如何做行业调研和规划？

最近在后台看到一个小伙伴的留言，问如何快速了解一个行业，学姐的思绪突然回到了五年前。

当时刚去一个新成立的事业部负责用户产品，大品类下面有十几个行业，常规操作，学姐看了眼数据，发现其中有个行业DAU名列前茅，但变现效率很一般。

当时我是用户产品，并没有去深挖其中的原因，只是做了一些用户体验优化。几个月后，我们的组织架构调整从原来的按C端、B端划分调整成了端到端按行业划分，这个行业正好在调整到了我的“势力范围”内，虽然当时它的收入在BU内真的排不上号（BU总收入太高了，有点凡～），但学姐一心觉得是潜力股。

当时BU也刚成立没多久，大家对于行业分析的方法论还不那么了解，经历了很多次汇报、述职之后，我终于让大家逐渐认识到了这个行业有未来，愿意投入资源。

几年后的一天，我在朋友圈看到有人发战报，欣喜地发现这个行业的订单量几乎翻了一百倍，虽然早已不在原来的岗位上了，但我的心中还是充满了成就感。当然，也有那么一两个行业，并没有达到学姐预期的那种增长，成为了心中的小遗憾。

不管怎么样，在挑战新行业时，那种惴惴不安、但又带着对未知新事物的憧憬，应该是互联网行业中最让人兴奋的；而这种“从0到1”的过程，在传统行业中也很难能体会到。

在探索了多个新行业后，学姐也渐渐总结出了一套比较好的适合互联网行业的调研分析方法，也有成熟的汇报模版（PPT），在这里分享给大家，希望童鞋们能少走些弯路。

做行业调研和规划时，往往会遇到这几个问题：

• 搜行业报告的时候，“行业”的颗粒度拿不准。举个例子，到底该看“教育”、“在线教育”、“K12在”、“K12大班”中哪一个行业报告？
• 搜到的行业报告动辄几十页、上百页，数据多而杂，到底应该看哪些指标？感觉无从下手。
• 即使能把行业报告的内容总结、提炼出来，但是怎么在汇报中“丝滑地”过渡到要做的产品/运营规划？
• 产品/运营规划没问题，但离真的落地做业务、商业模式能顺利跑起来，还是差很远，汇报的时候容易被挑战。

一、目录和结构

在进入正题之前，我们先来看一下整个汇报的目录结构，有些童鞋喜欢写完封面之后直接开始码PPT，这其实是错误的。这就好比我们做产品，不可能没有线框图、交互稿就开始做视觉。所以，要先有逻辑地拆解、推导出汇报的结构，然后才能开始填具体内容。

共分为五部分，市场概览→细分市场→竞对和玩家→我们的定位→项目规划。因为我们需要先了解整个行业的宏观情况，然后对行业进行细分和调研，把细分市场的竞对和玩家搞清楚，再去分析我们的应该选择哪些细分市场、怎么去做这些市场，最后才能推导出项目规划↓

如果能把这五步做好，你甚至可以反客为主，给老板画大饼了～好了，接下来我们就看一下具体要怎么做吧。

二、市场概览

在讲这一部分之前，先定义一下这篇文章中“行业”的颗粒度是什么。如果我们在艾瑞的官网上搜索“教育”，会搜出来一大堆，比如 “教育培训行业发展趋势”、“在线教育研究报告”、“K12……”、“K12在线大班……”等等↓

截图来自艾瑞咨询官网

这些报告其实都挺优秀的，内容也很丰富，我们作为产品或运营，平时也不太可能像咨询公司这样花这么大时间和金钱去做行业调研。即便像大厂那样，有专门的行研部门，里面都是从大咨询公司挖来的人，产品/运营还是需要从不同的视角去做行业汇报。

那么，到底要先从哪些“行业”的报告入手？

其实，“教育”是行业，“在线教育”是教育行业的线上部分，“K12”是教育这个大行业下面的细分市场，“K12在线大班”是针对这个细分市场中，根据一部分目标用户的需求和痛点，得出的一个解决方案。如果公司已经定了类似于“K12在线大班”这样的方向了，那么严格意义上来讲，这不能算是行业调研，只能说是项目调研和方案汇报，类似于本文的最后两部分。

就像刚刚在目录这部分提到的，我们要先了解整个大行业的宏观情况，拆出细分市场进行分析和选择，得出我们定位后，最后才推导到具体的项目。

我们在看行业的时候，一定不能只看线上部分，毕竟对于大部分行业，线上只渗透了整个行业的一小部分，线上才是更大的那一部分，所以只看线上是片面的。

当然，纯线上的行业只看线上就行了，比如SNS、网游这类。

1. 市场规模和趋势

搞清楚行业的定义之后，应该先从哪里入手呢？

我们首先需要了解这个行业的天花板，因为天花板决定我们的上限。比如我们常常提到的衣食住行就是天花板比较高的行业，阿里、美团、贝壳、滴滴的核心业务就是这几个行业。

用一个关键指标去衡量，那就是这个行业近十年的市场规模。

这个数据可以通过查阅国家统计局官方数据或者行业报告来获取这个数据。举一个例子，假设要调研之前比较火的互联网医疗行业，我们就要先把医疗行业的市场规模查出来，可以在国家统计局的官网上，点开“卫生”这个指标，查阅出最近10年的卫生总费用↓

截图来自国家统计局官网

统计局的数据只更新到了2019年的，2020年的数据我们可以通过国家公布的“2020年我国卫生健康事业发展统计公报”查询到，是一个初步推算的数据，7.23万亿↓

这样我们就能出行业规模和每年增长趋势的图了。

注意，我们需要把数据的来源标注清楚，并且在2020年这里标注一个字母E（Estimated），代表是推算的。因为每年的年同比会有波动，为了让增长趋势更清晰表达，可以把近十年的复合增长率（GAGR）标出来，也就是2020年的数据除以2011年的数据然后开9次方根↓

那么，医疗行业天花板高吗？怎么去解读7万亿和复合增长率12.8%这两个数据呢？

市场规模方面，学姐会参考我国的大盘——也就是GDP。一般来说市场规模超过万亿就算是大市场，相当于GDP的1%（我国去年GDP超过100万亿）；如果不到五百亿都不到，那么行业就相对较小；这之间的是中型行业。

对于市场较大的行业来说，增长率能保持在两位数就很优秀了，比如医疗。对于市场稍小的行业来说，如果现在在百亿左右，增长率能保持在50%左右，那么4、5年之后就能变成中型行业了，比如这两年火起来的剧本杀。

线上化率

如果能在网上查到线上部分的市场规模，学姐建议再加上近5年来线上化率的趋势曲线（10年的数据不一定能查到）：

线上化率=线上市场规模/总市场规模

如果曲线是上扬的，那么说明大行业在涨的同时，这个行业在线部分增长比大盘更快，还是很有潜力的。

当然，每个行业的线上化率差很多，有的可能在90%以上（比如电影），有的可能连10%都不到（比如餐饮），这和每个行业特点有关，比如供给的标准化程度、供给的集中度、线上化带来的投入产出比等等，感兴趣的可以看学姐这篇。

2. 判断未来趋势

显然，过去十年的数据并不代表以后会怎么发展，教育行业就是最好的例子，那么要如何对行业未来的趋势做判断？这里学姐提供比较经典的三个行业分析方法（看过学姐其他文章可能会比较了解，这里就当复习了），大家可以根据情况自行选择，多多益善。

1）对标法

可以把这个行业和发达国家来做对标，当然在选取国家的时候我们一般找人口比较多、人口结构相对类似的国家，一般来说就是美国了。美国和我们⼀样是⾦字塔的⼈⼝结构（即低收⼊者占⼤部分），⽽⽇韩更偏橄榄形的⼈⼝结构（中收⼊者占⼤部分），如果⽤⽇韩的医美渗透率去推测中国的渗透率天花板，显然是不科学的。当然，我们国家也在往橄榄形去转变，未来可能会实现共同富裕。

同样，我们可以用行业在GDP中的占比、增长率等来对标。

比如之前学姐做酒吧行研的时候，参考了下美国酒吧行业市场规模/餐饮行业市场规模的占比（会比用GDP占比更精准），大概是3%左右，当时国内这个数在1.5%左右，所以学姐认为以后的趋势应该还是不错的。

2）马斯洛需求层次

这个模型也很经典（下图），⻢斯洛需求层次把⼈需求归纳为好⼏类，⽣理需求、安全需求、社交归属、尊重和⾃我实现，可以简化为一个金字塔。

随着国家从⼩康往富裕转变，⼈们的需求会从底层的需求往上转移，像近几年增⻓率都超过20%的医疗美容，就更偏向社交归属、尊重、⾃我实现这样更上层需求。

医美的增长率是餐饮行业的约两倍，因为餐饮市场大部分场景还是比较底层的生理需求，当然餐饮也有社交的场景——比如聚餐之类，不过并不是核心场景。

3）宏观分析法（PEST）

在对标的时候也提到了人口结构，其实还有很多宏观环境会影响着一个行业的发展趋势，那么PEST就是一个比较好用的分析模型。其中Political是政策环境，Economic是经济环境，Social是社会环境，Technological是技术环境（想详细了解可以看这篇）↓

比如今年大起大落的教育行业，就是直接受到了政策（P）的冲击，其实搜一下过往行业相关的政策，就能看出风向了，比如国家2018年就发布了《国务院办公厅关于规范校外培训机构发展的意见》，里面的措辞很明确了吧，当然资本贪利，假装看不到↓

如果你要做卖服装的电商平台，调研服装行业，那么经济（E）相关的就可以参考国家每年公布的居民消费水平，可以看到城镇居民/农村居民每年在服装上支出多少钱，每年提升多少；同时也应该参考下供给侧的情况，也就是国内纺织业的规模，最近很火的出海电商Shein其实就是借了供给侧的东风，上新速度做到了zara的十倍。

社会环境（S）主要是看人口结构、风俗习惯等，比如我国已经进入老龄化，那么和养老相关的行业势必会有增长，比如养老院、商业养老保险、老年体检等等。

技术环境（T）也比较好理解，比如智能手机的摄像头和4G、5G网络的普及是短视频行业发展的必要条件。

三、细分市场

了解完了大行业的天花板，我们还需要对其进行细分。这和我们平时做用户分层也是一个道理，而细分往往会比用户分层更明确，因为不同的细分市场还是会有很明确的差异。

比如教育行业，可以先根据用户的年龄段进行细分，学龄前、K12、成人教育，然后又可以根据学科、非学科进行分类，学科和非学科下面也可以根据具体的科目进行细分，比如托福、雅思等等。

就像这次“双减”，针对K12的学科类辅导，成人教育没受影响，当然也不排除一些业绩不好的公司趁机裁员。细分市场的时候一定要遵循MECE原则，也就是不重不漏（感兴趣的可以去看学姐的这篇文章）。在有精力的情况下，分得细会更好一些。

如果发现这个行业不能细分了，要么是你在第一部分选择的就是某个细分市场而不是行业，要么就是这个行业还不算太大，所以没有细分市场，如果是后者你可以翻一屏左右，到“三层四面”开始看。

在有精力的情况下，对你们公司感兴趣的市场分得越细越好，比如汽车行业可以大致分为车前和车后（这样一操作感觉好像分了又好像没有分），车后市场还能细分为保险、金融、维修养护、改装、俱乐部、二手车等等几十个。

同样，我们也要根据第一章里面的思路，把这些细分市场的近几年的规模和趋势、未来的趋势（还是刚刚那三个方法）再分析一遍。一般我们可以用这样的柱形图去展示细分市场的规模和趋势↓

除了细分市场本身的规模和趋势外，我们还需要更进一步分析更多数据，才能知道我们公司未来在这个市场中到底有多少空间，学姐在这里介绍两个清晰易学的数据分析方法。

1. 三层四面

这是美团常用的一个方法论，大家比较熟悉美团的可能是外卖，但其实美团的业务非常广（传说中的没有边界咯），有到店（团购之类的）、到家、买菜、优选等等，而且不同的业务下面还有很多行业和细分行业。

就拿外卖来举例子，可以分为美食和非美食，前者又可以分为正餐和甜点饮料，后者可以分为鲜花、药品、超市等等，而正餐和甜点饮料下面又可以根据菜系、饮料类型等细分为几十个细分行业（我看饿了）↓

截自美团外卖App

这还只是外卖（到家）的冰山一角，更不要说“到店”了，可能有上百个行业，大家可以点开美团首页的休闲/玩乐或者景点/门票看看。这么多行业要怎么用比较统一的指标去看，同时又能说明问题？

三层四面这个方法论就诞生了，所谓的三层就是整体市场规模、线上市场规模、我司规模；四面就是量（用户数）、次（订单数）、额（交易额）、利（营收）。

这样一个表格就很清晰，不仅可以看出各个数据指标的体量，也可以看出每个指标的线上化率（和第一部分的同理，线上/整体就知道了），和我们公司目前的市占情况↓

一般我们看最近一年的三层四面就行了，三层和四面也是可以根据行业情况进行调整的。

如果这是一个纯线上的行业，那么整体市场=线上市场，这就变成了两层；如果你们公司这个行业已经在发展的中后期，也可以再加上毛利、净利等指标，如果每个用户产生的订单数是比较固定的，那么也可以把订单数去掉，这样就是五面；如果是To B的行业也可以写客户数，如果营收=交易额，那么也可以把交易额去掉。

总之灵活调整，如果有一部分数据如果查不到也可以空着不填或者估算。

2. 市场集中度

三层四面里可以看出自己公司的市占，那么市场里其他玩家的竞争格局大概是怎么样的？

我们还需要看一下市场集中度，一般我们会用CRn（concentration ratio）这个指标，n一般用10。也就是在这个市场市占前10的公司，加起来的总和占整个市场的百分比，百分比越高，证明这个市场的集中度也就越高，可能是一个头部效应比较明显的市场，小玩家在里面生存会比较难。

同样，如果这个指标在一直上升，证明头部企业对市场的控制力在不断加剧，下降的话，对小企业来说是利好。

比如，化妆品CR10在40%左右，说明集中度还是较高的，而女装的CR10在10%左右，集中度较低，所以，对于电商平台来说，化妆品可能更适合天猫旗舰店或者自营的模式，女装可能更适合淘宝模式。如果CR2占到了市场的80%以上，那么基本垄断了整个市场，比如外卖的美团+饿了么已经占到了几乎百分之百，电影是猫眼+淘票票，基本不会再有给小玩家生存的空间了。

四、竞对和玩家

三层四面和行业集中度可以了解市占的概况，那么要进入某个/些细分市场，还要把行业里的竞对摸得更透一些。

1. 直接竞对

看过CR10之后，市占比较高的那几个竞对大家应该都是比较关心的，可以选取几个比较有代表性的竞对，但是我们也不可能写得太细，还是先从宏观抓起，这毕竟不是竞品调研的汇报。

可以把他们的市占情况、公司管理层、核心优势、战略方向、重点产品功能/运营手段列一下，一般在公司官网、新闻稿之类的地方都会有写↓

2. 上下游

很多童鞋往往只调研竞对的情况，但是对整个产业没有全局的认知，既然是调研行业，那么必须得把整个产业链搞清楚，比如供应商、代理商、经销商/分销商等，他们的关系到底是怎么有哪些知名的玩家。

这里举一个旅游行业的例子（下图），一般网上都能找到这类产业链相关的图，大家可以根据细分市场（比如机票）来精简和补充。如果网上找不到，可以问问你们公司跑业务的同事或者找个客户问问。

摘自《在线旅游（OTA）及旅游产业新模式深度研究》，中信建投证券

3. 潜在的替代者

很多时候一个公司的竞争对手并不仅仅是来自这个领域的，可能是被其他领域的、完全意想不到的对手给颠覆。

比如曾经可以绕地球三圈的香飘飘奶茶这几年也开始亏损了，大家可能更爱在外卖上点奶茶了；比如小红书、抖音等平台高频打低频，覆盖了“旅游内容”这个垂直场景，带出了不少网红景点和民宿，马蜂窝这种垂直App的日子也就不这么好过了；比如密室、剧本杀等越来越多的娱乐方式出现后，KTV就逐渐衰败。

很多公司经常只是只顾着自己眼前的一亩三分地，却没有想过要好好跳出现有的思维框架，看一下其他行业中是否有更好的替代者出现。

五、我们的定位

前面分析了这么多，终于到了展现自我的时候了，搓手～！

1. 细分市场矩阵

首先，我们要列一个细分市场的矩阵，和刚刚细分市场不同，这里主要是把每个市场的优先级列出来，这么做的好处是在汇报的时候不容易被老板问“为什么我们不做（我喜欢的）XX市场？”。

优先级主要是根据市场吸引力和自身竞争力来划分，市场吸引力一般是根据市场规模和趋势得出的，这部分我们刚刚都分析过了；自身竞争力就可能是很多方面了，比如（相比竞对来说）我们在已有用户、客户方面的优势，技术优势、人才优势、资本优势等等，总之就是为什么你们能干好这一行。

矩阵右上角是优先级最高的，左下角是最低的，其余的谨慎投入↓

2. 用户调研&STP

终于我们选完了细分市场后，可以开始对优先级最高的那部分市场进行用户调研了，学姐一般是比较喜欢从4W1H去写问卷调研，也就是Who、Why、How、What、Where去入手，这样不容易漏。

学姐找了一个n年前自己做过的KTV用户调研给大家康康↓

不过这部分见仁见智，没有固定的模版，如果没有调研的机会，也可以查阅网上现成的资料，行研里面会有很多此类用户调研。调研的时候越详细越好，汇报的时候没必要把所有的调研结果都写上去，可以根据我们后面要写的业务定位或者项目，突出一部分调研结果。

用户分层是产品/运营的基本功了，相信通过刚刚的调研，你应该知道要怎么分层比较合理了，一般可以根据用户的画像、场景等去分（如果是B端那就是规模、行业等）。

这时候就可以开始做STP了，也就是用户分层（Segmenting）→ 选择目标用户（Targeting）→ 业务定位（Positioning），毕竟市场这么大，刚起步我们不可能一下子把用户都吃下来，肯定会有一些取舍。

比如拼多多根据商品价格先做用户分层，选择了“喜欢买便宜商品的消费者“作为目标用户，然后根据这个定位就上了一些几百块的电视机之类的，后续又把目标用户群拓展为“在意优惠的消费者”，再根据这样的定位做了百亿补贴，上线了打折的iPhone、Switch等商品（关于STP感兴趣的童鞋们可以去看学姐的这篇），这就是拼多多定位的变化。

所以，我们在第五部分中汇报的项目方案，一定要符合目标用户的需求和定位。

六、项目规划

我相信做到上面这四部分，我们已经把行业摸得比较透彻了，方向也比较清楚了，这时候再去汇报产品/运营规划（当然项目还是要符合定位），都是有数据、调研支持的，基本上就很少会遇到挑战了。

那么具体的项目方案、衡量指标给到之后（学姐就不在这篇教了哦），老板可能已经觉得你是全村的希望，急着想知道这些项目到底啥时候上线给公司创造价值（赚钱）了。

1. 时间节点

所以，除了方案之外，我们需要把项目的时间点都列清楚，避免大老板动辄在群里at你老板问啥时候上线，然后你老板再来at你。

一般我们会用周来作为表头，标清楚每个项目的时间，类似于简版的甘特图，毕竟规划阶段还没开始实施项目，不需要画得太复杂，也不太可能精确到天。如果是比较大的项目，也可以拆成几个部分，让大家能更清楚的感知到每一部分的时间点，项目的负责人、可能的风险点都可以标出来↓

2. 商业画布

不出意外的话整个汇报应该还是比较顺利的。但是也不排除有一些从0到1的项目，你在汇报这一部分的时候老板或者其他部门的同事突然提出了一些和产品运营无关的问题，直接打乱了你的节奏。

这是因为你只汇报了产品/运营方案，但要落地做业务，只有考虑产品和运营是远远不够的，很多产品经理从中阶往高阶晋升失败，往往也是因为没有做业务的全局观。

学姐推荐一个比较好的思考模版——商业画布，不少大厂会花大价钱请培训公司给中高层做商业画布相关的培训（学姐本人也参加过，整整两天）。因此这个模型更适合资深一点的产品或运营，如果有些童鞋觉得自己以后想成为业务负责人，那么可以学习一下，画布一共由9个部分组成↓

汇报的时候可以把这部分作为一个附录列出来，让相关部门一起参与讨论（因为里面很多部分可能是产品或运营无法控制的），这样后续推进项目会更顺利，下面学姐根据逻辑推导的先后来提炼一下，毕竟这如果展开讲可能又是一篇文章了：

1）客户细分（CS）

这里的客户是广义的用户概念，并不一定是付费的才算。

用户分层是产品经理的基本功了，这里在我们的目标用户里面稍微细分出几个能对价值主张产生指导意义的大类就可以了（做产品就是这样，不停地拆解拆解拆解～）。

2）价值主张（KV）

我们的产品给这些不同类型客户提供了什么价值？比竞对的优势在哪里？这个优势一定要是客户比较核心的需求/痛点，比如外卖的配送时间、电商的多快好省等。

3）客户关系（CR）

怎么去维护和（付费）客户之间的关系。比如无需销售自助入驻，电话销售或地面销售，销售外包给渠道商等等，包括售后怎么样维护等等。

4）渠道通路（CH）

通过哪些渠道来获取客户。比如公司外部投放线上、线下广告和资源互换；公司内部有哪些的流量渠道，比如线上现有的平台或私域流量，线下的店内投放二维码等。确保在冷启动的时候有一些流量入口，能基于你们的目标用户和业务定位有效获客（所以STP一定要做好）。

5）合作伙伴（KP）

做这个行业，公司外部的关键合作伙伴。首先当然就是大客户了，其次刚刚在渠道通路里面提到的合作平台、广告商，在客户关系里提到的代理商，整个行业的上下游等等，外包的代运营等等。

总之做这个项目的外部合作伙伴中比较重要的都要写出来，这样才能让其他部门的同事去认领自己要去负责哪些KP，毕竟这些不是产品和运营就能完全搞定的，我们要专人专事。

6）关键动作（KA）

有了3、4、5之后，我们可以把对应的关键产品、运营方案（这些在刚刚应该已经汇报过了），如果里面有需要比较关键的研发能力，那也一定要写上去。

然后就是其他部门的团队搭建（比如销售团队、客服团队等）的关键动作。只写不可或缺的那些，商业画布上不需要写太多细节，更多地是大局观和策略方向。

7）核心资源（KR）

关键动作交付的核心资源。一般来说在互联网企业里面是研发资源、产品运营资源、设计资源、资金预算等，在实体行业里可能还会有硬件、知识产权等等。列出来的好处就不用说了吧，这就是赤果果的问大老板要人要钱～

8）成本（C）

一般互联网公司的成本可以分为营销成本、研发成本和行政成本。在项目初期要关注的首先是营销成本，这部分一般在行业探索初期省不下来，要警惕这部分成本过高，导致项目还没做出规模效应就没预算了。

研发成本一般随着客户规模的增大，边际成本会逐渐降低，而行政成本是整个公司通盘考虑的，这部分一般不需要在行业探索初期过多考虑。

9）收入（R）

也就是商业模式。商业模式里面首先要确定哪些功能是收费的；然后再确定收费模式。

收费模式有面向用户的收费产品和面向企业的商业产品：前者比如B站的大会员、手游的氪金道具等；后者又分为商机和提效两种，模式有广告模式（CPT/CPM，CPC），交易模式（CPA/CPL，CPS），会员模式（MEM）。(感兴趣的可以去看学姐介绍商业模式的文章）

这9个部分任何商业模式必不可缺的，一个有商业头脑的大老板，虽然不一定学过商业画布，但是TA其实每个模块都隐约有感觉。所以如果只是用产品和运营方案去做行业汇报，就容易被问到商业画布中其他的部分，项目落地起来也容易出问题。

好啦，关于行业调研和汇报就写到这里。

作者：海贝学姐；公众号：海贝学姐

本文作者 @海贝学姐

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