B端产品：4招拿到准确详细的功能反馈数据
反馈做B端产品的伙伴，也许遇到过以下问题：
- 业务不喜欢主动反馈数据和使用问题，比起反馈优化，更喜欢用手动或人工解决问题；
- 部分业务同事配合态度消极，产品难以获得详细的使用反馈，只能大概知道功能“好”或“不好”；
- 部分项目成果难以用数据体现，无法展示产品价值；
这些问题我在之前的工作中都有遇到，因为公司本身没有设立清晰的反馈流程，所以产品希望业务配合反馈工作比较困难。
在一段时间的摸索后，我总结出了几个办法，基本解决了这个困扰已久的问题。
如果公司有设立反馈机制是最好的，但如果并未建立机制，而你恰好也有这个问题的困扰，那么这篇文章会给你带来一些启发和帮助。
一、为什么要定期获取和分析反馈数据
首先，为什么我们要定期拿取、分析数据呢？
因为它可以帮助我们达到3个目的：
1.检查功能是否达到预期目标
我们都希望自己的工作有价值，那么数据是能帮助确认功能价值的最优解之一。
且反馈数据能在撰写季度汇报、年终汇报时有更可靠的依据，获得老板的认可。简历、面试中也能拿出确定的数据展示给面试官，增加被录用的几率。
2.确认功能后续调整方向
有了反馈数据，我们在进行功能优化工作时不会像一只无头苍蝇到处乱撞。
明确的使用反馈、清晰的使用数据能让我们定位功能需要往什么方向迭代，具体迭代什么部分。
3.总结沉淀方法论
自媒体常有一种现象：好不容易写了一篇爆款，却不知道为什么爆了。这也是为什么很多网红会昙花一现的原因。
换在产品中也是一样的。如果我们不知道项目是为什么成功、为什么失败，那么工作的效率就会变得奇低，不仅会连续犯同样的错误，也无法依靠成功经验更高效取得成果。
通过反馈数据，我们能更清晰地知道项目成功或失败的原因。
这些经验教训沉淀下来，都会成为我们宝贵的“资产”。
二、如何破解获取反馈数据难点？
在文章开头，我们总结了B端产品常遇到的几个拿取反馈数据难点：
一是业务配合意愿差；
二是项目成果难以用数据体现，无法展示产品价值；
那么接下来针对这两大问题，分享下我的解决办法：
业务配合意愿低：找准关键决策人 指定合理反馈机制
1）直接与业务负责人协商后续反馈工作
在开业务评审会议时，与业务负责人提出产品上线后需要业务方帮忙配合反馈的提议。
具体的反馈方式可以由双方商量着来，但重点是让业务负责人同意此事。
一旦获得承诺，那么我们就解锁了人类的「一致性」原则，后续更容易开口让业务配合反馈工作。
需要注意的是：这里必须找到的是业务负责人或核心业务人员。
俗话说：擒贼先擒王。这里用“擒”的字眼不太正规，但大体是这个意思。只要能说服最高层，后续几乎就能顺利开展工作。
例如有一次我需要销售人员配合每天反馈用户数据，期限是一个月，业务负责人同意后很快在群聊里同步了此事。之后虽然他没有参与反馈工作，但是有他开口了以后，我就能每天直接问销售拿数据，销售也非常配合。
2）制定合理的反馈机制
虽然业务负责人同意协助反馈，但是如果反馈机制过于繁重，也非常容易引起其他人员的不满。
脱不花在《沟通的方法》中曾提到，想要让别人答应帮助你，需要满足以下条件：
- 时间精力上可帮助
- 职责范围内可帮助
- 关系程度内可帮助
如果我们设置的反馈机制占用业务人员太多时间，就算负责人同意了，依旧容易招致一线人员的不满；
如果我们设置的反馈机制超过了对方职责范围，例如让销售解答用户使用问题，对方即使想帮，也无从下手；
我们在设计一套反馈机制时，需要做到以下几点：
- 反馈机制尽量简易，花费时间少；
- 反馈机制优先选择问卷，表单、问题类型优先选择选择题，减少主观题；
- 有必要的情况下对业务人员合理分层，不同意愿的业务人员采取不同的反馈机制；
下面是我某一次项目反馈机制的具体做法：
项目背景：让某个业务团队测试使用客户推荐功能，以评估功能的有效性；
项目反馈机制：
1.反馈人员：销售人员*5
2.反馈时间：每天上午9:00
3.反馈内容：前一天通过功能成功触达客户数量
4.反馈渠道：群聊反馈
这个反馈机制之所以能顺利跑通，事后总结以下两点做的比较好：
1.为了方便销售人员，我把记录的工作放在自己身上，销售只需要每天开始工作前把数量直接丢群聊里；
2.只需要反馈数量，不需要反馈具体内容，例如客户为什么不回。也许这对于产品来说是非常有价值的数据，但是客户为什么不回这个问题太宽泛，销售自己也许都不知道；
因为数据记录本身不难，而打开群聊发送消息更是比较随手的事情，所以这次的反馈工作依靠销售人员拿到了很多有价值的数据。
数据难以量化：定义关键指标 分析总结
很多时候，我们可能是为了规避风险、也可能是为了提升某个部门的人效，也可能就是把某个业务流程线上化完成了一些项目工作。
而这些内容，并不像营收数据一样容易被量化。
这种情况下，我们该如何通过数据观察自己的功能是否做到位了呢？
下面仍然分享几种办法，给大家做参考：
1）产品上线前，与相关负责人定义好项目指标。
在接到项目，或者准备开展某个项目的时候，就应该提前定好用什么指标来衡量我们是否达到目的。
定义指标时，我们关注2点：
1.因果逻辑关系成立：数据指标和产品功能是能直接关联的。
举个例子：降低人效的功能，数据指标就不能是提升营收。因为两者很难被直接证明因果关系。
2.无法定量的情况时，使用定性数据：有些功能例如某个业务流程线上化，确实没有定量数据来证明结果时，也可以使用用户反馈等定性数据。
大家可能会认为，定性数据拿出去很容易被质疑，但实际上只是我们展示的方式不对。
我举杨堃老师的例子，这是他朋友圈的截图，宣传自己某次企业培训的成果：
这张图上除了打分以外，还有打分问题、打分标准，使得整个过程更清晰可见，相比干巴巴的“企业员工平均打分xx分”，是不是更有说服力了呢？
所以这种思路同样也可以运用在我们衡量项目成果上，只要有合适的方式，定性数据也是可以被使用的。
2）产品上线后，对数据分析归类，总结问题
搜集到数据后，需要定期对数据进行分析归类，总结出数据背后导致的原因有哪些。
数据背后通常有4类问题：
1.系统问题：架构、设计的问题
2.机制问题：业务机制、流程问题
3.人员问题：人员素养、管理问题
4.特殊情况：特殊情况特殊讨论
针对不同的问题，需要有不同的解决方式。
对于产品经理来说，最好是团队内能够有定期周会来检查、探讨问题及解决办法。
如果团队内未有相关机制，也可以个人先动，总结问题后跟领导汇报，请教解决方案的方式去落实。
三、结束语
总结一下，针对拿取反馈数据的2大难点，解决方案如下：
1.需要业务配合反馈工作，但对方意愿度不高：
1）产品上线前，与业务负责人沟通协定后续反馈工作
2）制定合理的反馈机制
2.部分项目成果无法量化：
1）产品上线前，与相关负责人定义好项目指标
- 因果逻辑关系成立：数据指标和产品功能是能直接关联的；
- 无法定量的情况时，使用定性数据；
2）产品上线后，对数据分析归类，总结问题反向推动优化迭代；
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