医美口腔门诊做“年度计划”总共分几步？

2021年，伴随着疫情的起起伏伏、各种新规的变化，想必各位同行都过的不算容易…本来也想响应同行号召搞个“医美口腔行业年度回顾”啥的，但想想这鸡飞狗跳的一年实在没啥特别值得回顾的！

同时，面临新的财年即将到来，在很多同行门诊计划“大干一场”之前，一个极其现实而又紧迫的问题摆在门诊眼前，那就是门诊“年度计划”该怎么做？

既然说起“年度计划”，鉴于同行各种五花八门的“说法”，按照惯例必须先吐槽几句，否则Jason真的胡说八道不下去。

一、能落实的计划才叫“计划”！

1. 能落实的计划才叫“计划”否则，那叫诈P！

其实我知道这是句废话！但鉴于很多医美口腔门诊小朋友确实不太知道怎么跟自己Boss谈这个“计划”，然后这个事儿事实上就变成了，谁嗓门小谁就只能变相屈服的问题。

同时，在很多MarketingCardsClub的聊天中得知，很多门诊老板似乎也不太知道怎么跟下面的小朋友定计划，大部分也只是基于去年业绩加个百分比，或者直接根据年复合增长率来。比如，最常见的：医美年复合增长率是20％，于是明年的计划就在今年的基础上增加20％的业绩目标。

于是，“年度计划”就变成了个非常魔幻的事情，俗称：相互画饼！上面也没指望下面能完成，下面也明知道肯定完不成，除了门诊不挣钱，彼此忽悠着玩也还算蛮开心的。

2. “年度计划”跟“目标、使命、愿景” “回归医疗本质”半毛钱关系都没有！

论拽“大词”，论咱消费医疗这行敢说第二没人敢说第一！在商言商，消费医疗是“医”也是商业，咱毕竟不是背靠大树的公立医院，做事需要就事论事，一个商业竞争博弈的事跟关医疗本质有什么关系……甚至，跟门诊经营战略、品牌战略也都没啥直接关联！

可以负责任的说，感觉“目标、使命、愿景”和“回归医疗本质”就像“元宇宙”可以成为大部分行业的“筐”一样，在咱这行基本上什么都可以往里装。

是的，最近Jason也了解了不少同行开课讲“如何做年度计划”。

3. 那肯定有看官要问了，“门诊年度计划”究竟应该咋做？

Jason答：其实就俩字，“对标”！

只是，Jason的感触是，大部分看官听到这俩字都比较蒙B！此时需要借助一个例子：某城市的某小区大约10万人，有A／B两家门诊都是做口腔或者医美生意的，并且，种植牙价格差不多、玻尿酸价格也差不多…

此时，必须需要弱弱的吐槽一句，“价格也差不多”这貌似也不算是个举例～不说了，拉仇恨！

于是，事实的状态就是，在小区总量固定的情况下，不管通过大搜、美团还是户外广告，或者其它方式进行触达，A门诊的生意好，B门诊的生意一定就不好。

所以，这就是个你多吃还是我多吃的问题！生意的增长本质就变成了A吃B的生意还是B吃A的生意！

当然，如果你是个连锁，基本上可以把小区＊N＝连锁。事实绝对要比这个栗子要复杂的多，因为渠道的总量也不是平均分果果，于是，变数就来了。因此，门诊需要“计划”！

总结来说其实就一句话：接下来一年的“仗”怎么打？

二、究竟应该怎么做“门诊年度计划”呢？

按“套路”，上步骤！

1. 孙子兵法曰：谋定而后战，所以我们需要“做张表”

“谋定而后战”啥意思？

用Jason的话来解释就是：基于对方三倍兵力“攻城”没有打不赢的道理！上到攻城掠地下到市场博弈，其实本质都是这个道理！

但是，这个事儿有个前提，你首先得知道对方多少“兵力部署”不是？同时，你得知道对方的“薄弱环节”在哪，才能下手“撬”不是？

嗯！这才叫“门诊定位”，不要老盯着对方“做的不好的地方”吐槽，重点是你家门诊哪块能做的更好～！

那“这个表”怎么做呢？

举例，假设你是A门诊，那你需要摸清楚B门诊：

（1）产品／服务

对面的医生是什么程度的医生，有没有证（我真没闹），大体工资多少，分成比例什么情况。

（2）价格

对面门诊主力产品，例如：种植牙，多少钱？什么套餐？用的什么耗材，是否搭配卡销？流量产品和对标产品同理可证！

（3）媒介

对面门诊通过什么什么渠道进行触达的，是通过美团？大搜？地面？流量卡？还是利用信息不对称诈P？（我没闹），预算多少，如何划分的？

（4）份额

美团的来源占比对方多少？大搜的来源占比多少？以此类推。

（5）组织

从医生到保洁阿姨，对面员工的工资多钱？有没有可以被劝降的可能性（我没闹）。

以上这都是“常规套路”。当然，如果此时你现在已经准备好了，那我们就要进行第二步了，算账！

2. “会算账”才是市场工作的基本功！所以需要继续“做张表”

基于以上“兵力部署”数据，我们就要开始算账了！

• 美团上能不能打的赢？打下来之后能增长多少？需要投入多少？
• 大搜上能不能打的赢？打下来之后能增长多少？需要投入多少？
• 新氧上能不能打的赢？打下来之后能增长多少？需要投入多少？
• ……

以此类推，挨个来～！

没关系，消费医疗行业事实上目前能直接产生ROI的渠道一共就这些，尤其新规下，可能比你想象中还要少得多！

Jason此处只特别强调一句：所谓的“兵力部署”，包含但不仅限于门诊市场同学通常关心的“预算”、“价格”、“渠道”等。一般来说，如果你的门诊服务足够能打，例如：“练强洗牙”等，即使预算低点或者价格高点也是可以对着对门门诊刚枪一下的。

当然，这个“能打”绝不是一句“医生好”、“装修好”、“服务好”就能概括。比如：MarketingCardsClub卖的是“同行规模”，“医人壹课”卖的是“步骤标准”等！否则，Jason建议你还是用初级门诊市场最常用、虽然有点Low的“套路”，“预算＋促销”吧！

但即使是“预算＋促销”的“常规套路”，基于“估盘”数据下的“计划”，“可选择”往往也比你想象中要多的多！那应该怎么做呢？

3. 谁告诉你市场计划只能有一个“选择”的？此时，还是需要再“做张表”

细化步骤如下：

1. 基于以上的汇总数据
2. 再看看自己兜里／老板准备给多少预算
3. 然后把上述能打的，觉得能打的赢的汇总在一起，得出几个“选择题”，俗称：“沙盘模拟”
4. 选择一个最“适合自己”的“选项”！

虽然，大部分时候，这个“适合自己”一般是门诊老板拍脑门定的。大实话！并且，需要的表格Jason已经帮你整理好了，稍微改吧改吧你就可以用了，是不是特别符合你的心意？？此处需要掌声！

我相信此时一定有看官还是没看出，这和行业内通常的“年度计划”有啥区别？Jason表示这非常可以理解！那我们做个对比说明来看这俩者的差异，我们还是基于上面A／B两家门诊的例子进行对比说明：

一般意义上的“门诊计划”都怎么制定的？

例如A门诊，不管医美还是口腔：

老板先拍脑门，鉴于行业年复合增长率20%，去年门诊完成业绩3000万，今年业绩要4000万；于是，市场总监开始分：线上增长500万，线下增长500万；然后，渠道部门负责人再开始分，一共10个员工，每人50万，一个月要完成5万…；最后，门诊市场工作就会逐渐发展了一个非常魔幻的场面：除了兵没有钱暂无后勤为零以外，门诊／老板会坚定地为你提供除帮助以外的一切支持……

因此，站在食物链底端的“孩子们”遇到这种情况又能咋办？也只能开始相互对着吹牛B／自己给自己“打鸡血“／找外部团队“培训”打鸡血，今年我要完成多少场“义诊”，“保证超额完成任务”。

尤其，非常有可能面临的情况是：对面门诊还比自己家便宜！

因此，由于很多大家都懂的“道理”，你让孩子们凭啥觉得全靠自己就能卖出5万去，不靠价格树立信心又能靠什么？“孩子们”永远不会跟门诊老板讲的真实想法是：反正打打”鸡血”老板就能挺开心的，相互哄着玩呗，反正总有人开工资不是？能混一天是一天，快乐摸鱼每一天。

你信我，这TMD要能完成才见了鬼了！还是那话，“孩子们”要真有那本事还做什么“小孩”啊！

而Jason推荐的方式是例如B门诊，不管医美还是口腔：

B门诊的市场总监先带着团队分析A门诊：“A门诊一共线上线下2部分，去年完成了3000万，以线下为例，去年线下完成了1500万，其中 银行类客户2个，带来500万，教育类客户1个，带来700万，剩下7788带来了300万；

线上同理可证，去年A门诊线上完成了1500万，其中美团带来了900万，小红书带来的100万，大搜带了500万……其中美团的来源具体数据拉取中 ……”

站在消费者立场分析：

• 作为B门诊到底哪方面比A门诊强？“价格便宜”也算“消费理由”啊！虽然“卖便宜”从来不算市场／运营同学的“本事”！
• 银行类客户能不能撬？能撬，需要付出多大的成本？教育类客户能不能撬？能撬，需要付出多大的成本？
• 教育类客户可以撬，好，预计教育类客户撬下来能增长500万。

于是，今年线下的计划预期目标增长500万，线上同理！按照明年的费用预算，线上线下总计能叠加出1000万…

最后，怎么有步骤有节奏的帮助团队完成这1000万？！

换句话说，不出意外的情况下，你做完年度计划就已经大体知道这一年你家门诊能挣多少钱了！接下来的问题就变成了，怎么有步骤有节奏地挣到这些“计划内的钱”！

实际操作步骤要比这复杂的多，我也只是随便写个数字举例，帮大家更快理解！这中间最大的差异是：计划不仅是个“计划”，更多的时候，是弱干个“小目标”的“汇总”。否则，就是相互“忽悠着玩”！

当然，如果你有“寻龙分金看缠山，一重缠是一重关……”的本事，Jason这种“笨方法”都可以当我没说！

4. 接下来是不是可以直接上PPT了？别急！！！请继续“做表” ～

谁告诉你非要整个PPT才叫“年度计划”的？

我的经验是，“汇总－模拟”这个过程看似简单，而在大部分时候“市场总监”可能遇到的事实情况是，这个过程中的内部会上如果不动手，那都算“团队和谐”的。我一直奉行的理论是：团队内部关起门来吵架不叫事，多吵吵门诊才更健康，只要不动手就行。

于是，在经过多次的、反复的“磨合”之后，当然也可能是磨难，包括跟你老板的数次博弈之后，大家大体上能达成一致的情况下，接下来，是不是要准备开干了？

可事实可要比Jason在这胡说八道复杂的多。尤其，在新规的大背景下，在“流量”＋“促销”常规拼盘的市场环境下，我相信有些有想法的医美口腔门诊老板已经试图开始通过“计较”自己的“门诊服务”，提升自己门诊的服务能力来提高服务质量！

或者说得功利一点，希望通过门诊服务的实际质量吸引用户，并提高全链路的“转化率”，降低“整体链路成本”。而不只是靠一般意义上的，招个“能忽悠”的咨询同学就敢说自己家门诊“有品牌”。

那门诊预算应该如何更“合理”的分配呢？对于大部分市场同学的切身利益来说，如果把预算表中很大一部分钱花在了“规范内部流程体系”中，市场业绩应该怎么算呢？

Jason答：“柿子捡软的捏”嘛，没必要一上来就“对标”行业老大不是？“以战养战”才是商业竞争博弈中的常态。门诊服务提升了／全链路转化提升以后，大家才都有钱挣不是？不要老计较“一城一地”的得失嘛！比如一家单店门诊，完全可以从成为3公里内的“寡头”开始。

反之，单店门诊一上来就对标行业No.1，你算没算过这得花多少银子？家里有矿还是咋的？

当然，这已经上升到“门诊战略”问题了，对于大部分门诊来说，已经超出了一般意义上门诊市场总监的工作范畴。Jason也知道这个牛B好吹，实现起来可都是实打实的具体工作！但你家门诊没做不代表同行也没做。

总结来说：一切的“计划”都需要落实到“How To Do”上去！也就是我们通常意义上说的“步骤”、“节奏”！

5. “细化表”；对，还是得做表！

如果说表4是个落实分拆，表5就相当于一个“节奏细化”，找到合适的“软柿子”并平摊12个月后，

你总得摊到各个渠道吧， 对吧？

你总得落实到各个部门的工作吧，对吧？

员工总得有步骤有节奏完成才算“进展”吧，对吧？

计划如果仅仅停留在纸面上，它永远也只是个“计划”。

众所周知，所有的门诊市场的增长数字，本质都是一点一点“堆”出来的！而计划“能堆出来”是一码事，有人堆，能不能一起堆往往是另一码事！这个过程把握有多玄学，懂的人都懂！众所周知，如果所有下属都按照“原计划进行”，那基本才属于“见了鬼了”。

因此，对于这最后一项，就是MarketingCardsClub一直奉行的价值观：“步骤标准”。换句话说，干多少活，干到什么程度，拿多少钱呢？标准是啥？总不能依赖“医生好”吧！再说了，凭“医生好”跟你拿钱，你给吗？对吧？

6. 你以为这就完了？怎么可能？

从实际操作中，你家门诊还可能会遇到一个新的问题：薪资体系&边际成本。

就跟你自己一样！你为啥要跟着你老板干呢？员工为啥要跟着你这个“老大”干呢？薪酬要不要跟着调节？那依据啥来调整呢？对面A门诊今年会不会也调整呢？对面A门诊会不会跑你团队里来撬人呢？

嗯，“黑暗森林法则”再次显灵！市场博弈中不仅要提前预判对方的预判，还要防止预判竞争对手提前预判我方的预判的预判！要不说市场不好干，终其一生光为植发行业做贡献了～

以上是根据我自己的习惯整理后的结论，未必代表整个消费市场的思路，只能代表适用于大于部分行业市场的惯用思路，一家之言！懂得都懂～

本文作者 @Jason@超 。

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