从0开始教你做CRM【1】：精准选择客户
一、为什么企业要精准选择客户？
1. 企业资源有限，不是所有的流量都是客户
首先，每个客户有自己不同的需求，对于公司提供的服务或产品来说，并不一定所有来光顾的客户都有购买的需求，企业不可能为所有的购买者都提供令人满意的服务。
其次，企业每增加一个客户，都会消耗一定的资源，无论是财力、人力还是物力，这些资源对于企业来说都是有限的，这就决定了企业不可能什么都做，不可能赚到所有客户的钱。
总之，流量多不代表销售量多，客户需求的差异以及企业资源的有限性，都使得企业应该将有限的资源用在目标客户身上，通过机制筛选出真正的目标客户，而不是不愿意购买或没有购买力的客户身上，否则会浪费资源但得不到结果。
1）案例解析：
为方便大家理解，以教育行业为例，我们的目标客户是已经年满18岁的上班族，因为18岁以下的客户一是没有购买力，无法挣钱且无法办理分期付款服务；二是还在学习阶段，很少有空参加课外学习。
在没有针对性选择客户群体，只追求更多流量的情况下，课程顾问有限的时间精力和时间一半会损耗在意向性或者购买力低的流量上，导致转化率非常低，投入多回报少。
那么从渠道筛选考虑的话，在线上广告落地页投放的时候，就应该设计相应的机制自动筛选掉18岁以下的客户；从客户筛选角度考虑的话，应该为18岁以下的客户打上标签，可以适当用较少的企业资源服务这部分流量。
2. 不是所有的购买者都能够为企业带来收益
美国人威廉·谢登的“80/20/30”法则认为：
顶部的20%的客户创造了企业80%的利润，但其中一半的利润被底部30%的非盈利客户消耗了。
也就是说，客户也是有优劣之分，并不一定“顾客就是上帝”，也有的客户会是魔鬼，他们有可能会破坏经营气氛、带节奏或者提出不合理的要求。有时候这些风险有可能会是企业面临损失，企业应该提前有所准备避免这样的风险。所以，客户质量其实在很大程度上决定着企业盈利的大小，应该选择有价值的客户，而不是来一个接受一个。
1）案例解析：
以教育行业为例，一般对一个意向客户转化流程是这样的：课程顾问会和意向客户沟通，随后拉意向客户进入私有社群，在社群中同时对这些意向客户进行产品宣导和转化，大幅度提升了一对一的转化效率。
但是这里面就存在了以上所说的风险点：如果社群中有很多客户，其中有一个魔鬼客户带负面节奏，那么整个群的其他人也会被带节奏，从而适得其反。所以在最开始的设计中就应该考虑到这样的情况，在客户与课程顾问的沟通中，系统可以监听到一些负面关键词区分出这部分用户；也可以在拉群的过程中，限制群内的人数，缩小意外情况的影响范围。
3. 客户选择错误可能会造成企业定位模糊
客户与客户之间是有差异的，企业提供的服务要与客户定位互相匹配，才能够在这个定位的领域建立起信任和护城河。
例如，为专业人士生产音响的企业，如果突然出击“大众音箱”的细分市场，无疑是非常危险的，这样会破坏它生产高大上印象的形象。相反，哪怕是在竞争激烈的市场，如果企业还是能够坚守主动选择其即将服务的客户，就能够树立鲜明的企业形象。
例如，劳斯莱斯之所以能够成为世界公认的名车，是因为它对客户背景有严加的考证和遴选，只卖给皇室成员、绅士名流、商界富豪；并且劳斯莱斯还有个规矩，就是坚决不会将车卖给钱财来历不明或者有黑社会背景的人。
综上，精准选择客户，既要选择优质客户，又要选择目标客户。
二、如何选择优质客户？
优质客户是指对企业贡献大的客户，给企业带来的收入大于企业支出的成本。也就是说，优质客户最起码的条件是能够给企业带来盈利。
菲利普·科特勒将一个有利益的客户定义为：
能够不断产生收入的个人、家庭或公司，其为企业带来的长期收入应该超过企业长期吸引、销售和服务该客户所花费的可接受范围内的成本。
什么样的客户才能算做优质客户呢？
- 有强大的购买动机
- 保证企业能够盈利
- 服务成本低
- 经营风险小
- 与企业建立长期的合作关系
该如何应用呢？
以这五个方向作为参考，定义该收集用户的哪些信息。如高动机用户关键词：很需要、想了解、有明确预算等。
例如，有一个产品叫循环智能（Recurrent AI），其中的一项服务就是通过AI技术在销售与客户的通话中进行智能监听，自动记录相关关键词并给客户打标，通过这些标签识别出优质客户。
当然优质客户与劣质客户是相对而言的，只要具备一定的条件，他们之间是有可能相互转化的。
三、如何选择目标客户？
1. 选择与企业定位一致的客户
就像找对象要找三观一致的对象一样，企业找客户也应该从实际出发，根据自身的定位和目标来筛选客户，选择与企业定位一直的一致的客户，这样才能降低不必要的经营成本，服务自己服务范围内的客户。
首先，应该在获客方面就选好与定位一致的渠道，高效获取目标客户。
例如，唯品会是专门做特卖的网站，售卖低折扣的旧货应该首选唯品会渠道；天猫是适合新品销售的渠道，它所面对的客户群倾向于购买正价新品，那么可以将新品的商品重点向天猫渠道倾斜。
其次，成功获取到目标客户之后，就只按照这批客户的核心需求去提供必要服务。
例如，马来西亚航空公司成立之初所针对的人群就是低收入群体，让收入低的群体能够支付的起机票，“廉价”是其经营理念。
那么在服务方面，为了降低成本不提供免费用餐或饮料，也不提供休闲娱乐的服务，乘客到了候机厅不能自己选择座位，并且为了不用聘请柜台服务人员，只能网上购票。
这种情况下，哪怕是有客户反馈投诉想要更好的服务，也应该看清自己真正的目标用户是什么样的。只提供必要服务，通过节省其他成本来服务目标用户的核心需求。
2. 选择有潜力的客户
有的客户可能在短期看来无法提供较大的价值，业务利润贡献还比较低，甚至可能带来损失，但是更应该看重这类客户在未来的价值。有潜力的客户需要培养，被培养出的客户会对公司更加有忠诚度。
例如，对于短期内无法提供较大价值的客户，可能很多公司会选择将这类客户“提出”，不再与他们联系和交易。但是这类客户可能会转手被竞争对手公司培养，美国银行就是通过服务传统的“低价值客户”而崛起的，这类客户在其他大的银行浪费了太多排队时间，但是美国银行为他们量身打造服务。
总之，服务其他公司淘汰的客户，从人性的角度上讲，这批客户有可能会更加忠诚和感激，公司有可能会为自己培养出强大的忠诚客户群。
3. 选择“门当户对”的客户
前面说到企业找客户就像找对象，要找三观一致的，但是除了三观一致，门当户对也非常有必要，三观一致能够建立关系，但是门当户对才能维持关系。
就如有些小企业可能比较热衷于大客户，但有于实力不相当，委曲求全，接受大客户的各种苛刻要求；但一旦这些大客户转变了方向，对于小企业来说是一笔巨大的成本损失。反之，大客户如果瞄上小客户，由于双方关注点不同，往往也会吃力不讨好，门不当户不对的关系维持起来需要更大的成本。
那么如何选择门当户对的客户呢？
1）判断客户能够带来大的收益
先判断目标客户对于企业来说是否有足够的吸引力，可以从以下几个维度分析：
- 客户想企业购买产品或服务的总金额；
- 客户增量购买和交叉购买；
- 客户的无形价值，包括规模效应、品牌效应、口碑价值等；
- 企业为提供产品或服务需要花费的总成本；
- 客户为企业带来的风险，如信用、资金、违约风险等。
2）判断自己的综合能力
企业的综合能力不能太凭借主观感知，而是客观上用客户获得的总价值减去客户获得的总成本来获得。也就是说，企业为客户提供的产品或服务价值减去目标客户需要小号的货币、时间、精力等成本。
3）寻找客户综合价值和企业综合能力两者的结合点，如下图：
A象限是企业应该重点选择和寻找的客户，其对企业的综合价值较高，而企业对其服务的综合能力也较高；B象限是企业应该择机选择的客户，这部分客户综合价值搞，但企业的服务能力有限，很难长期维持住客户关系。
C区域是企业应该消极选择的客户，尽管企业对其综合服务能力较高，但是客户价值有限，企业很难从这个区域客户上得到太多利润；D区域是企业应该放弃的客户群，一方面消耗服务成本，一方面这部分客户群也很难给企业带来利润。
四、总结
市场的竞争本质上是企业争夺客户的竞争，吸引、争取新客户、维持老客户是企业能够生存和发展的根本，有再好的产品但是没有客户和市场，也是没有价值的产品。
企业若是想在激烈的市场竞争中保持优势，就必须把良好的客户关系作为企业的宝贵资产和战略资源来进行有效的经营和管理。
企业与客户建立关系大致需要两个大的过程：
- 建立客户关系。
- 维护客户关系。
选择大于努力，只有选择正确了，才能为后面老客户关系的维系打下坚实的基础。
本文作者 @小猫雯
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