是：对抗、自以为是、封闭。部落效应下的沟通，很容易放大双方的差异，而缩小双方的共性，对抗也就随之而来。从心理层面的对自我认知偏差，和对他人判断失准，也导致怙才骄物、刚愎自用，最终引发矛盾与冲突。对于产品经理，最常见的部落效应就是：市场团队提需求，就是故意来坑产品；技术团队提问题，就是故意来找麻烦；运营团队搞不懂，就是智商余额不足。

多年前入职某一家互联网独角兽，刚刚入伙产品团队，就接收了组内对其他团队的很多负面评论。对于新人而言，所在的团队本身就是天然的“我方”部落，而一来就接收不明所以的矛盾点，也就自然而然地将对方推到你死我活的对立面。即便对方其实并没有跟我正面冲突，我也会自然而然地在工作中与其对抗。这种状态持续了很长一段时间，而包括我在内的很多人其实并不明白什么是冲突的根源。

摆脱部落效应是跨部门沟通的重要条件。作为不同团队，应该允许不同想法不同认知的存在，更应该强调合作，强调利益共同点。与团队保持步调一致固然重要，而不被团队的认知偏差所裹挟同样重要。

2. 打破知识诅咒

大多数人听说知识的诅咒，应该来源于灭霸对钢铁侠说的那句“你不是唯一被知识诅咒的人”。知识的诅咒，常规来讲就是：懂的越多，顾虑越多，枷锁也就越多。获取知识的过程也是失去的过程，就像诅咒一样无法摆脱。

而对于互联网而言，知识的诅咒更多的在于：当我们越懂得一些东西，就越难理解不懂得的情况。就比如我们的产品工作越发驾轻就熟、炉火纯青，就越难理解为什么一些初学者会毫无章法、胡搞瞎搞。再比如我们对自己的产品已经非常熟悉，就很难理解为什么用户对一些简单的功能都摸不透。

在从事产品工作稍有业绩之后的一段时间里，我从各类众包平台接了不少的产品兼职工作。在职责定位大而化之，工作内容笼而统之的彼时，产品经理的要求并没有如今这么严苛与细分，所以能够接触到各种行业各种类型的产品。而兼职工作中很明显的困扰就是，当大量的其他行业想要转型互联网，沟通就存在很大的问题。原本在专业环境下众所周知的理论，司空见惯的模式，对于很多客户而言都难以理解。思维层面的不统一，往往导致项目无法顺利开展。所以工作前需要花费大量的时间，对客户进行基础的行业普及。而这无穷无尽的客户教育，严重提高了工作成本，这也正是后来不再接活儿的主要原因。

知识的诅咒可以归结为信息不对称。要打破知识的诅咒，就需要使沟通双方在信息层面达到一致水准。开门见山固然有效，但对于并不对称的沟通，更多的铺陈、介绍，才是达成沟通的前提。而面向用户，站在用户的角度去看待问题，更是与用户沟通的关键。

3. 针对性沟通

沟通并不是一成不变的，我们往往需要随着不同的场合调整沟通方式。而场合差异化的最大决定因素，就是我们的沟通对象。在部门林立的职场进行沟通，就需要有针对性地调整沟通策略。

与需求方沟通。除了自发产生，我们的需求大多时候都来自于外部需求方。要把这些原生的用户级需求转化成产品需求，沟通至关重要。对于需求方而言，很多时候都不能系统化地进行需求梳理，更多是一些零散、表面化、不准确的想法。产品经理与需求方沟通，需要引导、挖掘并最终确认需求。

与技术方沟通。这种沟通是项目阶段最常见的，主要集中在需求评审和问题反馈两个方面。向技术进行需求宣介时，除了产品需求本身，还需要背景、目的等信息的传达以帮助他们理解。在面向技术提出的问题时，也要在对专业的绝对尊重的前提下，对问题进行整体性的判断与处理。

与老板沟通。对于老板而言，更加关心的是市场、发展、战略等方面的上层问题。这里倒没有太多具体的沟通方式推荐，因为本身跟老板沟通就是一门大学问。这里的建议是，对自己所在的领域绝对的熟悉，包括市场、竞品、数据等等，并且有自己的看法与理解。

如上都是一些现实情况的例举，点到即止，不作深论。产品经理本身就是各部门间信息中转站，就应该有见人说人话见鬼说鬼话的沟通技巧。

4. 团队影响力

作为产品经理，在求职过程中经常会被问道，如何处理与其他团队的矛盾。其实问题的倾向主要还是在产研矛盾，而标准答案不外乎就是数据说话。但是产品经理作为项目发起者，如果总是开口闭口的战略、用户、数据，以此来推动团队，其实并不能解决本质。这种逼迫性的推动，本质仍然是强加个人想法给他人，仍然会有无穷无尽的问题与矛盾。

对于上述问题，我的个人答案会偏向于，营造轻松愉快、相互信任的团队氛围。当整个团队的氛围使人愉悦，产品的推动也就变得无比轻松。当然，这对产品经理的人际能力会是一个考验。

在最近的两段工作经历中，我都在想方设法营造氛围。面对团队中的同事，为他们考虑，替他们说话，和他们插科打诨，陪他们加班熬夜。开始的时候会非常的困难，但是当真正赢得团队信任的时候，一切都变简单了。群里面扔个红包，大家就知道来活儿了。紧急需求没有原型没有文档，只要说清楚了就能启动。有事处理不了需求问题，测试自己就帮忙把Jira改好了。私下约酒吧，组乐队，打麻将，也都能玩到一起去。在这样的团队氛围中工作，沟通不需要过多的考量与心机，只需要回归信息的本质。即便因为一些客观因素散了伙，但是团队依然保持良好的沟通和来往。

诚然，并不是所有的产品经理都需要这么“人精”，而每个人也都有行之有效的团队相处方法。但作为产品经理，都一定需要在团队中有足够的影响力。而不管是如何与团队来往，最核心的前提，还是扎实的产品功底。