六人小团队，如何撬动千万级别增长
酷家乐作为一家SAAS服务提供商，一直以来在C端布局较少。而酷家乐的C端会员从18年诞生至今，在缺资源缺权限的情况下，依旧以六个人的人力高效共创，撬动了千万级别的营收，并一直维持着高增长。
本文就和大家分享一下，酷家乐会员的从无到有，究竟做了些什么。
我们团队在19年初接手酷家乐会员，并希望未来的一切有迹可循。于是在共创会中，我们确定了阶段性的增长策略，即产品形态、生命周期、数据增长。
一、产品形态：我们要打造一个什么样的会员？
打铁还需自身硬，任何手段的外在作用，都需要你本身的内容抗得起这个力。而产品形态，正是一个产品最核心的东西。
当时的会员有两个非常致命的问题，一是产品定位的不明确，二是用户画像的不清晰。
我们给予用户的权益除了渲染还是渲染，我们不知道要把会员打造成一个什么样的产品，甚至我们也不知道我们的用户是什么样的。
所以我们就从这两个问题入手：
1. 会员的业务目标是什么？
以上是公司当时的收入模型，会员只占到其中的3%，是很小的一部分。
所以我们可以知道，盈利是会员的目标，但不是唯一目标。
对酷家乐会员而言，除了服务于公司获利的最大化之外，它的另一层意义，是在于集中运营没有被企业版覆盖的个人设计师用户，让他们留下来。
2. 用户需要的是什么？
关于这个问题，我们可以在相关的用研报告中找到答案。
我们的用户是谁？他们偏向于年轻化，工作经验较短，且大多是自由职业者。
他们想要什么？他们对职业生涯抱有最高的想象，他们想要更高效、更有钱，并且更具影响力。
我们能给他们什么？从平台的功能矩阵出发，我们可以给他们学习、设计和获客的更高权限。
那我们的阶段性价值主张，就是基于用户所需，构建起学习、设计和营销的权益生态。
而这三点，也是会员业务要向用户表达的核心：
从用户链路出发，我们把产品形态分为了权益、触达、转化、使用四个节点，去分别提升会员产品的可用度、吸引力、性价比和满意度。
3. 权益拓展
首先是权益，权益需要符合有用实用、可用易用的原则。
因为很多需求会被证伪，所以除了结合用户反馈之外，我们也在内部展开了权益挖掘的脑暴会，并从广度、频率、强度这三个维度，对脑暴会的产出进行了初筛和排序。
这次的脑暴结果，也几乎覆盖了会员今后两年的迭代计划。
4. 用户触达
有了权益，我们就要去触达用户，触达的核心在于曝光、以及吸引力。
视觉表达是我们接触用户的第一面，这里有个小插曲，因为企业版的B端会员在此前直接套用了C端的视觉，所以我们设计内部先去推动了两端会员的视觉划分和升级。
C端会员引入了“浩瀚星空、万般可能”的概念，改用了更新潮、更吸引人的多彩渐变，而SAAS侧的会员则是升级了原有的金属色，使其更具尊贵感。
但凡是新的，总会有反对的声音，所以在确定了新的视觉语言后，我们还是先迭代了导航的入口以求验证。
而在视觉样式是唯一变量的前提下，该入口的购买转化率环比上升了115.4%，验证了视觉升级对于触达吸引力的巨大提升。这也一举打消了PM的顾虑，去推动了整体的视觉升级。
触达的面子做到顶了，我们就要去优化触达路径。
这里先抛一个概念，会员收入=客单价×（老用户×复购率+新用户×转化率）。其中有两个点：用户量，以及转化率。
基于这两个点，我们去做了路径的优化，包括增加曝光入口、减少转化步骤、优化价值表达。
首先是曝光入口，因为酷家乐的产品矩阵很大，针对有可能增加会员触点的关键渠道，我们进行了统一的排查和罗列，并设计了相应的开口方案。
我们也对转化步骤进行了统一简化，能一步走完的绝不走两步，比如在客户端，我们从原先的仅标签漏出，迭代成了会员卡片，并且外置了可操作按钮，减少转化步骤。
同时我们进行了差异化的价值表达，去面对不同的人群和事件。
首先是人群差异，对于不同分类的用户，我们会有不同的传达策略。
比如准会员，我们会轮播价值点去吸引用户。
- 对于在约会员，我们会提醒你还未使用的权益，以提升会员活跃度。而在临期的时候我们会改为提醒到期时间；
- 对于断约会员，我们会为你总结在约期间的累计获得，并透出续费优惠。
而事件差异的意思，就是你需要什么，我们就给你什么。
比如在积分支付的时候，我们会告诉你，开通会员，你可以得到免费积分。
我们也运用了一些心理学手段，比如智能全屋漫游，我们先允许你试用，一通操作之后效果还不错，最后导出再和你说，你成为会员才可以保存哦，是不是气死，但又忍不住妥协。
这就是耳熟能详的沉没成本了。
5. 用户转化
触达之后就要转化了，这里最重要的就是要让用户觉得，你值得。
我们首先引入了价值传递体系，通过金钱、时间和成单率，多点打击用户，辅助用户决策。
其次我们也去细分了不同页面的目的，而会员营销页作为所有新用户的统一转化页面，我们也去推动了该页面的整体升级。
在这之中，价值体系的上线使得购买转化率环比提升了17%。而会员营销页的改版更是带来了环比121%的购买转化率提升，是会员业务这两年来的最高增长。
6. 使用体验
转化做得再好，会员的使用体验也要跟上。当时PM一直有一个念头，就是会员要尊贵、更尊贵。
其实对会员尊贵感培养的本质就是培养用户的产品认同。
会员中心作为运营会员用户的核心页面，我们也对他进行了重构。
用户可以在这个页面找到所有会员相关的内容，包括会员等级、会员资产、会员活动等等。
同时为了让用户了解到渲染以外的权益，我们上线了会员成长任务，因人而异地去引导用户使用更多会员特权。
为了让多次复购的用户有更好的体验，我们上线了会员等级体系。
在此期间，我们还增加了很多新的权益，包括身份、服务、福利这些，基本都是根据一开始脑暴会的产出进行排期上线的。
以上这一系列的手段，都有比较好的数据体现，包括一开始经过评估觉得多余、到很后面才上的会员等级，上线之后也带来了相当量的复购提升。
而2019年下旬的会员续费率较2018年环比提升了55.1%，可以说是相当可观的数据了。这无疑也和我们产品形态的构建有着极高的正相关性。
二、生命周期：从来到去都要掌握你
当高楼渐起、产品完善之后，我们发现规律，并基于用户本身的生命阶段，归纳出了全会员用户的生命周期模型。
我们从准会员、在约会员、断约会员这三种状态出发，用不同的数据逻辑对用户进行分析打标，并对服务标准进行总结定义。
这套生命周期模型的引入使得会员的产品体系更加完善，而它也能够全方位地为用户提供服务，并陪伴用户终身。
1. 会员自动化营销
此外，我们还以用户生命周期为锚，经过多次测试并设置了一套会员自动化营销机制。
对于不同生命节点的会员，我们会运用不同的方式进行推送，以保持会员的新增、续约和增值。
2. 活动运营
我们还发现我们的整体营收存在淡旺季，一般在每年7-9月的暑假期间会有小幅下滑，1-2月的过年期间会有大幅下滑。
所以我们在全年投放了大量的活动，在我们常规的淡季与旺季之间错峰营销，同时运用不同的赶客策略，去增加整体的营收。
比如在圣诞活动中，我们统计出了即将断约的核心复购用户数，并希望通过主推季卡、半年卡，使用户直接续费到年后、暑假后。
三、数据增长：高效运转的增长引擎
贯穿我们整个产品迭代的，还有数据增长，无所不在的A/B测试出现在我们迭代中的各种环节。
关于数据增长大家一定都有所了解，方法无非就是目标拆解——方案制定——开发实验——数据分析。
这里就和大家分享几个有意思的结论吧。
1. 套餐卡片顺序测试
不同卡片的排序对于营收有不同的影响，我们在测试中发现，月卡、半年卡、季卡这样的顺序，转化和营收都是最高的，而月卡、季卡、半年卡这样的常规排序，所有数据的表现都 不是很好。
基于测试结论，我们也会在实际迭代中基于不同的营收诉求去调整卡片顺序。
2. 特权表达方式测试
在产品逻辑侧，我们对特权进行了大类拆分，分别是渲染、营销、提效和福利，所以我们在营销页也自然而然地放上了特权拆分，而不是具体的特权。
但后来通过测试发现，直接像用户表达关键特权，转化率要比特权拆分高一些。
3. 支付弹窗卡片列数测试
因为我们的活动套餐会整合在支付弹窗中，所以有时候套餐卡片会变得很多，当时运营想2排都放出来，又有对比，又看得多，效果肯定好。
但是后来通过测试发现2排的成交额要比1排低10.4%左右，说明给用户太多选择，并不是一件好事。
这两年期间，类似的测试和增长手段还有非常多。
比如优惠测试，我们发现低于8折的优惠对营收其实是有害的。
比如入口文案，向用户表达省了多少钱比其他文案都要有更高的点击。
我们也进行了取消月卡的测试、价格敏感度用户测试、流失预警机器打分测试等等等等。这些不仅为会员营收的增长提供了助力，也为其他业务带去了很多的经验与沉淀。
四、总结
其实C端会员对于公司而言始终是相对边缘的营收项，包括当时受疫情影响，用户增长的池子一直打不开，所以对我们而言，从小组接手完成了287%爆发式的环比收入增长后，我们也保持了约两成的每半年度增长，已是成果斐然。
而设计在整个项目中也有着非常高的参与度，我们当然觉得设计在业务中永远是下游，但所幸我们公司的文化使得了每个人非常多的机会，包括业务中一些大的改版也几乎是由设计侧去推动的，这也提升了整个UED在业务团队的信任感。
全文没有扯什么虚头巴脑的概念，诘屈聱牙的方法，真实的产品迭代就是你追我赶，创造需求、解决问题。所有既有的产品宝典在业务中都要因地制宜，而这也是我们实打实走过的每一步。
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鸣谢：阿鹏、白夜、阿九、皮特、鹅仔、小波
作者：不戳；公众号：酷家乐用户体验设计
本文作者 @酷家乐用户体验设计
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