关于SaaS业务增长的思考【中】

3、管理理论演变的影响

从1911年泰勒的科学管理开始，到之后百余年的管理方法创新，在组织市场中，管理理论一直是企业生长的加速器，就如同化肥、除草、驱虫能够极大的提升植物的生长速度和良品率，不过正如同它们无法改变植物本身的特质一样，管理理论也并不能改变一个生产制造型企业或服务企业本身的基因，他只能够支持、推动、撬动组织市场的参与者拥有更大的可能应对风险并带来增长。

从经济史的回溯来看，组织市场的管理理念产生可以被称之为“颠覆性”改变的事件，是1981年8月通用电气的CEO杰克·韦尔奇在纽约皮埃尔酒店发表了题为“在缓慢增长的经济中追求快速增长”的演说，并在演说中宣称，当前公司的主流管理思想要改变，公司经理人的最大价值，就是为股东带来最大回报。

后来，这被经济史学家成为“股东革命”的先声，其本质就是所有的管理动作都应该以提升股东价值为核心，不断的降低公司成本提升公司收益压缩非核心支出，通过裁员、出售、外包等一系列的方式获得增长预期。在此之后的1982年，股东革命后，“供应链管理”由博斯艾伦咨询公司的奥利弗提出，它指的其实就是通过降低库存、改善从原材料到销售之间的物流效率，提升周转率的方法，来增加公司的利润。

简单的说，“股东革命”+“供应链管理”就是一门把生产过程不断拆分，然后看看那些产品或者环节可以出售、外包、压缩，从而降低公司成本的学问，还原到经济的基本原则上来看，股东投入的资本用来购买对利润空间贡献最大，且利润增值最高的核心组件，其它的组件尽可能剥离，来确保资本的效用最大化。

之后组织市场的管理创新，都是沿着这个方向进行的深度改造，并在此过程中出现了我们现在耳熟能详的很多管理方法和工具，包括平衡记分卡、KPI管理、末位淘汰制、关进行为指标、组织管理等，但是多数是在组织市场内部，用于成本压缩、效率提升、组织管理。

直到1994年左右，组织市场之间、以及组织市场与消费者之间的信息交互因为第三次技术革命发生了颠覆性变化，组织市场的生长从管理创新转化为营销创新，包括整合营销、互联网营销以及注意力经济、平台经济等，简单的说，因为技术革命，组织市场的“生长”在这个阶段，将其源头从内部效率的持续提升，转变为从出厂到最终购买的冗长链路改善。这

个过程分为两个方式：一个是通过不降低终端销售价格或小幅降低价格的前提下，吃掉原来销售链路中被分配给其他环节的利润；【比如亚马逊、阿里巴巴等等】

另一个则是通过更高效的广告和信息透传方式触达更多的消费者获取潜在客户规模的快速增长；【比如facebook、微博、抖音等等】

但正如我们在上面一个话题聊到的，交通及通信技术带来的“生长”刺激已经走到了瓶颈，而与之相关的管理理论和管理创新也出现了疲态，这里很重要的一个表征，就是当我们打开抖音或者快手，除了卖货之外，涉及到非消费者的信息透传场景，要么就是怎么做一个自媒体账号吸引流程，要么就是各种管理专家在了以组织流程、系统方法、管理实践为核心的可成，但是其核心思想和内容，基本上已经没有任何新鲜之处。

基于以上的讨论和分析，通过对组织管理者+消费者的洞察，以及客观影响因素的分析，我们可以针对当下的组织市场有一些结论性判断：

1. 在新的能源革命及人工智能进入产业化之前，组织市场的“生长”动力，不在依托于外部市场的拓展和增长，而需要重新回归到内部效率的优化，需要对自身的神经系统和毛细血管系统进行大手术，特别是需要再提高企业管理运营确定性的软件系统上进行投入，并且要摒弃过去的采购逻辑，需要从运营逻辑的角度重新构建企业内部的信息流、数据流、资金流、物料流以及协同流；
2. 智能制造和机器人灵活生产线，以及柔性制造、定制生产、脉动生产线等，基本上需要大规模的硬件陈本投入和设备维护投入，在中小型制造业、配套性制造业和小型、单店服务业态上，是不可承受之重，因此智能制造向工业互联网的转型并构建与之相配套的产业生态，通过软件互联的方式，将信息转化为数据，将数据嵌入到流程，用流程来推动决策，这才是软件互联最大的价值；
3. 工业互联网不同与物联网，工业互联网是基于有效数据和作业流程的互联互通，而物联网则是更大维度上的万物互联，同样，考虑到企业运营成本以及穿越周期的目标，组织市场需要将自己的运营管理策略明确的调整为“由虚向实、由外而内”；
4. “工厂-消费者”以及“服务-消费者”的中间链路已经基本不具备继续缩短的可能，交通和信息技术的极限制约了组织市场从这个维度获取“生长”的可能，在不增加运营成本的基本上不会在出现更大程度的提升；
5. 在中国以及美国，直播和“拼多多”们已经形成了“工厂【仓库】-客户”之间的交易模式，中间渠道近乎归零，能够通过降低渠道价值带来的增长已经不多了；
6. 从宏观上来看，由于中国的生产效率提升已经不能再依靠“土地、人力和资本”，在基于当下“脱钩”的实际情况，在新兴市场上进行产业竞争的同时，意味着我们的商品需要和传统发达国家的商品在品牌优势、文化优势以及货币优势的基础上进行竞争，这更加意味着组织市场要想获得更大的发展空间，必须进行供给侧的升级，让自己从产品质量、响应速度、市场反馈、货币成本各方面，在运营上获得竞争优势；

第二部分：SaaS业务为客户提供的价值以及业务策略需要与自身和生态所处的阶段相关

基于以上判断，如果组织市场中的参与者，希望自己能够获得更快速的生长，并且在当今的市场环境中坚强的活下去，成为能够进入下一轮技术革命或增长周期的“幸存者”，他们应该做些什么呢？

有一句话我觉得挺合适的：天行健，君子以自强不息。潜龙勿用，阳在下也。终日乾乾，反复道也。或跃在渊，进无咎也。飞龙在天，大人造也。亢龙有悔，盈不可久也。 用九，天德不可为首也。

刚毅坚卓，发愤图强，力以自身，永不停息。

组织市场中所有角色，在当下最好的选择，就是凝练自身能力，重审自我认知，修习内功，让自己的身体足够灵活、强健，足以应对小规模的市场变化的同时，为自己面对更大层面的生态改变赢得适应的时间。

而在这个环节，企业的重心必然需要逐步的回到如何提升自身的经营效率上，以确保通过合作伙伴和外部资源获取客户的基础上，自身始终能够掌握足够的领先性和话语权。

这其中，我认为SaaS以及其整个行业所代表的“软件化+适配性+交付及服务”能力，恰恰是组织市场中每一个参与者所必须的，而这种必须性，也是SaaS业务可以并且一定可以增长的底层原因。

那么SaaS业务能够为组织市场的自身生长和发展提供什么价值呢？我们简单的归纳一下，在开放的生态体系下，SaaS能够为组织市场的用户提供的最核心价值：就是以软件为基础的，以数据的自动化流程解决复杂系统的不确定性问题。

1. 让管理层的运营管理更清晰、前瞻、准确、透明；
2. 让库存成本、资金成本、人力成本、运营成本、管理成本的投入效率更高；
3. 让营销的双向信息透传更准确、更快捷、更实时；

为了实现这些价值，SaaS业务在企业中的应用一般需要经历以下四个阶段：

1. SaaS业务首先要是一个好的软件工具，包括数据化+信息化+交互性；
2. SaaS业务想获得认可必须要能够具有行业化的适配性，包括行业流程、行业能力、行业场景；
3. SaaS业务想获得持续的留存并完成与组织的共同成长，需要实现交付及服务的能力，并且具备协助客户成功的能力；
4. 生态体系和知识能力的产生与共享；

第三部分：如何将我们的价值以及业务策略与客户形成互动，并最终完成交易；

在不同的阶段，SaaS业务所采取的不同的增长策略和范式。

• 来自于需求市场拉动的，以工具的采购行为主的增长；
• 来自于行业化适配后，带来的行业市占率、品牌声誉、知识沉淀形成的市场拓客效率上增长；
• 来自于交付及服务带来的留存率、客户裂变产生的增长；
• 基于构建生态体系后形成的不可替代性带来的增长；

1、来自于需求市场拉动的，以工具的采购行为主的增长

对于组织市场而言，其中哪些大型的、规模型组织在使用各类软件工具的时候，可选择性很高，包括自研、半自研、外采+二开、纯外采等方式，但对于中小型企业而言，选择的范围就很小，基本上只能采取外采的模式。所以从价值变现的场景上来看，这个阶段的价值变现是最简单的，SaaS出售工具，组织市场采买工具。

从客户视角出发，工具采购行为的增长源自三个最基础的客户场景：我听到你、我认识你、我选择你。而在这三个环节中，我认为最重要的是五个关键环节。

第一个关键环节；一个故事，我们要确保客户在这三个场景中，面对的始终是同一个你，而不是三个你或者更多个你。

从传播效率、品牌塑造、市场形象各个维度来看，我们都应该对外讲一个完整的故事，这个故事可以有很多的面，很多的细节，很多的枝干，但是他是一个故事，这样才能够让所有的受众知道我们面对的到底是一个什么样的公司，并提供了什么样的价值。

如何创造“一个故事”呢？

1. 倾听客户声音，这里并不是让我们去做客户证言，或者去采访百八十个客户得到客户的一致好评。倾听客户声音有两方面的考虑，一方面是去倾听那些不用我们的客户的声音，另一方面是倾听客户如何做自己生意的声音，这两种声音合在一起，会形成我们对客户市场更全面的了解。
2. 倾听员工声音，公司自己也是一个组织，它是由很多不同角色和类型的人组合而成，大家都有自己的目标和欲念，包括挣钱养家、也包括实现人生价值，但是加入到一个团队中以后，所有的人在耳濡目染中也会产生出对于公司所做事业，以及对于公司为客户创造了什么价值的理解，倾听他们的声音，能够让我们发现，在公司内部哪些尚未被发现的能力、知识或者技能。
3. 倾听社会声音，整个社会就是一个周期伴随着一个周期的运转，在不同的周期，我们需要把握处于萌芽或者上行期的趋势，顺应这个趋势往往会取得事半功倍的效果，而且，也可以借助社会广泛性媒体传播的助推，让我们自己的故事可以更快速的被广而告之；
4. 确认不能接受的部分，故事就有主题，就有倾向性，对于这个部分而言，我们首先要明确的，不是我们在故事里面讲什么，而是我们一定不会再故事里面讲什么。比如服务大客户的公司，故事里面就一定不要出现小企业的使用案例，比如服务门店类客户的公司，故事里面就不要出现供应链管理这类高大上的词汇；
5. 找到一句属于自己的话，这是一个故事最重要的点睛之笔，我们需要一句属于自己的话，这句话可以是我们创造的，也可以是我们修改的，也可以是我们从历史上不涉及知识产权的文字中找到的，但无论如何，我们需要一句属于自己的话，这样，我们才能够将客户、员工、社会所倾听到的浓缩为依据让大家都可以理解和认知的语言。

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